Мотивационный профиль и выбор мотивирующих мероприятий

Итак, поставив перед собой цель построения системы мотивации в компании, в этой главе мы рассмотрели такие вопросы, как опреде­ление приоритетности задачи мотивации персонала. Мы также обсу­дили проблему оценки лояльности и текучести кадров. Наконец, мы выяснили, как проводить диагностику мотивационной среды компа­нии, и поработали над формулировкой руководителем видения стра­тегической миссии компании.

Теперь перед нами стоит задача выбора мотиваторов и мотивиру­ющих мероприятий. Для этого необходимо вспомнить, что система мотивации может быть персональной, сегментированной и общекор­поративной. Выше мы обсуждали персональные мотиваторы и с этой целью выявляли мотивационные профили ключевых сотрудников. Есл^ поставлена задача мотивировать отдельных, наиболее ценных сотруд­ников, необходимо опираться на материал главы 3.

Однако мотива циопный профиль имеет не только конкретный че­ловек, ной персонал отдельного подразделения или компании в целом. Ее ли с I иш задача разработки сегментированных (для подразделения) или обиикорпоративпых мотиваторов (для всей компании), необхо­димо выявить могивационный профиль сотрудников данного подраз­деления или всех работников организации.

Решая задачу определения мотивационного профиля конкретного сотрудника, необходимо о1ветить на гакие вопросы.

• Какая самая важная, доминирующая потребность проявляется у это -

го работника в настоящий момент? Чего он больше всего хочет? ® В течение какого периода времени необходимо обязательно удо­влетворить выявленную доминирующую потребность при помо­щи персональных мотиваторов, направленных на данного работ­ника?

® Какие сопутствующие (фоновые) потребности есть у этого со­трудника? Если по каким-то причинам компания не может удо­влетворить доминирующую потребность сотрудника, чем можно временно компенсировать эту задержку?

* £ v ;л» • л- At .1 е w> хшюь" л ятл зиоелдон-аижапггм <i

В небольшой компании работает молодой, активный и амбициозный со­трудник N. Компания была учреждена недавно, и он поступил работать в надежде на быстрый рост заработной платы: у него недавно родился ребенок и жена была в декретном отпуске по уходу за малышом. Про­шло полгода, но руководство задерживало повышение заработной платы в связи с необходимостью вкладывать деньги в развитие компании. До­минирующая потребность сотрудника в более высоком заработке в бли­жайшее время не могла быть удовлетворена по объективным причинам.

Фоновой потребностью у сотрудника выступало желание карьерного роста, а вакансия начальника отдела продаж в компании была свободной. Было принято решение назначить N начальником отдела, пока без повышения заработной платы, но с перспективой ее повышения через полгода при получении прибыпи в результате эффективной работы отдела продаж.

Как показало дальнейшее развитие событий, решение руководства о на­значении сотрудника N начальником отдела было правильным. Через полгода отдел вышел на высокие показатели, что позволило руководству компании повысить сотруднику N заработную плату.

При решении задачи определения мотивационного профиля отдель­ного подразделения необходимо ответить на следующие вопросы.

• Знаете ли вы, чего хочет подавляющее большинство (70-80 %) сотрудников данного отдела?

• Какие потребности для большинства сотрудников данного отде­ла — доминирующие?

• Какие потребности для большинства сотрудников отдела высту­пают сопутствующими, фоновыми?

1Л #jyi 'тШ .цдил^ чипа » г w^fe "jr                                                                                                « >1 щ xut ■• гстг < л*,                                                   t i                                                                            i                  » «•                                                    . ui«

Руководитель отдела продаж решил обучать своих сотрудников техноло­гии клиенто-ориентированных продаж. Однако он столкнулся с нежела­нием работникоз посещать тренинг. При опросе людей выяснилось, что они находились в состоянии утомления и их доминирующая потребность была не столько в обучении, сколько в отдыхе, восстановлении работо­способности. Учитывая эту потребность, в программу тренинга продаж были включены упражнения антистрессовой поддержки, направленные на релаксацию слушателей.

В результате все слушатели тренинга показали высокую учебную мотивацию. После того как при помощи антистрессовых техник было снижено их утомле­ние, формирование навыков продаж оказалось более эффективным.

С целью решения задачи определения мотивационного профиля компании в целом необходимо ответить на следующие вопросы.

• Знаете ли вы, чего хочег большинство ваших сотрудников? Зна­ете ли вы десять важнейших для большинства сотрудников вашей компании потребностей (15)?

• Проранжируйте десять потребностей в зависимости от ответов сотрудников. Какие из этих десяти потребностей выступаютдо- минирующими (первые четыре-пять позиций в списке потреб­ностей), а какие — фоновыми (шестая-десятая позиции)?

• Какие потребности необходимо удовлетворить уже сейчас? От- носительно каких потребностей могут быть разработаны мотива­торы в перспективе?

Руководитель небольшой компании, в которой работают преимуществен­но молодые сотрудники, поручил менеджеру по персоналу провести анке­тирование сотрудников и по результатам опроса составить список десяти актуальных для них потребностей (Приложение 2).

Был получен такой список актуальных потребностей сотрудников ком­пании.

• Признание и одобрение хорошо выполненной работы со стороны руко­водства.

• Интересная работа, требующая творческого подхода.

• Работа, которая создает условия для самовыражения и заставляет раз­вивать свои способности.

• Хорошие шансы продвижения по службе.

• Оплата, связанная с результатами труда (дифференцированная зара­ботная плата).

• Стабильный заработок.

• Работа, позволяющая думать самостоятельно.

• Общение с коллегами.

• Высокая степень ответственности.

• Сложная и трудная работа.

За основу разработки системы корпоративных мотиваторов были взяты первые пять потребностей, и она состояла из следующих действий и ме­роприятий.

• Обязательное поощрение и благодарность в адрес успешных сотрудни­ков, выраженная руководителем на совещаниях.

• Поиск новых, нестандартных, креативных задач для сотрудников.

• Внимание к предложениям со стороны наиболее активных и инициа­тивных сотрудников по поводу предложений ими новых проектов.

• Создание перспектив для вертикальной и горизонтальной карьеры внут­ри компании.

• Доработка критериев дифференцированной оплаты труда.

Как проводить анкетирование сотрудников с целью выявления сегментированных или общекорпоративных мотиваторов

Технологии анкетирования были рассмотрены в главе 5. Рассмот­рим конкретные вопросы, связанные с анкетированием по выявлению актуальных потребностей сотрудников, т. е. с определением их моти- вационного профиля.

Для выявления мотивационного профиля подразделения или ком­пании можно применить анкету, данную в Приложении 2. С целью получения более открытых ответов анкета используется в анонимной форме, поэтому желательно убрать «паспортичку», представленную в конце анкеты.

Напомню, что анкета может быть также применена для выявления индивидуального мотивационного профиля отдельных, ценных со­трудников. В этом случае та же анкета используется с указанием фа­милии и имени сотрудника, выступающего респондентом.

Соответственно, в случае поиска персональных мотиваторов необ­ходимо разрабатывать систему мотивационных мероприятий для кон­кретных сотрудников, учитывая их доминирующие потребности.

Первый вопрос анкеты «Проранжируйте по 10-балльной системе факторы, которые, на ваш взгляд, могут повысить вашу производи­тельность труда» направлен на выявление факторов, способствующих повышению эффективности работы респондента. Ответы на первый вопрос анкеты используются при разработке системы магиваторов в под­разделении или компании.

Второй вопрос «Проранжируйте по 10-балльной системе факто­ры, которые, по вашему мнению, делают работу привлекательной» нацелен на выявление привлекательных условий труда. Ответы на второй вопрос анкеты составляют основу для улучшения атмосферы в подразделении или компании, а также повышения удовлетворения сотрудников и укрепления их лояльности компании.

Результаты, полученные при ответах сотрудников на третий вопрос «Выберите условия, которые вам не нравятся в вашей работе, и оце­ните их по 10-балльной системе», помогут выявить их демотиваторы. Ответам на этот вопрос необходимо уделить внимание, особенно если анкетирование проводится с целью коррекции имеющейся системы мотивации персонала, ставшей неэффективной. Следует отказаться отдемотиваторови разработать конкретные мероприятия, компенси­рующие отрицательное воздействие демотиваторов на эффективность сотрудников.

Например, если большинство сотрудников в качестве неприятных условий отметили фактор «Меня не поощряли или не разрешали участ­вовать в программах обучения и повышения квалификации персона­ла», необходимо перестроить план обучения и включить в число обу­чающихся большее количество сотрудников.

Последний, четвертый вопрос «Напишите, какие другие условия работы являются для вас важными» поможет определить те факторы, которые не указаны в трех предыдущих вопросах анкеты.

Разумеется, если бизнес, которым занимается компания, имеегсвою специфику, то факторы, перечисляемые в трех первых вопросах, мо­гут быть заменены на условия, специфичные для данной компании.

Как обрабатывать результаты анкетирования

Каждый респондент проводит ранжирование потребностей по де­сятибалльной системе. Десять баллов необходимо поставить самой важной потребности, девять баллов - следующей по степени важ­ности, восемь баллов — важной, но еще менее важной, чем вторая потребность, и т. д. по степени убывания значимости потребности для отвечающего и, соответственно, по степени снижения баллов.

При формировании общего списка потребностей по группе опро­шенных сотрудников отдела или компании каждой потребности необходимо приписать определенное место (ранг). Для этого не­обходимо просчитать среднее арифметическое по каждой потребно­сти. Каждая потребность в списке получает определенное место (ранг), соответствующее среднему арифметическому от тех рангов, которые были поставлены сотрудниками.

11         ' «•«, I X             -V    ЛЛ.-Л * tlAXi.                 - 1 .~r » 1 II III МИШ НИМ iHH ИИ I» II» I — I Ml 11 ■ II IЦ I » ■■

В IT-подразделении численностью 17 человек высокую оценку получи­ла потребность «Интересная работа, требующая творческого подхода», которая занимала первое место в списке пяти актуальных потребностей сотрудников. Оценка этой потребности получила 9,3 балла, что составило самое большое по значению среднее арифметическое от всех баллов по данной потребности.

Средний балл рассчитывается по каждой актуальной потребности. Соот­ветственно полученному среднему баллу каждая из них занимает опреде­ленное место в списке.

Разумеется, можно сделать список из десяти потребностей и по каждой из них рассчитать средний балл, однако для эффективной мотивации со­трудников небольшой команды может быть достаточным список из пяти актуальных потребностей.

В нашем примере с сотрудниками IT-отдела список потребностей с указа­нием средних баллов по каждой актуальной потребности выглядел так:

• интересная работа, требующая творческого подхода (9,3 балла);

• работа, которая создает условия для самовыражения и заставляет раз­вивать свои способности (6,9 балла);

• работа, позволяющая думать самостоятельно {5,7 балла);

• сложная и трудная работа (4,8 балла);

• оплата, связанная с результатами труда (4,3 балла).

Как выбирать мотивирующие мероприятия на основе результатов анкетирования

Выбор мотиваторов, как правило, не вызывает особых трудностей. Главное состоит в том, чтобы реализовать выбранные мотивационные факторы и проследить их эффективность в отношении стимулирова­ния успешности работы персонала.

Так, в нашем примере на основе списка выявленных в анкетиро­вании пяти актуальных потребностей сотрудников IT-отдела можно говорить о том, что основным мотиватором для них выступает солер- жание работы, позволяющее проявить себя и развить свои способно­сти. Руководство отдела провело «мозговой штурм» по поиску новых идей работы подразделения.

Кроме того, в отделе была перестроена система контроля за резуль­татом работы. Сотрудники, особенно наиболее компетентные из них, получили большую самостоятельность.

Перед руководителем отдела и бухгалтерией была поставлена залача разработки четких и однозначных критериев оценки результатов IT- разработок с целью введения в подразделении дифференцированной оплаты труда.

Приведу список мотивирующих мероприятий, которые я наблюдаю в компаниях и банках.

• Продвижение по службе.

• Разработка системы рангов работников.

В агентстве «Миэль-Недвижимосты» разработана система рангов для успешных работников, приносящих прибыль компании, — звания сере­бряного, золотого и платинового маклеров. Работники, заслужившие та­кие ранги, получают значки из соответствующего металла. Их успех широ­ко пропагандируется в компании.

• Публичное признание высоких результатов работы на итоговом совещании.

• Увеличение размеров и улучшение дизайна служебного кабинета.

• Замена модели служебного автомобиля на престижную западную

модель.

• Специальные статьи в корпоративной прессе.

Например, в банке «Московский Капитал- в корпоративной газете «Mos- CapWorld» разработана рубрика «Хит-парад». Газета есть в каждом подраз­делении банка, а также предлагается в операционном зале для клиентов. В ней печатаются материалы, пропагандирующие активных сотрудников. Так, в № 3 за июль 2005 года в этой рубрике напечатан материал о со­трудниках банка, чьи фамилии наиболее часто упоминались в СМИ и Ин­тернете за последний квартал. Таким образом, банк не только поощряет инициативных работников, но и пропагандирует их активность по рекла­мированию банка.

• Сообщение и фотографии на специальных стендах (Доски по­чета).

• Специальные поручения как выражение доверия высшего руко­водства.

• Почетные корпоративные знаки отличия.

• Широкое информирование всего персонала компании о дости­жениях группы сотрудников.

тт гт ут- "* '                           ^ wpiJ irjuiaagw мадш мш йш шш вшв мшшшшшшшб в ш и йшш&мшк                                              а —ш ш                                                     w

На Брянском мясокомбинате были созданы видеосюжеты об увлечени­ях успешных сотрудников, которым они отдают свое внерабочее время (разумеется, были выбраны самые позитивные увлечения). Собранный материал объединили в одну видеокассету и подарили всем сотрудникам на очередном итоговом совещании.

• Организация торжественных обедов в честь сотрудников, внес­ших высокий вклад в успехи компании.

«УУ-.-учиюллагкигс,-,. -а,т-'.уц. t v»i w                                                                                                                                                                                                                                                                         —— ■WWW**—'*^M « —.............................................................................................. ................. ......................... '

В компании ConocoPhillips провожали на пенсию одного из ведущих со­трудников. В середине дня в зале был организован фуршет для всего пер­сонала. Президент компании и топ-менеджеры произнесли торжествен­ные речи. Почетномусотруднику, провожаемому на пенсию, были вручены памятные подарки, его пригласили работать консультантом в компании.

t Направление наиболее успешных работников на обучающие се­минары и тренинги.

• Направление успешных работников на конференции, семинары и выставки.

• Организация групповых экскурсий и поездок.

• Вручение сувениров всем членам группы.

• Устное выражение благодарности за хорошо выполненную рабо­ту, произведенное сразу же после се завершения.

• Беседа с руководством о результатах работы.

⇐ Предыдущая18192021222324252627Следующая ⇒

Поделиться: