Упражнение «Добрый волшебник»

Представьте, что добрый волшебник моусет выполнить любое ваше желание. Чего бы вы захотели?

Если бы он пообещал перевоплотить вас на время в какое-ни­будь животное, какое i/сивотыое вы бы выбрали?

Почему вы выбрали именно это у/сивотное?________________

Если бы добрый волшебник мог выполнить три ваших желания, чтобы вы поуселили?

Перечислите свои желания на свободных строчках или на отдельном листе бумаги.

Если бы волшебник на время мог наделить вас экстрасенсор- н ыми способностями читать мысли другого человека., чьи мысли Валг захотелось бы «прочитать» ?

Если бы волшебник пообещал переместить вас в другое время к в другую эпоху, куда бы вы поуселали отправиться?

Упражнение «Продумайте свои жизненные планы».

Ниже представлена табл. 3, которая поможет правильно оценить важные, приоритетные цели.

В графе «Цели» кратко сформулируйте пять своих жизненных, це­лей.

В графе «Вес» поставьте свою оценку при сравнении целей (какой- либо значок напротив более важной цели). Сравнение проводите по такому алгоритму.

1. Сравните: первую и вторую цели, первую и третью цели, первую и четвертую цели, первую и пятую цели.

2. Сравните: вторую и третью цели, вторую и четвертую цели, вто­рую и пятую цели.

3. Сравните: третью и четвертую дели, третью и пятую цели.

4. Сравните: четвертую и пятую цели.

Посчитайте количество баллов в графе «Баллы» (каждый значок — один балл).

В результате у вас выделятся одна-три приоритетные цели, которые наберут 3-5 баллов.

Используя табл. 3„ можно также оценить свои профессиональные цели.

Таблица 3 Жизненные цели Цели Вес Балл 1     2.     3.     1.     Ъ

 

А теперь поработайте с приоритетными целями, которые вы выде­лили, используя таблицу «Жизненные цели». Ответьте на следующие вопросы.

Что вы умеете делать, чтобы достичь ваусных целей? Первая важная цель:

Вторая важная цель:

Третья важная цель:

Что вы yyfce. делаете, чтобы достичь этих целей? Для реализации первой цели:

Для реализации второй цели:

Для реализации третьей цели:

Какова, по вашему мнению, станет ваша работа и Жизнь пос­ле достижения этих и,елей? После достижения первой цели:

После достижения второй цели:

После достижения третьей цели:

Упражнение «Мне 75 лет».

Сядьте удобнее, закройте глаза и представьте себя таким (такой), каким (какой) будете в 75 лет. Постарайтесь представить себя как мож­но более конкретно, во всех деталях: как вы одеты, что делаете, в какой обстановке находитесь? Есть ли кто-нибудь рядом с вами, или вы один (одна)? Какое у вас настроение?

Подумайте, какие жизненные ценности вы могли бы сейчас назвать для себя, семидесятипятилетнего? Что для вас, семидесятипятилетнего человека, выступает самым главным, ради чего стоит жить?

Откройте глаза и поразмышляйте, как вы могли бы организовать сейчас свою жизнь и работу гак, чтобы эти ценности как можно полнее присутствовали в вашей жизни?

Быть может, необходимо отказаться от каких-либо дел или занятий, чтобы освободить силы и время для главного? Не следует ли что-то пе­рестроить в своей жизни, чтобы не терять значимые ценности и цели?

Кроме этих упражнений, помогающих руководителю определить­ся в выборе основных идей, которые могут быть положены в основу миссии и видения стратегического направления деятельности компа­нии, обратите внимание на то, как К. Кобьелл предлагает руководи­телю решить эту важную задачу. Он пишет: «Освободите выходные и напишите себе надгробную речь. Просто представьте, что все уже произошло: вам 104 года, и вы лежите в ящике. Что бы вы хотели, чтобы люди рассказали о вас у вашего гроба? Из ответов, возможно, станут понятны ваши жизненные цели, которые будут автоматически содержать в себе и ваше видение» (15, с. 38).

Чтобы сформулировать миссию и видение стратегического направ­ления деятельности компании, кроме размышлений и выполнения упражнений руководитель должен знать о важных ценностях, которые обычно составляют основу миссии и видения.

Это могут быть идеологические ценности, которые включают в себя творчество, достижения, веру во что-либо и т. п. Если ведущей цен­ностью руководителя выступает творчество, компании нужны креа­тивные сотрудники. Если в основу видения положена вера, то успешно работать в компании будут сотрудники, ее разделяющие.

Возможно, это материальные ценности: прибыль, капитал, инвес­тиции и т. п. В этом случае в компании будут с удовольствием рабо­тать сотрудники, для которых приоритетным выступает материальное благополучие.

Наконец, это могут быть эмоциональные ценности: чувства, пе­реживания, отношения. В такой компании, как правило, культивиру­ется клиенто-ориентированностъ, дружеское отношение к клиентам: здесь с удовольствием будут работать люди, которые любят и умеют дружить.

Итак, «если компания хочет построить лояльность на уровне цен­ностей, ей следует точно (однозначно) определить, какие ценности она станет отстаивать, и подбирать сотрудников, обращая внимание на то, что для них ьажно» (42).

Как другие руководители формируют свое представление о своих ценностях, положенных в основу миссии и видения стратегического направления деятельности компании?

.<mtmrr.'                                                                   члм ' тоакиф^тишп т>                                                                                                                                                                                                                                                                                                   df                  л.

Вот как говорит об этом К. Кобьеля: «Я могу сформулировать видение своего предприятия в трех словах: радость, свобода и гармония. Радость может принести вам развлечение, желание и удовольствие, и это прохо­дит красной нитью через всю концепцию. Свободу вы можете ощутить прежде всего через дружелюбное отношение к ошибкам, самостоятель­ность — широкое "игровое поле", на котором вы не должны ни у кого спра­шивать разрешения. Дружелюбное отношение к ошибкам — очень важ­но и, конечно же, должно быть, но его нельзя путать с другим понятием: изобилие ошибок. Гармония — это прежде всего дружба, хотя без единой ссоры не бывает стопроцентных коопераций» (15, с. 41).

После того как руководитель сформулирует свое представление о мис­сии и видении стратегического направления деятельности компании, перед менеджментом организации встает определенная задача. Она состоит втом, чтобы передать кредо руководителя всему коллективу в предельно ясной и понятной форме. Каждый сотрудник компании, от топ-менеджера до уборщицы, должен знать и понимать смысл сво­ей деятельности в компании, который сформулирован для них в фор­ме видения.

П          - Ml                                       Л » Л ъ U. л                              Ы ж * —                     / —                                                                                * *       '

Поскольку видение руководителя, как правило, положено в основу мис­сии компании, изложенной в корпоративном кодексе, приведу пример из корпоративного кодекса российской компании «Служба 1Ь (Прило­жение 7).

МИССИЯ КОМПАНИИ - - - - ~                                           ' - * —

Предоставление качественных услуг деловой авиации для тех, кто ценит надежность и компетентность.

НАШ Е ВИДЕНИЕ                «,».».»* г .                       *>           i * I--* - >•

Мы стремимся стать самой престижной, авторитетной и прогрессивной компанией деловой авиации в России.

В этом примере важнейшими ценностями руководителя, положенными в основу миссии компании «Служба 11», выступают надежность и компе­тентность. Кроме того, в формулировке видения отражены такие значи­мые ценности _г как престиж, авторитетность и прогрессивность. Чтобы эти ценности были понятны и доступны всему персоналу, они положены в ос­нову лаконичных формулировок, изложенных в начале корпоративного кодекса компании.

⇐ Предыдущая17181920212223242526Следующая ⇒

Поделиться: