Изменение организационной культуры (К. Камерон, Р. Куинн Диагностика и изменение организационной культуры / Пер. с англ. Под ред. И.В. Андреевой. – СПб: Питер, 2001. – С. 121-164)

ГЛАВА 5 Использование рамочной конструкции для диагностики и изменения организационной культуры

Использование рамочной конструкции помогает диагностировать и изменять на ранней стадии основы организационной культуры, которые развиваются на протяжении жизненного цикла самих организаций и под воздействием на них окружающей среды. Кроме того, каркас является удобным средством для установления в первом приближении направления изменения этих основ. Каждый профиль организационной культуры отражает ее основополагающие элементы, включая стиль менеджмента, стратегические планы, нравственный климат, систему вознаграждений, сущность объединяющих принципов, особенности лидерства и базисные ценности организации.

Вот инструмент, который мы можем использовать для идентификации ключевых характеристик нашей культуры. Он фокусирует внимание на шести элементах, показывающих, кто мы такие и каков наш подход к сложным организационным задачам. Этот инструмент позволяет измерить, где наша организация находится теперь, и определить, к чему мы хотим ее привести. Мы можем использовать OKAI в качестве части систематического технологического приема, помогающего определить, какие критерии культуры иметь в виду в период проведения исследования. Он поможет нам также сформулировать повестку дня наших действий. Как будет показано в этой главе, процесс трансформации культуры может быть проведен и начинающими, и опытными агентами, но изменениям.

Пример планирования изменения культуры

Методика диагностики и изменения культуры заключалась в определенной последовательности прохождения этапов, или шагов. Первым шагом был созыв высшими менеджерами группы лидеров, в которую вошло около двадцати пяти менеджеров, наемных работников и представителей профсоюза. Они должны были достичь согласия в выборе типа организационной культуры, необходимой для удовлетворения конкурентных требований будущего, и поддержать участие наемных работников в таких организационных формах, как самоуправляемые рабочие бригады. Все члены этой группы, используя OCAI, индивидуально сделали оценку, необходимую для диагностики текущей культуры организации. Затем команда разделились на шесть подгрупп, каждая из которых включала в себя представителей менеджмента, наемных работников и профсоюза. Они достигли консенсуса по рейтингам подлежавших оценке измерений культуры. По шести групповым диаграммам были получены средние оценки для формирования общей диаграммы культуры организации. Следующая задача состояла в достижении консенсуса по профилю предпочтительной или будущей культуры организации. Она была решена путем новой оценки по OCAI, сделанной индивидуально членами бригады. Каждый из них производил ее согласно собственному пониманию той культуры, которая в будущем должна гарантировать успешные показатели деятельности организации. Группы достигли консенсуса по типу культуры, желаемой в будущем, затем пришли к соглашению, каким же должен быть профиль предпочтительной организационной культуры.

Конечным результатом проведенной работы по диагностике стало внедрение подхода к изменению культуры е использованием самоуправляемой бригады лидеров, в которой сопротивление изменениям было минимальным, а осознание всеми членами основополагающих сил и направлений движения фирмы в будущее гораздо более ощутимым, чем прежде.

Шаги конструирования процесса изменения организационной культуры

Назначение упомянутых шести шагов состоит в том, чтобы ускорить вовлечение людей в дело изменения культуры, минимизировать их сопротивление, разъяснить всем заинтересованным лицам, какими именно будут акценты новой культуры, выявить, что же останется в организации неизменным, и сконструировать систему целенаправленных действий, осуществление которых с самого начала затронет движущие силы культурных изменений.

Шаг 1. Диагноз нынешнего состояния и достижение консенсуса

Соберите этих людей вместе для выработки согласованного взгляда на нынешнюю культуру организации. Не ставьте задачу получения средних рейтинговых оценок. Вместо этого скрупулезно рассматривайте взгляд на перспективу тех лиц, которые могут представлять себе организацию иной

Шаг 2. Диагноз и достижение консенсуса в понимании будущей культуры организации

В качестве самостоятельного шага повторите процедуру шага 1, на этот раз сосредоточивая внимание на предпочтительной или желательной культуре.

Шаг З. Осмысление результатов

Шаг 4. Истории-иллюстрации Самым наглядным способом освещают и показывают организационную культуру разного рода истории

Шаг 5. Стратегические действия, выбор, ориентированный на выбор особых действий, необходимых для ускорения перемен

Шаг 6. План реализации. Заключительный шаг состоит в разработке плана реализации, дополненного таблицами сроков с указанием точек промежуточной отчетности. Он-то и станет началом процесса изменения культуры.

 

⇐ Предыдущая20212223242526272829Следующая ⇒

Поделиться: