Измерение организационной культуры. (К. Камерон, Р. Куинн Диагностика и изменение организационной культуры / Пер. с англ. Под ред. И.В. Андреевой. – СПб: Питер, 2001. – С. 50-121)

Инструмент оценки организационной культуры

В этой главе мы представляем инструмент оценки организационной культуры (OCAI) предназначенный для диагностики культуры вашей организации. Он имеет форму вопросника, требующего индивидуальных ответов по шести пунктам.

Он был опробован более чем на тысяче известных нам организаций и доказал свою способность предсказывать показатели деятельности организаций.

Предназначение предлагаемого инструмента оценки — оказание помощи в деле идентификации существующей культуры организации. Инструмент помогает достаточно четко определить культуру, к которой члены организации намереваются прийти, чтобы соответствовать требованиям внешнего окружения и вызовам будущего, перед лицом которых может оказаться компания.

Инструкции по диагностике организационной культуры (OCAI)

На предложенные вопросы не существует ни правильных, ни неверных ответов, точно так же, как нет правильной или неправильной культуры. Каждый из шести вопросов, включенных в инструмент OCAI, предполагает четыре альтернативы ответов. Распределите баллы 100-балльной оценки между этими четырьмя альтернативами в том весовом соотношении, которое в наибольшей степени соответствует вашей организации.

Расчет оценки по OCAI

Требует очень несложной арифметики. На первом шаге необходимо сложить баллы всех ответов А в колонке «Теперь», а затем полученную сумма разделить на 6, т. е. вычислить среднюю оценку по альтернативе

Рамочная конструкция конкурирующих ценностей

Инструмент оценки OCAI базируется на теоретической модели, получившей название «Рамочная конструкция конкурирующих ценностей». Как вспомогательное средство она крайне полезна для упорядочения и толкования широкого многообразия организационных явлений. Мы также дадим представление о четырех доминирующих типах организационной культуры, которые вырисовываются на основании этой рамочной конструкции. Все четыре типа служат фундаментом для OCAI.

Значение рамочных конструкций

Короче говоря, рамочная конструкция конкурирующий ценностей показала высокую степень согласованности с хорошо известными и повсеместно принятыми системами категорий, с помощью которых моделируется мышление людей, восприятие ими ценностей и допущений, способы переработки информации. То есть с похожими системами категорий, которые независимо предлагались многими психологами, такими как С. Г. Юнг (С. G.Jung, 1923), И. Б. Майерс, К. С. Бриггс (I. В. Myers &K. С. Briggs, 1962), Дж. Л. Маккинни и т .д.

Разработка конструкции конкурирующих ценностей

Разработка рамочной конструкции конкурирующих ценностей изначально подкреплялась исследованием главных индикаторов эффективных организаций. Ключевыми вопросами, которые задавались в процессе исследования организаций, были следующие: каковы главные критерии того, эффективна организация или нет? какие ключевые факторы определяют организационную эффективность? когда люди выносят суждение о признании организации эффективной, какие именно индикаторы они имеют в виду?

Каждый из тридцати девяти индикаторов эффективности подвергся статистическому анализу, что позволило выделить два главных измерения, по которым рассматривавшиеся индикаторы оказались в одной из четырех главных групп. Одно измерение отделяет критерии эффективности, которые подчеркивают гибкость, дискретность и динамизм, от критериев, акцентирующих стабильность, порядок и контроль. То есть некоторые организации считаются эффективными, если они склонны к переменам, отличаются адаптивностью и органической цельностью, например, в таких фирмах, как Microsoft или Nike, ни ассортимент продукции, ни организационная форма слишком долго не стоят на месте.

Четыре главных типа культуры

Иерархическая культура. Самый ранний подход к трактовке организации в современную эпоху базировался на работе немецкого социолога Макса Вебера

Ключевыми ценностями успеха считались четкие линии распределения полномочий по принятию решений, стандартизованные правила и процедуры, механизмы контроля и учета. Совместимая с этой формой (и ее оценкой в OCAI) организационная культура характеризуется как формализованное и структурированное место работы. Тем, что делают люди, руководят процедуры.

Рыночная культура. Другая форма организации стала обретать популярность в конце 1960-х г. Она опиралась на иной набор основополагающих допущений, чем иерархия, и в значительной мере базировалась на работе Оливера Уильямсона, Билла Оучи Самыми важными они считали операционные издержки. В основном ее внимание фокусируется на операциях с внешними клиентами, включая поставщиков, потребителей, подрядчиков, лицензиатов, профессиональные союзы, органы правового регулирования и т. д. В отличие от иерархии, где внутренний контроль поддерживается правилами, специализированными задачами и централизованными решениями, рынок работает, прежде всего используя механизмы рыночной экономики, в первую очередь монетарный обмен. То есть главный фокус рынка настроен на проведение операций (обменов, продаж, контрактов) с другими клиентами с целью достижения конкурентного преимущества.

Клановая культура. Третья идеальная форма организации. Они больше похожи на большие семьи, чем на объекты экономической деятельности. Вместо правил и процедур иерархии или конкурирующих прибыльных центров рынка типичными характеристиками фирм кланового типа являются бригадная работа, программы вовлечения наемных работников в бизнес и корпоративные обязательства перед ними. Клановая культура, согласно оценке в OCAI, характеризуется как дружное место работы, где люди имеют много общего и доверяют друг другу. Она напоминает большую семью. Лидеры мыслят как воспитатели и, возможно, даже как родители. Организация держится вместе, благодаря преданности и традиции.

Адхократическая культура. В корне отличался от допущений всех трех рассмотренных выше форм организации. Они состояли в том, что новаторские и опережающие время решения — это именно то, что ведет к успеху; что организация функционирует главным образом в бизнесе разработки новой продукции, совершенствования услуг и подготовки к будущим свершениям; что главная задача менеджмента заключается в ускорении предпринимательства, поощрении творчества и деятельности на передовых рубежах.

Организационное лидерство

Наше собственное исследование позволило установить, что большинство организаций создает и пестует какой-то доминантный стиль культуры. Более 80% из нескольких тысяч организаций, которые мы изучали, характеризовалось одним или более типами, определяемыми рамочной конструкцией. Те из них, кто не обладал определенным доминантным типом культуры, либо стремились к затушевыванию своей культуры, либо подчеркивали почти равное обладание всеми ее четырьмя типами.

Попутно мы также обнаружили, что наиболее результативными лидерами оказались те, кто полагался на равных себе, вышестоящих и подчиненных, как на самых эффективных работников, кто совершенствовал свои способности и профессиональный опыт, что и позволяло им добиваться успеха в любом из четырех квадрантов

 

Изменение культуры во времени

Другой результат, обнаруженный в процессе исследований с использованием этой конструкции, заключается в том, что новые и/или малые организации проявляют тенденцию добиваться прогресса, проходя предопределенную схему культурных изменений.

На самых ранних стадиях своего жизненного цикла организации стремятся к доминанте, определяемой адхократическим квадрантом, — никакой формальной структуры и неприкрытый предпринимательский настрой. Они совершенно не придерживаются какой-то официальной политики, ле имеют структуры и зачастую управляются одним сильным лидером-провидцем. Развиваясь с течением времени, они дополняют эту ориентацию клановой культурой — чувством семьи, сильным ощущением единения с коллективом и личной причастности к организации. Члены коллектива удовлетворяют многие свои социальные и эмоциональные нужды именно в организации, их обуревает ощущение общности и личной дружбы

ГЛАВА 4 Построение профиля организационной культуры

Назначение этой главы — помочь вам рисовать* профили организационной культуры, позволяющие выявить такие атрибуты вашей организации, которые без картинок могли бы показаться неочевидными или остаться незамеченными.

Интерпретация профилей культуры

Имея вычерченную картину профиля общей культуры своей организации, а также профили каждого из шести атрибутов культуры, вы можете интерпретировать их с разных точек зрения. Существует по меньшей мере шесть стандартных разрезов сравнения, в организации: (1) по сегодняшнему доминирующему типу культуры; (2) по различию между нынешней и предпочитаемой вами будущей культурой; (3) по силе доминирующего типа культуры; (4) по согласованности профилей разных атрибутов культуры и разных индивидуальных оценок этих атрибутов членами вашей организации; (5) по результатам.

 

⇐ Предыдущая19202122232425262728Следующая ⇒

Поделиться: