Внедрение, поддержка и коррекция системы мотивации в компании

С целью внедрения, поддержки и коррекции системы мотивации в компании и ее подразделениях необходимо постоянно уделять вни­мание решению двух задач: мониторингу мотивационной среды, а также эффективности воздействия мотивационных факторов на ус­пешность работы сотрудников. Разберем каждую из этих задач более подробно.

Мониторинг мотивационной среды

Мы обсуждали в этой главе, что мотивационная среда создает усло­вия для действия мотиваторов. Без мотивационной среды система мо­тиваторов будет «работать» менее эффективно или вообще не сможет оказывать позитивного влияния на производительность сотрудников. Более того, при отсутствии тех или иных условий мотивационной сре­ды факторы мотивации могут превратиться в демотиваторы.

Так, если даже материальный мотиватор, наиболее популярный в рос­сийской практике мотивации персонала, не соответствует интересам и потребностям работника, его воздействие не улучшает производи­тельность, а наоборот, снижает.

J а» sn * ...................  ж, «.л-w «ми* ««uoi^MMaMrMWi*                               uvm» 'w «чс №tv«        mCw»»» л-ли.

Сразу же после окончания института Екатерина поступила на работу в мо­лодую. динамично разбивающуюся компанию. В первые полгода она уча­ствовала в разработке и внедрении нового проекта, связанной, с расши­рением ассортимента информационных услуг, продаваемых компанией.

Глава 6. Построение системы нематериальной мотивации в компании [ 183 ]

Проект был успешно реализован, и все его разработчики получили пре­мию. в том числе и Екатерина.

Она обратилась к руководству с просьбой о том, чтобы вместо премии по­сетить за счет компании пятидневный тренинг общения с VIP-квиентами, который ока нашла в Интернете и программа которого ее привлекла. При взаимодействии с солидными и влиятельными клиентами Екатерина чувствовала смущение и зажатость, от которых хотела бы избавиться на тренинге. Однако руководство отказало ей в просьбе, сославшись на то, что в компании много работы и выделить пять дней для учебы не пред­ставляется возможным.

После получения отказа у Екатерины снизилась зффеюивнасть, несмотря на то. что она получила премиальные. Примерно через три месяца она начала искать работу в другой компании. В общении с консультантом де­вушка так объясняла свое решение: «Я — молодой сотрудник и нуждаюсь скорее не в материальныхсгимулах (хотя, как известно, деньги ни для кого не лишние), а в обучении. Мне надо учиться, потому что в институте дава­ли в основном теоретические знания. Нас не учили правильно общать­ся с клиентами — теперь, немного поработав, я вижу, что мне не хватает именно этого. Я отдала в рекрутинговое агентство свое резюме, в котором основным условием указала свою потребность в обучении. Если в ком­пании принято обязательно планировать обучение новых сотрудников, я перейду работать туда».

Напомню, что для создания мотивационной среды в компании не­обходимо рсадизовыват!. и поддерживать такие условия.

• Определить результаты, необходимые и полезные для компании.

• Сформулировать понятные доя сотрудников критерии оценки их работы.

• Следить за тем, чтобы результаты работы сотрудников, необхо­димые и полезные д\я компании, были объективной однозначно измеримыми, т. е. выраженными в цифрах объема работы и вре­мени продолжительности работы.

• Выяснить степень сложности задачи для сотрудников, посколь­ку результаты работы, за которую они получают вознаграждение, должны быть соотнесены с их возможностями, т. е. не быть для них слишком тяжелыми или слишком легкими.

• Выделитт, виды работы, в которых должно быть поощрено само участие сотрудника, например переговоры, разработка нового проекта и др.

• Сформировать у сотрудников уверенность в объективной и од­нозначной оценке их работы.

• Разработать конкретные вознаграждения за высокие результаты, полученные сотрудниками.

• Вознаграждения должны быть соотнесены с потребностями со­трудников, т. е. быть интересными для них и ожидаемыми ими, а также своевременными.

• В компании и подразделениях должна быть организована широ­кая информированность сотрудников о системе мотивации, раз­работанной в компании или подразделении.

• Отношения между работниками должны соответствовать уровню их успешности.

Для того чтобы осуществлять поддержку мотивационной среды ком­пании или подразделения, необходимо регулярно получать информа­цию о том, как сотрудники оценивают перечисленные выше условия. Для этого время от времени проводится интервью с ключевыми ра­ботниками и неформальными лидерами в подразделении (компании). Кроме того, рекомендуется регулярно проводить анкетирование со­трудников.

Регулярность получения обратной связи от персонала по поводу условий мотивационной среды зависит от этапа развития и численно­сти персонала. Для молодой, динамично развивающейся компании это могут быть частые «диагностические срезы», чтобы вовремя отсле­живать общественное мнение сотрудников по наличию или огсутствию тех или иных условий мотивационной среды. Для «зрелой» компании, в которой система мотивации уже давно разработана и с успехом ре­ализуется, это могут быть более редкие исследования, направленные в основном на своевременное получение информации о том, «рабо­тает» или «не работает» то или иное условие мотивационной среды.

Тем не менее, поскольку позиции сотрудников динамично меняют­ся, введем норму регулярности получения обратной связи от персона­ла как для молодой, так и для «зрелой» компании: проводить изучение мнений сотрудников с периодичностью один раз в квартал - отлично, один раз в полугодие — хорошо, реже — удовлетворительно (анкета в Приложении 4).

Как работать с результатами интервью и анкетирования, чтобы улуч­шить мотивационную среду подразделения (компании)?

v '                                     -                                           >                                                         г*»**—штшмтежт,х*л>-,                                                                                                                                      т.ч-,:t пп г

В результате опроса сотрудников было выяснено, что примерно 30% от числа опрошенных не знают, какие вознаграждения они могут получить в результате успей.ной работы. Другими словами, в компании недостаточ­но хорошо реализуется условие информированности персонала о системе мотиваторов, разработанных в организации. В результате для каждого руководителя подготовили «Папку по системе мотивации», в которой были собраны документы и инструкции по мотивации сструдников.

Кроме того, на совещании, посвященном улучшению мотивационной сре­ды компании, с установочным докладом выступил генеральный директор, а с подробной информацией — директор по персоналу. В результате каж­дый линейныи руководитель, присутствующий на совещании, получил бо­лее точную ориентировку в условиях мотивационной среды и имеющейся в компании системе мотиваторов. Теперь каждый работник мог подойти к своему непосредственному начальнику и точно выяснить, за какие ре­зультаты и какие именно вознаграждения он может иметь. Кроме того, по корпоративной электронной сети б-»1ли разосланы инфор­мационные листки. в которых четко, понятно и лаконично была представ­лена информация по системе мотивации, разработанной в компании. Было также указано, у кого из руководителей можно получить более под­робную и конкретную информацию. В качестве таких руководителей были названы: непосредственный начальник (подразделения) и директор по персоналу.

Знаниелюдей о том. что за старательность и высокую эффективность они могут получить дополнительное нематериальное или материальное воз­награждение кроме установленной заработной платы, безусловно, повы­шает их желание производительно работать.

Приведу еще один пример, связанный с несвоевременностью мо тивации сотрудников.

лч ттжл мЯМпяМаММ -о ^ даымя ИМРИТТ                                                                                                                               И HJ Г> Г Я »Ч -.nan-w. i-tta.' —.rit.

При анкетировании выяснилось, что околобб % сотрудников подразделе­ния отметили, что вознаграждения за высокие результаты в работе они получают с опозданием, уже тогда, когда перестали их ожидать. Поэтому вознаграждение не радует их, не формирует желания работать с вдохно­вением и полной отдачей сил.

По результатам анкетирования был перестроен график вознаграждений. Поздравления с традиционными праздниками и днями рождений ведущих сотрудников теперь проводились своевременно, что улучшило мотиваци- онную среду в компании.

Мониторинг системы мотивации

Итак, в компании созданы корпоративные мотиваторы, в том числе составлен корпоративный кодекс, в котором сформулированы мис­сия и видение стратегического направления деятельности организации. Кроме того, разработана и реализована система мотивации на основе анализа потребностей сотрудников и соответственно их мотивацион- ному профилю. Построена и успешно работает система персональной мотивации ключевых сотрудников сучегом их характера и интеллек­туального стиля работы.

Однако не стоит останавливаться на достигнутом. В работе с пер­соналом задача мотивации — одна из самых сложных и требует по­стоянного внимания и контроля.

В главе 1 мы анализировали трудности, связанные с разработкой и поддержкой мотивационных мероприятий. Примеры, приведенные в этой главе, показывают: если вовремя не изменены или не заменены мотиваторы, которые когда-то были действенными, они либо теряют свою эффективность, либо превращаются в демотиваторы.

«Устаревание» мотиваторов связано с изменением состава сотруд­ников в компании, уходом одних работников и приходом новых спе­циалистов.

Кроме того, сотрудники, стабильно работающие в компании, меня­ются в ходе роста и приобретения жизненного и профессионального опыта. Несколько лет назад у них были одни потребности, а сейчас — совсем другие. Мотивационный профиль человека постоянно изменя­ется, и этот факт следует учитывать на этапе поддержки, мониторинга и коррекции системы мотивации персонала.

т/жл-.ivn».•ттштштятт»тг■ IT. «ТШ»яттт*ташвшштты»а*V< . v--t тяг.»-г* v УЖ.                                                                                                                                                                                        ЩЩЫЬДРМ—>——мд>—i——>

Александр работает в компании уже 14 лет. Он стоял «у истоков-, много лет назад «раскручивая» компанию. Сейчас он и его коллеги составляют •ядро» компании и занимают ведущие позиции.Александр стал руководи­телем производственного подразделения. В его подчинении — несколько десятков человек.

В начале основным мотиватором для Александра и его единомышленни­ков выступал рост и развитие компании. Работы было много, часто труди­лись без выходных. Но успехи радовали, никто не думал о том, чтобы иметь какое-то особое вознаграждение за труд, кроме заработной платы.

Примерно через четыре года компания разрослась, и ведущие сотрудники стали зарабатывать солидные деньги. Система материальных стимулов в этот период была ведущей в компании.

Но сейчас, когда в организацию пришли молодые, грамотные сотрудники, Александр стал ощущать недостаток современных знаний. Высокая зара- ботная плата постепенно стала терять для него свое значение: ребенок вырос, семья давно поселилась в новой квартире. Несколько лет назад были куплены дача и хорошая машина.

Теперь Александр был заинтересован не столько в высокой заработной плате, сколько в стабильности своего положения в организации. После размышлений о том, как реально обеспечить себе стабильную работу в компании, он пришел к выводу, что надо учиться, чтобы составить до­стойную конкуренцию молодым коллегам. Ведущим мотиватором для Александра стала возможность повышения профессиональной компе­тентности.

Как и в случае мониторинга мотивационной среды, для коррекции системы мотивации в компании необходимо регулярно делать «диа­гностические срезы» : проводить интервью с ведущими сотрудниками и анкетирование персонала.

Регулярность получения обратной связи по оценке действия фак­торов мотивации зависит от таких условий:

• этап развития компании;

• численность персонала;

• снижение лояльности персонала, повышение критики сотрудни­ков в адрес руководства;

• возникновение в компании повышенной текучести, причиной которой может быть неудовлетворительная система мотивации;

• исчерпанность финансовых возможностей компании в плане ма­териальной мотивации сотрудников и необходимость в поиске дополнительных факторов нематериальной мотивации;

• изменение мотивационного профиля сотрудников;

• игнорирование (пропуск) сотрудниками общих корпоративных мероприятий (например, праздников);

• отказ от выполнения распоряжений руководства группой сотруд­ников (или единичными сотрудниками);

• увеличение случаев абсентеизма среди работников (немотивиро­ванного пропуска рабочих дней);

• резкое снижение эффективности работы в конкретном подраз­делении;

• повышение уровня конфликтности в подразделении.

Во всех этих случаях для выяснения причин необходимо провести оценку действия мотивационных факторов. С этой целью необходи­мо провести интервью (беседу) с ключевыми сотрудниками и нефор­мальными лидерами в подразделениях. Если проблема имеет систем­ный характер и проявляется у подавляющего большинства сотрудников подразделения или компании, рекомендуется провести массовое и ано­нимное анкетирование. В результате анализа выявленных причин воз­никшей ситуации необходимо провести комплекс мер по коррекции системы мотивации в компании.

IM4JM * v.ixurаатляш г ж                                                                                                     чде^льа-.ччу-.ч-тгттч                                                                                                           ••.»-«t*v-лм-                                                                                                                                                                  »«.---------- *—.i Ы

В российской компании, занимающейся продажей издательских услуг, между отделом продаж и производственным отделом в течение месяца резко повысился уровень конфликтности. Менеджеры по продажам об­виняли производственников в том, что их дизайнеры предлагали неин­тересные идеи для визиток и поздравительных открыток, а издательский цех задерживал выполнение заказов.

Сотрудники производственного отдела, в свою очередь, говорили о том. что менеджеры по продажам «идут на поводу у клиентов», стараясь угодить им в ущерб получению прибыли для компании. Кроме того, они объяс­няли. что подготовка макета к изданию, а также издание печатной про­дукции — это длительный процесс, имеющий свои обязательные этапы, которые пропустить или ускорить нельзя.

С целью выяснения причин конфликта между подразделениями HR-ме- иеджер провел интервью с ключевыми сотрудниками конфликтующих под­разделений. Выяснилось, что сотрудники отдела продаж находятся на «особом счету» у директора компании. Он часто хвалит их на совещаниях, подчеркивая, что они приносят основную прибыль для компании, для них регулярно организуются обучающие тренинги. В отношении производ­ственного отдела в компании реализуется другая политика: их часто кри­тикуют и высказывают недовольство.

Такой избирательный стиль управления выступал демотиватором для пер­сонала как первого, так и второго отделов. Для менеджеров по прода­жам слишком частые похвалы со стороны директора оказались «пусковым механизмом» для повышения претензий в адрес сотрудников производ­ственного отдела. У последних, в свою очередь, возникали чувства не­справедливости и обиды.

В результате выяснения причины конфликта было принято решение изме­нить такой корпоративный мотиватор, как празднование общенародных праздников.

До этого праздничные мероприятия проходили отдельно по подразделе­ниям. Теперь первый праздник, посвященный Новому году, прошел сов­местно. Персонал был вывезен в пансионат, где в большом зале за общим столом присутствовали все сотрудники. Консолидирующая функция такого мероприятия проявилась уже в середине января: уровень конфликтности снизился.

Кроме того, для руководителя был разработан «пакет» рекомендаций по изменению стиля управления и более объективномуотношению к сотруд­никам отдела продаж и производственного отдела. К началу февраля конфликт между подразделениями продаж и производ­ства был полностью урегулирован.

Заключение

Построение эффективной системы мотивации персонала и компа­нии — самый важный и, пожалуй, самый сложный вопрос. Мы об­судили практически все этапы разработки, поддержки и мониторинга мотивационной среды и системы мотиваторов в компании.

Теперь задача читателя состоит в том, чтобы практически реализо­вать те идеи книги, которые вызвали у него интерес и показались ему практически полезными.

В заключение хочу пожелать успеха в практическом решении про­блемы мотивации персонала!

С уваэ/сением, Наталья Самоукина Москва, сентябрь, 2005

Приложение 1 Анкетирование с целью оптимизации кадровой политики компании

Анкета

Слгр/сба персонала проводит анкетирование сотрудников с це­лью оптимизации кадровой политики нашей компании. Ваше мнение будет обязательно учтено при разработке мер по с ни - усению текучести персонала в организации.

1. Сколько времени вы работаете в нашей компании?

2. Довольны ли вы своей работой в нашей компании?

• Да.

• Скорее да.

• Затрудняюсь ответить.

• Скорее нет.

• Нет.

3. Проранжируйте по степени значимости факторы, которые пред­ставлены ниже (по 7-балльной системе).

• Содержание работы.

• Условия работы.

• Перспектива построения карьеры.

• Повышение профессионализма.

• Заработная плата.

• Отношения с руководством.

• Атмосфера в команде.

[ 192 ] Приложение 1 4. Какие еще условия работы важны для вас? (напишите)

5. Отметьте, пожалуйста, то утверждение, которое еоотиетстиусч вашей позиции.

• Я удовлетворен (а) работой в компании и не хотел(а) бы менять место работы.

• Я удовлетвореи(а) работой в компании, но хотел(а) бы сменить место работы по объективным обстоятельствам.

• Я не удовлетворен(а) работой в компании, но не хотел (а) бы менять место работы.

• Я не удовлетворен (а) работой в компании и хотел(а) бы сменить место работы.

• Я не задумывался (не задумывалась) над этим вопросом.

6. Напишите, пожалуйста, ваши пожелания по улучшению деятель­ности нашей компании:

7. Если вы считаете нужным, напишите, пожалуйста, свои фами лию, имя и отчество: 

Спасибо за ваши ответы/

Приложение 2 Анкетирование с целью разработки эффективной системы мотивации-1

Анкета

Уоао/саемые коллеги! Руководство и служба персонала прово­дят анкетирование с целью разработки эффективной системы мотиваг^ии. Ответьте на вопросы, предлагаемые в этой анкете, ваши ответы обязательно будут учтены при построении систе­мы мотивации в нашей компании.

1. Проранжируйте по Ю-балльной системе факторы, которые, на ваш взгдяд, могут повысить вашу производительность труда.

• Хорошие шансы продвижения по службе.

• Стабильный заработок.

• Оплата, связанная с результатами груда (дифференцированная заработная плата).

• Признание и одобрение хорошо выполненной работы со сторо­ны руководства.

• Работа, которая создает условия для самовыражения и заставляет развивать свои способности.

• Сложная и трудная работа.

• Работа, позволяющая думать самостоятельно.

• Высокая степень ответственности.

• Интересная работа, требующая творческого полхода.

• Общение с коллегами, партнерами и клиентами.

2. Проранжируйте по 10-балльной системе факторы, которые, пс

вашему мнению, делают работу привлекательной.

• Работа без большого напряжения и стресса.

• Удобное расположение офиса.

• Отсутствие на рабочем месте шума и каких-либо загрязнений.

• Работа с людьми, которые мне нравятся.

• Хорошие отношения с непосредственным начальником.

• Достаточная информация о том, что вообще происходит в ком­пании.

• Стабильная работа без угрозы увольнения.

• Гибкое рабочее время (гибкий график).

• Справедливое распределение объемов работы.

• Дополнительные льготы. Напишите, какие:_____________________

3. Выберите условия, которые вам не нравятся в вашей работе, и оцените их по 10-балльной системе.

• Ко мне несправедливо относится непосредственный руководи­тель.

• Мой заработок обычно ниже, чем у других работников, выпол­няющих такую же работу.

• Мне часто поручается выполнять большие задания, делать менее престижную работу, чем другим работникам с аналогичными обязанностями.

• Я редко выполняю работу, соответствующую моей квалификации.

• Меня не принимают или не приглашают участвовать в совмест­ных развлечениях после работы (праздниках, совместных посе­щениях оздоровительных, спортивных и других мероприятий).

• Меня не поощряли или не разрешали участвовать в программах обучения и повышения квалификации персонала.

• У меня не было доступа к неформальным каналам и к допол­нительным источникам информации, необходимым мне для работы.

• Меня давно не повышали в должности.

• Мне давно не повышали заработную плату.

• У нас (в компании или подразделении) плохая психологическая атмосфера.

4. Напишите, какие другие условия работы являются для вас важ­ными:

Ф.И.О._________________________________

Лолж ность_________________________

Образование_________ ______________

Общий стаж работы

Стаж работы в нашей компании_________

Подразделение, в котором гзы работаете

Спасибо за ваши ответы!

Приложение 3 Анкетирование с целью разработки эффективной системы мотивации-2

Анкета

Уваушемые коллеш! Руководство компании и слуусба персона­ла проводят анкетирование с целью разработки эффективной системы мотивации. Ответьте на вопросы, предлагаемые в ан­кете. Ваши ответы обязательно будут учтены при построении системы мотивации в нашей компании.

1. Проранжируйте по Ю-балльной системе факторы, которые могут повысить вашу эффективность.

• Самостоятельность в работе.

• Стабильная работа без угрозы увольнения.

• Возможность повышать профессиональный опыт.

• Работа в подчинении авторитетного руководителя.

• Справедливая оценка работы.

• Возможность видеть результаты своего труда.

• Перспектива карьерного роста и возможность стать руководи­телем .

• Достаточная информация о том, что происходит в компании, учас­тие в решении актуальных проблем компании.

• Решение амбициозных задач и возможность проявить свои кон­курентные преимущества.

• Возможность видеть результаты своего труда.

2. Проранжируйте по Ю-балльной системе факторы, которые, по вашему мнению, делают работу привлекательной.

• Признание и одобрение хорошо выполненной работы со сторо­ны руководства.

• Работа, которая создает условия для самовыражения и заставляет развивать свои творческие способности.

• Миссия и ценности компании.

' • Сложная и трудная работа с высокой степенью ответственности.

• Общение с коллегами, партнерами и клиентами.

• Работа в сплоченной команде.

• Забота руководства о здоровье сотрудников (горячие обеды, ме­дицинская страховка, занятия спортом и др.).

• Техника безопасности на рабочем месте, хорошая экология ра­бочего места (кондиционер, отсутствие шума и загрязнений).

• Позитивная атмосфера в компании (подразделении), радостный труд, работа с людьми, которые нравятся.

• Красивый, престижный офис компании.

3. Напишите, какие другие условия работы являются для вас важ­ными:

Ф.И.О.____________________________

Должность_________________________

Образование_______________________

Общий стаж работы_________________

Стаж работы в нашей компании________

Подразделение, в котором вы работаете

Спасибо за ваши ответы!

Приложение 4 Анкетирование с целью оценки мотивационной среды в компании

Анкета

Уваэ/саемые коллеги! Руководство и служба персонала прово­дят анкетирование с целью оценки мотивационной среды в на­шей компании. Будьте добры, ответьупе на вопросы, предлага­емые в этой анкете.. Ваши ответы обязательно будут учтены при улучшении существующей системы мотивации.

Оцените по 11-балльной шкале приведенные ниже факторы, име­ющиеся в нашей компании: от О (полностью не соответствуют) до 10 (полностью соответствуют).

1. Результаты, ожидаемые руко­водством, четко определены	0 1 23456789 10
2. Ожидаемые руководством результаты известны каждому согруд-нику	0 1 23456789 10
3. В компании существуют возна­граждения за высокие результаты в работе	0 1 23456789 10
4. Система вознаграждений за вы­сокие результаты в работе известна каждому сотруднику	0 1 23456789 10
5. Вознаграждения за высокие результаты в работе значимы для каждого сотрудника	01 23456789 10

 

6. Система контроля и оценки обеспечивает объективную оценку результатов работы	012345678910
7. Персонал уверен в том, что результаты труда оцениваются объективно	0123456789 10
8. Результаты работы каждого хорошо известны в подразделении (компании)	012345678 9 10
9. Вознаграждения соответствуют результатам труда	01 23450789 10
10. Сотрудники уверены и справед­ливой системе вознаграждений	012 3 456789 10
11. Вознаграждения являются свое­временными	01234 5 6789 10
12. Работники уверены, что ожи­даемые руководством результаты соответствуют их возможностям	0 1 23456789 10 j
13. Достижение ожидаемых руководством результатов не связано с чрезмерными усилия­ми сотрудников	0123456789 10 ]
14. Сотрудники имеют достаточ­но информационных, матери­ально-технических и других ресурсов для выполнения работы	0 1 23456789 10
15. Статус сотрудника п команде н отношение к нему коллег зависят от того, как он работает	012345678910
16. При выполнении работы ' сотрудники испытывают больше положительных эмоций, чем отри­цательных	012345678910

 

Если вы считаете нужным, напишите, пожалуйста, свою фамилию, имя и отчество                                                                                                        

Спасибо за ваши ответы!

Приложение 5 Тест «Т»

Тест (19) предназначен для оценки проявления темпераментных свойств.

В каэ/сдой группе,, состоящей из четырех высказываний, най­дите одно, которое больше всего подходит вам. Отметьте это высказывание значком « + » в про?поколе. На каждой строчке дол- Жен стоять только один такой знак. После окончания работы подсчитаг'тге количество значков (< + » по као/сдому столбику.

1.

А — Мое настроение часто меняется, меня легко можно вывести из себя.

Б - У меня почти всегда веселое, жизнерадостное настроение, ко­торое обычно передается окружающим.

В — У меня обычно ровное настроение, меня трудно вывести из равновесия.

Г — У меня часто плохое настроение, я редко улыбаюсь и редко шучу.

2.

А — Я — активный человек, но не совершаю резких движений и же­стов.

Б — Мои движения, жесты и речь замедленные, обычно я говорю тихим голосом.

В — Я быстро двигаюсь, имею торопливую речь, иногда начинаю суетиться.

Г — Мои движения, жесты и речь — замедленные, я — сдержанный человек, у меня ровный и сильный голос.

3.

А — При неудачах я обычно продолжаю работать, упорно двигаясь к цели» но искать новые подходы не люблю.

Б — При неудачах я бросаю работу или начинаю искать другие под­ходы .

В — При неудачах долго переживаю, волнуюсь, не могу продолжать работу.

Г — Быстро забываю о неудачах и продолжаю работу.

4.

А — Я быстро утомляюсь, люблю мечтать и фантазировать.

Б — Могу долго и напряженно работать, сгараюсь все доделать до конца.

В — Предпочитаю работу, в которой можно достичь успеха.

Г — Я берусь за выполнение любой работы, часто проявляю ини­циативу.

5.

А — Обычно я бурно реагирую на замечания, спорю, оправдыва­юсь.

Б — Замечания выслушиваю спокойно, спорить не люблю, но могу повторить одну и ту же ошибку.

В — Внимательно выслушиваю замечания, ошибки сразу же ис­правляю.

Г — Тяжело воспринимаю любые замечания, нервничаю, пережи­ваю, но спорить не люблю.

6.

А — Перед тем как приступить к делу, продумываю все заранее, тщательно планирую и рассчитываю.

Б — При возникновении затруднений в работе легко перестраива­юсь на достижение других целей.

В — Обычно сразу приступаю к делу, не задумываясь, что будет потом.

Г — Перед началом работы испытываю колебания и нерешитель­ность, при неудаче могу все бросить.

7.

А — Долго раздумываю и размышляю перед тем, как принять ре­шение.

Б — Попав в трудное положение, способен на импульсивный, не­обдуманный поступок.

В — Из-за своей медлительности часто затрудняюсь найти выход из положения.

Г — Обычно я быстро нахожу выход из затруднительного поло­жения.

8.

А — В общении проявляю мягкость, тактичность и деликатность.

Б - В общении проявляю активность, стремлюсь всех рас шевелить, не люблю однообразия.

В — В одиночестве чувствую себя хорошо, не ищу встреч с людьми.

Г — Постоянно стремлюсь к контактам с людьми, в одиночестве чувствую себя плохо.

9.

А — Бурно переживаю обиды и огорчения, но быстро все забы­ваю.

Б — Обиды и огорчения переживаю глубоко и помню долго, но внешне это не проявляется.

В - Долго не могу забыть обиды и огорчения.

Г — Легко переношу обиды и огорчения, все быстро забываю.

10.

А — Люблю шутки, юмор, розыгрыши, не обижаюсь, если кто-то подшучивает надо мной.

Б - Люблю и ценю юмор и шутки, но в розыгрышах предпочитаю не участвовать.

В — Люблю подшучивать над окружающими, часто не задумываясь, приятно это им или нет.

Г - Редко шучу, часто обижаюсь на чью-то шутку.

Протокол к тесту «Т».

1. Л Б В Г

2. В А Г Б

3. Б Г А В

4. В Г Б А

5. А В Б Г

6. В Б А Г

7. Б Г В А

8. Г Б В А

9. А Г Б В

10. А В Б Г

⇐ Предыдущая18192021222324252627Следующая ⇒

Поделиться: