Специализация «Менеджмент гостеприимства»

ВОПРОСЫ К ИТОГОВОМУ ГОСУДАРСТВЕННОМУ МЕЖДИСЦИПЛИНАРНОМУ ЭКЗАМЕНУ

Блок 3

Классификация рисков

- может быть основана на различных характеристиках: по роду опасности; по характеру деятельности, с которой связаны риски; по природе объектов, которые подвержены риску.

По роду опасности выделяют техногенные (или антропогенные), природные и смешанные риски.

# Техногенные риски порождены хозяйственной деятельностью человека: аварийные ситуации, загрязнение окружающей среды и т. д. Примером могут служить огневые риски, связанные с воздействием огня на различные объекты.

# Природные риски не зависят от деятельности человека. К ним относятся в основном риски стихийных бедствий: землетрясения, наводнения, урагана, тайфуна, удара молнии, извержения вулкана и т. д.

# Смешанные риски — это события природного характера, инициированные хозяйственной деятельностью человека. Примером может служить оползень, вызванный проведением строительных работ.

По возможности страхования:

# Страховой риск — вероятное событие или совокупность событий, на случай наступления которых осуществляется страхование. На страховом рынке давно устоялись следующие основные категории стандартно страхуемого риска:

♦ персональный риск — возможность материальных и/или эмоциональных потерь, которые может понести личность (смерть, травма, потеря трудоспособности, болезнь, безработица и т. д.);

♦ имущественный риск — возможность материальных потерь в результате повреждения, разрушения или хищения того или иного имущества, принадлежащего человеку или организации;

♦ риск ответственности — возможность экономических потерь в результате того, что человек или организация будут в законном порядке признаны виновными в нанесении ущерба другим лицам и организациям;

♦ риск несоответствия — возможность того, что продукция или услуга фирмы не соответствует стандарту или договору. Неустойки, моральный и материальный ущерб, проистекающие из этого, можно застраховать.

# Существует группа рисков, которые страховые компании не берутся страховать (например, нельзя застраховать предприятие от того, что оно не получит сверхприбыль, и т. д.). Но именно взятие на себя нестрахуемого риска является потенциальным источником роста прибыли предпринимателя.

По характеру деятельности риски бывают:

# Предпринимательские — связаны с развертыванием производства и прибылью, а именно: недополучение прибыли в результате простоя производства, банкротство, упущенная выгода, непредвиденные расходы и др. К финансовым и коммерческим можно отнести риски из области управления финансами и взаимоотношений торговых партнеров в процессе сделки: неисполнение договорных обязательств контрагентом по сделке, невозврат кредита, непредвиденные судебные расходы.

# Профессиональные, связанные с исполнением лицами своих профессиональных обязанностей.

# Инвестиционные - риски, которые возникают при вложении инвесторами средств с целью получения прибыли, например риски изменения доходности ценных бумаг, процентные, валютные; связаны с возможностью недополучения или потери прибыли в ходе реализации инвестиционных проектов.

# Транспортные риски могут возникнуть при перевозке гостиничной клиентуры, прибывшей в определенную местность, где находится гостиница (из аэропорта, вокзала, морского порта), перевозке ее багажа, а также всевозможных грузов гостиницы или функционирующего при ней ресторана. Особое внимание должно быть уделено транспортным рискам, возможным при выполнении экскурсионных программ, предоставляемых бюро путешествий (турфирмой) определенной гостиницы.

# Производственные (технологические) риски характерны для производственной деятельности гостиниц и ресторанов: выход из строя оборудования, инженерных сетей, коммуникаций, сложных технических комплексов, а также повреждения зданий, сооружений, машин, механизмов, станций, отдельных узлов и т. д.

По природе объектов, подверженных риску, различают:

# риски нанесения ущерба жизни и здоровью граждан;

# имущественные риски (риски наступления гражданской ответственности).

В хозяйственной жизни предприятий индустрии гостеприимства могут встречаться следующие риски: экологические, промышленные, инвестиционные, предпринимательские, финансовые, коммерческие, кредитные, технические, политические и т. д.

Под экологическим риском понимается вероятность наступления гражданской ответственности за нанесение ущерба окружающей среде, а также жизни и здоровью третьих лиц. Он может возникнуть в процессе строительства и эксплуатации производственных объектов и является основной частью промышленного риска.

Ущерб окружающей среде выражается в виде загрязнения или уничтожения лесных, водных, воздушных и земельных ресурсов (например, в результате пожара или строительных работ), нанесения вреда биосфере и сельскохозяйственным угодьям.

Под словосочетанием «нанесение ущерба жизни и здоровью третьих лиц» понимается результат вредного воздействия факторов производственной деятельности на окружающее промышленный объект население, выражающийся в виде увеличения заболеваемости и смертности.

Под промышленным риском понимают опасность нанесения ущерба этому предприятию и третьим лицам вследствие нарушения нормального хода производственного процесса в результате событий различного характера:

— природного — землетрясение, наводнение, оползни, ураган, удар молнии и т. д.;

— техногенного — износ зданий, сооружений, машин и оборудования, ошибки при его проектировании или монтаже, злоумышленные действия и др.;

— смешанного — нарушение природного равновесия в результате техногенной деятельности человека.

Нанесение ущерба третьим лицам происходит в результате взрыва или распространения ядовитых веществ за пределы предприятия. При этом возможен как имущественный ущерб населению и организациям, так и физический ущерб здоровью людей.

Риск потери прибыли

# вследствие вынужденных перерывов в производстве. Косвенным убытком от простоя считается упущенная прибыль, затраты, связанные с ликвидацией последствий события, вызвавшего перерыв в производстве, а также текущие расходы, которые несет гостиница независимо от того, продолжается производственный процесс или он приостановлен. Как правило, косвенный убыток значительно превышает непосредственные убытки, связанные с повреждением или уничтожением имущества.

# замена устаревшего оборудования, внедрение новой техники и технологии, а также вследствие проведения забастовок и в результате иных общественно-политических факторов.

# риск будущего повышения плавающей процентной ставки по предоставленной гостинице кредитной линии.

Финансовые риски возникают в процессе управления финансами предприятия. Наиболее часто встречаются валютные, процентные риски.

# Под валютными рисками понимается вероятность возникновения убытков от изменения обменных курсов в процессе внешэкономической деятельности, инвестиционной деятельности в других странах, а также при получении экспортных кредитов.

# Под процентными рисками понимается вероятность возникновения убытков в случае изменения процентных ставок по финансовым ресурсам.

# Возникают риски, связанные с возможным невозвратом суммы кредита и процентов по нему, т. е. кредитные риски. Невозврат может произойти по различным причинам: незавершение строительства, изменение рыночной и общеэкономической ситуации, недостаточная маркетинговая проработка инвестиционного проекта, чрезвычайные события. Для кредитора имеет значение не только сам факт возврата суммы кредита и процентов, но и сроки возврата. Задержка сроков приводит к фактическому уменьшению доходности выданного кредита, а с учетом инфляции и упущенной выгоды еще и к убыткам.

Политические риски — являются важнейшей составной частью страновых рисков. Суть их заключается в возможности недополучения доходов или потери собственности иностранного предпринимателя или инвестора вследствие изменения социально-политической ситуации в стране. Они могут проявиться в виде следующих событий:

# изменения в валютном законодательстве, препятствующие исполнению международных контрактов или репатриации валютной выручки;

# изменения юридической базы, затрудняющие осуществление предпринимательской деятельности;

# национализация или экспроприация предприятий, созданных с участием иностранных инвесторов;

# внесение изменений в арбитражное право;

# военные действия, гражданские волнения, массовые беспорядки, повлекшие за собой причинение ущерба имущественным интересам предпринимателей.

способы оценки рисков:

Оценка риска включает сбор и обработку данных по аспектам риска, качественный и количественный анализ риска.

Оценка риска — это количественное описание выявленных рисков, в ходе которого определяются такие их характеристики, как вероятность и размер возможного ущерба. В это время формируется набор сценариев развития неблагоприятных ситуаций, и для различных рисков могут быть построены функции распределения вероятности наступления ущерба в зависимости от его размера.

Для оценки риска и принятия соответствующих решений собирается исходная информация об объекте носителя риска.

К основным методам получения исходной информации следует отнести:

# стандартный опросный лист;

# рассмотрение и анализ первичных документов управленческой и финансовой отчетности;

# анализ данных ежеквартальных и годовых финансовых отчетов;

# составление и анализ диаграммы организационной структуры предприятия;

# составление и анализ карт технологических процессов в производстве гостиничного продукта;

# инспекционные посещения служб, бригад, смен и подразделений предприятия;

# консультации специалистов в области организации сервиса;

# экспертизу документации специализированными консалтинговыми фирмами, научными лабораторными исследованиями и разработками.

Выявлению допустимого риска в работе гостиниц может служить анализ их безубыточности или анализ критических соотношений общей выручки от реализации основных и дополнительных платных и бесплатных услуг и объема производства с затратами.

Выделяют два вида анализа риска:

Качественный анализ предполагает:

♦ выявление источников и причин риска;

♦ определение этапов и работ, при выполнении которых возникает риск (установление потенциальных зон риска);

♦ установление всех возможных рисков;

♦ выявление практических выгод и возможных негативных последствий, которые могут наступить при реализации содержащего риск решения.

Результаты качественного анализа служат важной исходной информацией для осуществления количественного анализа.

Количественный анализ — это численное определение отдельных рисков и риска проекта (решения) в целом. На этом этапе устанавливаются численные значения вероятности наступления рисковых событий и их последствий, осуществляется количественная оценка степени (уровня) риска, определяется также допустимый в данной конкретной обстановке уровень риска.

Методы оценки риска:

В литературе но проблеме риска приводится много различных методов количественной оценки риска, наиболее распространенными из которых являются статистический метод и метод экспертных оценок.

# Статистический метод заключается в том, что составляется наиболее вероятный прогноз на будущее на основе изучения статистики потерь и прибылей, имевших место на данном или аналогичном производстве, величины и частотности получения того или иного экономического результата. Недостатками данного метода является наличие значительного массива данных, сбор которых может обойтись весьма дорого. Поэтому часто при недостатке информации приходится прибегать к другим методам.

# Экспертный метод заключается в получении количественных оценок риска на основании обработки мнений опытных предпринимателей или специалистов. Этот метод особенно эффективен при решении сложных неформализуемых проблемных ситуаций, когда неполнота и недостоверность информации не позволяют использовать статистический или другие формализованные методы для количественной оценки риска. Недостатками этого метода являются отсутствие гарантий достоверности полученных оценок, трудности проведения опроса экспертов и обработки полученных данных. Причем второй недостаток относится к преодолимым трудностям, а первый имеет принципиальное значение.

Наиболее приемлемым вариантом является комбинация статистического и экспертного методов.

В результате проведения анализа риска складывается картина возможных рисковых событий, вероятности их наступления и последствий. Полученные значения рисков сравниваются с предельно допустимыми, вырабатывается стратегия управления риском и на этой основе — меры предотвращения и уменьшения риска.

Меры по устранению и минимизации риска включают следующие этапы:

♦ оценка приемлемости полученного уровня риска;

♦ оценка возможности снижения риска или его увеличения (в случае, когда полученные значения риска значительно ниже допустимого, а увеличение степени риска обеспечит повышение ожидаемой отдачи);

♦ выбор методов снижения (увеличения) рисков;

♦ формирование вариантов снижения (увеличения) рисков;

♦ оценка целесообразности и выбор вариантов снижения (увеличения) рисков.

После выбора определенного набора мер по устранению и минимизации риска следует принять решение о степени достаточности выбранных мер. В случае достаточности проект реализуется (принятие оставшейся части риска), в противном случае целесообразно отказаться от него (избежать риска).

3. Экономическая эффективность менеджмента: понятие, основные оценочные показатели.

В общем виде показатель экономической эффективности эксплуатации гостиницы

определяется как отношение полученного результата к затратам, необходимым для достижения этого результата.

Затраты могут быть:

# Основные и накладные (основные - связаны непосредственно с технологическим процессом, накладные - связаны с управлением и организацией его обслуживания, с продвижением и реализацией продукта)

# Прямые и косвенные (прямые-непосредственно ложатся на себестоимость единицы продукции, услуг, работ - стоимость продуктов, напитков, чистящих средств, постельного белья, полотенец, скатертей, посуды, форменной одежды для персонала; а косвенные-относятся ко всему объему продукции, произведенной в течение определенного периода. Косвенные затраты делятся на производственные/зарплата работников, аренда, коммунальные платежи, оплата телефонов, транспорта, расходы на рекламу, амортизация и содержание помещений/ и непроизводственные /зарплата управленческого аппарата, расходы на образование персонала, оплата услуг сторонних организаций:аудиторы, консультанты, нотариусы/)

# Постоянные и переменные

Доходы состоят из: доходов от продажи номерного фонда, доходы ресторана, доходы от доп.услуг(продажа сувениров, телефонные переговоры, услуги прачечной и химчистки, парикмахерской, фитнесцентра, услуги гидов-переводчиков)

Другие показатели эффективности:

Общее количество реализованных номеров
Коэффициент заполняемости отеля = ------------------------------------------------------------------------

Число номеров, предложенных к продаже х Количество дней в отчетном периоде, за который рассчитывается данный показатель.

Максимально возможный номерной фонд - это произведение общего количества номеров на число дней в году, которое они могут использоваться

Фактический номерной фонд - это фактически возможное количество номеров, которое может использоваться в течение данного временного периода, умноженное на количество дней.

Для оценки эффективности работы службы портье по продаже номеров при различной их стоимости можно применить показатель средней цены продажи гостиничного номера:

Среднесуточная стоимость номера = выручка от реализации номеров, разделенная на общее количество проданных номеров.

Доходная ставка на одного клиента (доход на одного гостя от реализации номерного фонда за определенный период) = Общая выручка от номерного фонда, разделенная на общее количество человек, проживающих в данный период времени.

Показатель доходности питания в гостинице определяется в расчете на один номер:

Д_н = Д_п / Н,

Где Д_н_–доходы от питания и напитков в расчете на один номер, Д_п_–Общий доход от продажи питания и напитков, Н – число номеров, выделенных под размещение

Производительность труда обслуживающего персонала можно рассматривать в стоимостной оценке и в натуральном выражении:

В= Т / R ,

где В – выработка на одного среднесписочного работника конкретной гостиницы(руб.), Т – выручка от реализации гостиничного продукта (руб),

В = Ч / R ,

Где В – производительность труда в натуральном выражении (чел.), Ч – численность клиентов гостиницы (чел.) R – среднесписочная численность работников конкретной гостиницы (чел.).

Рентабельность

Р = П / Z , где Р-рентабельность, П-прибыль, Z-затраты.

В качестве знаменателя в данной формуле могут использоваться различные виды затрат. В связи с этим

существует множество различных показателей рентабельности:

Стадии развития организации

1. формирование. На этой стадии для организации важно найти тот товар, который может быть предложен потребителю.

2. Если организации удается найти свое место на рынке, “раскрутить” свой товар, то она может перейти в следующую стадию - интенсивный рост. На второй стадии развития организация растет, увеличивается объем продаваемого товара, увеличивается число персонала, количество филиалов, подразделений, направлений деятельности.

3. Если организации удается удержаться на волне, стабилизировать источники дохода, закрепиться на рынке уже в качестве полноправного агента, то она может перейти к третьей стадии - стабилизации. На этой стадии для организации важно максимально стабилизировать свою деятельность. Для этого она старается снизить себестоимость продукции за счет сокращения издержек и максимального нормирования собственной деятельности. Обычно в связи с изменчивостью рынка, потребителя цикл жизни товара, предлагаемого организацией, ограничен, что сказывается и на стадийности развития организации.

4. После стадии стабилизации организация закономерно может перейти в следующую стадию - кризис, который характеризуется, как правило, снижением эффективности деятельности ниже границ рентабельности, потерей места на рынке и, возможно, гибелью организации.

Организация может сохраниться и перейти вновь к следующему циклу развития только в том случае, если она сможет найти новый, привлекательный для потребителя товар, занять новое место на рынке. Если это удалось, то она уже в превращенном виде может вновь пережить стадии формирования, интенсивного роста и стабилизации, которые неизбежно будут сменены новым кризисом. В развитии организации кризисы неизбежны. По данным консультантов по управлению, даже самые консервативные компании, характеризующиеся устойчивым положением на рынке, переживают кризисы не реже чем раз в 50-60 лет. Для изменчивых же российских условий этап развития может продолжаться год-полтора, а зачастую и несколько месяцев.

Таблица 6. Ведомость движения номерного фонда.

Номер комнаты	Тариф	Время освобо- ждения Дата Час	Период оплаты	Время занятия Дата Час	Фамилия Имя	Индекс поселе- ния	Доп. места

С этим документом работает дежурный администратор при поселении гостей, так как в нем отражены все свободные места и номера. В первой части таблицы записаны места, которые были свободны к 00.00 ч текущих суток, в другой части администратор записывает места, освобождающиеся в течение текущих суток. Ведомость начинает заполнять один дежурный администратор в 00.00 ч, а заканчивает другой администратор в 24.00 ч тех же суток.

Дежурный по этажу или заведующая секцией заполняют список проживающих на этаже (“шахматку”). Различные виды этого документа представлены Таблицами 7 и 8). По “шахматке” дежурная по этажу составляет ежедневно наряд на уборку номеров с указанием вида уборки и горничной, которая будет ее проводить.

Таблица 7. Список проживающих на этаже (шахматка”), вариант 1

Список проживающих на этаже 2-19 января Дата заполнения 02.06.2005 г.
Номер комнаты	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16	17	18	19
201	Шульц Бельгия Завтрак
202
203	Выезд
204
205
206
207	Баранов РФ
208
209
Дежурный администратор Ольгина А. П.

Таблица 8. Список проживающих на этаже (шахматка”), вариант 2

Список проживающих на этаже 2 Дата заполнения 02.10.2000 г. Дежурный администратор Синцева Е. П.
Номер комнаты	Тариф	Услуги	Заезд	Отъезд (предварительный)	Индекс поселения	Фамилия	Страна	Дата смены белья
201	500	Стирка	20.12 18.00	03.01 12.00	ИТ	Берг	Герм.	03.01
202	500
203	300	Побудка 5.00	28.12 16.00	02.01 6.00	ТП	Птицына	РФ
204	300	”
205	300
206	500
207	500		02.01 14.00	06.01 12.00	ТП	Баранов	РФ	05.01
208	300

В некоторых случаях в номер может быть поставлена дополнительное место (раздвижное кресло, диван, дополнительная кровать или раскладушка). Оплата дополнительного места производится в размере 80 % от основного места в стандартном номере и 100% в номере высшей категории.
Предоставление дополнительной кровати – услуга, предоставляемая не во всех гостиницах. В гостиницах высокого класса есть номера с кроватями для детей или диваны в многокомнатных номерах.
В процессе проживания может возникнуть необходимость перемены номера. Это происходит по просьбе гостя, если ему чем-то не понравился номер, или по служебной необходимости: неполадки оборудования, которые невозможно быстро устранить и т.п. При переводе гостя в другой номер следует оформить разрешение, сделать пометку в анкете и других документах о перемене номера. В том случае, если новый номер более дорогой, то гостю выписывают счет на доплату, если же номер более дешевый, то гостиница возмещает разницу в оплате.

12. Организация службы управления номерным фондом.

Служба управления номерным фондом ( Rooms Division)

Эта служба является самой крупной по числу сотрудников. В ней трудится, как правило, от 50 и более процентов всего штата сотрудников отеля.

Она занимается вопросами бронирования номеров, приёмом гостей, их регистрацией и размещением по номерам, обслуживанием в номерах, поддержанием необходимого санитарно-гигиенического состояния номеров, оказанием бытовых услуг гостям.

В состав службы входят:

Ø Директор или менеджер по эксплуатации номерного фонда – организует и контролирует весь процесс приема и размещения, умело разрешает конфликты, от которых может пострадать престиж гостиницы.

Ø служба приёма и размещения (Front Office),

Ø служба бронирования (Reservations),

Ø служба портье,

Ø служба горничных (Housekeeping), инспектор по уборке номеров,

Ø объединенная сервисная служба (Uniformed Service), (швейцары, коридорные, посыльные, гардеробщики, служащие гаражного хозяйства)

Ø служба безопасности

Ø телефонная служба (PBX – Private Branch Exchange).

Служба бронирования и телефонная служба часто входят в службу приёма и размещения (хотя в некоторых случаях служба бронирования может относиться к службе маркетинга и продаж). При наличии гаража или паркинга эти функции также часто поручаются службе управления номерным фондом. Эта служба является основным центром прибыли гостиницы.

1. Служба приема и размещения (рецепция) (Front Office) возглавляет руководитель (Front Office Manager). Чаще всего в подчинении руководителя службы приема и размещения находится персонал стойки приема и размещения (Reception, Front Desk), служба бронирования (Reservation Department), сотрудники телефонной станции (АТС или коммутатор - РВХ - Private branch exchange), бизнес-центр (Business Center), объединенная сервис-служба (uniformed service).

Сотрудники службы приема и размещения занимаются решением вопросов, связанных с бронированием номеров, приемом гостей, их регистрацией и размещением по номерам. Персонал этой службы первым встречает гостей, постоянно находится в контакте с ними и последним из служб провожает гостей отеля, поэтому стойка приема и размещения является центром деятельности этой службы.

Персонал этой службы осуществляет основное взаимодействие с гостями и имеет самый длительный контакт с ними. По принятой в индустрии гостеприимства оценке качества обслуживания и системы его поддержания, СПиР является четвертой «точкой соприкосновения», по которой оценивается отель в целом.

Негативные впечатления гостя от этой службы могут перерасти в отрицание отеля в дальнейшем. Нетактичный вопрос, «неправильная» с точки зрения гостя интонация могут вызвать его негативную реакцию гораздо большей силы, чем удовлетворение от того, что его хорошо обслужили.

Важно, чтобы вся информация о резервировании номера находилась на стойке портье (стоимость и тип номера, способ оплаты, возможности номера)

Функции СПиР:

Ø Продажа номерного фонда, регистрация гостей и распределение гостевых номеров;

Ø Обработка заказов на бронирование, когда в гостинице нет специального подразделения или когда оно закрыто;

Ø Координация всех видов обслуживания клиентов;

Ø Обеспечение гостей информацией о гостинице, местных достопримечательностях, и др.;

Ø Обеспечение руководства гостиницы точными данными об использовании номерного фонда (отчет о статусе номеров);

Ø Подготовка и выдача платежных документов (счетов) за предоставленные услуги и осуществление окончательных расчетов с гостями.

Регистрационная стойка - reception

Это центр функционирования не только СПиР, но и всего отеля, потому что именно здесь гость регистрируется после прибытия, получает ключи от номера и расплачивается при выезде.

Стойка администратора или портье (front desk) располагается в холле отеля. Это место является, по существу, центром контроля за предоставляемыми услугами и разрешением технических и организационных проблем. Внешний вид и размеры стойки СПиР в гостиницах различаются. В гостиничной практике сложилось так, что размеры стойки составляют в высоту 1,1 м и в ширину придерживаются 0,76м. Длина стойки зависит от количества номеров в гостинце, выполняемых операций за стойкой и общего дизайнерского решения холла.

Общим является условное разделение стойки на три секции:

Ø Секция регистрации - агент по приему и размещению гостей (дежурный администратор), оформляющий гостей на проживание, принимающий оплату и выписывающий счет клиенту;

Ø Секция кассовых операций – кассир, получает платежи, производит начисления на счета гостей, контролирует неоплаченные счета, подготавливаются ежедневные отчеты. Должна иметься камера для хранения ценностей, отдельная комната для оформления ценностей на хранение. Должен быть телефонный счетчик для измерения продолжительности телефонных разговоров. Кассир взимает плату за переговоры в конце проживания. Может быть пневмопочта для быстрой доставки счетов за пользование рестораном, гаражом и др.Наибольший объем работы кассира приходится на время выезда гостей.

Ø Секция информации и почты - служба портье, ответственный за предоставление информации гостям (местные достопримечательности, работа банков, маршрутного городского транспорта и т.п.) и функциональным службам гостиницы, а также за сбор, подшивку и хранение документации, кроме того, ответственный за выдачу ключей;

2. Служба портье Осуществляет бронирование транспортных билетов, билетов на зрелищные и спортивные мероприятия, организует экскурсии, оказывает информационные услуги, услуги бытового характера (вызов такси, аренда автомобиля) и т. д.

Портье также передает информацию о потребностях гостя в различные подразделения отеля.

Служба консьержей (в Европейских странах) является дополнением к службе приёма и размещения и обеспечивает проживающих необходимой информацией. Консьержи могут выполнять функцию переводчика, регистрировать паспорта, организовать экскурсии и др. мероприятия. Почта, ключевое хозяйство, заказная почта имеют связи с разными подразделениями гостиницы.

Вывески с информацией о выполняемых операциях за стойкой размещаются в различных гостиницах по-разному, либо подвешиваются над стойкой, либо прикрепляются на панели сзади, либо выставляются на поверхность стойки. Конфигурация стойки скрывает от стоящего рядом с ним гостя находящееся там оборудование.

В больших гостиницах функции регистрации, кассовых операций, информации и почты выполняются специально закрепленными сотрудниками. В маленьких гостиницах один, два или три сотрудника выполняют весь цикл обслуживания гостей.

3. Служба бронирования Функции:

- Прием заявок на бронирование номеров (письменные, устные, в электронном виде), их обработка;

- Учет занятости номеров, составление необходимой документации (графиков заездов на каждый день, неделю, месяц, год)

- Ведение картотеки гостей (на каждого гостя заводится специальная карточка, информация о предпочтениях и особых пожеланиях гостя собирается со всех служб гостиницы и хранится в архиве. При повторном заезде используется для повышения качества обслуживания)

Персонал этой службы работает в тесном контакте со службой маркетинга и продаж.

Прием заявок осуществляется по телефону, по факсу, e-mail, Internet, через глобальные системы бронирования (Amadeus, Galileo, Appolo).

Каждая заявка должна содержать следующие реквизиты:

Ø Дата, время заезда и выезда, Категория номера, количество человек, Цена номера, вид оплаты, Дополнительные услуги, питание, особые пожелания, Контактные координаты бронирующего.

После оформления заявки нужно подготовить подтверждение бронирования (по международным стандартам в теч. 1 часа). Все изменения и дополнения, а также аннуляции заявок также подтверждаются в письменном виде.

В маленьких гост. эти функции выполняет старший администратор или служба приёма и размещения.

Ø Мякгое бронирование осуществляется по категориям комнат (в больш. гостиницах).

Ø Жёсткое бронирование – по конкретным номерам (в мал. гост., где номерной фонд невелик).

Ø Смешанное – когда жёстким бронированием бронируются эксклюзивные номера, мягким – обычные.

Ø Гарантированное бронирование – бронирование со специальным подтверждением отеля о том, что он гарантирует клиенту получение им заказанного номера, а клиент гарантирует оплату номера в случае заезда или незаезда (гарантия оплаты – депозитная оплата, № кредитой карты (в той стране, в законодательстве которой есть нормы ответственности клиента за отказ от подтверждённого бронирования, в РФ – нет).

Ø Двойное бронирование – подтверждение о будущем предоставлении мест в гостинице одновременно 2-м клиентам на одну и ту же дату (в пик сезона).

4. Служба безопасности выполняет функции поддержания порядка и безопасности в гостиничном комплексе. При этом предприятие может поручить выполнение этих обязанностей, как собственной службе, так и привлечь стороннюю организацию.

Функции:

Ø Патрулирование помещений

Ø Расследование инцидентов

Ø Разработка мер по предотвращению инцидентов

Ø Контроль за использованием сотрудниками имущества гостиницы

5. Объединённая сервис служба включает швейцаров, коридорных, гардеробщиков, носильщиков, служащих гаражного хозяйства. Они встречают, приветствуют, провожают гостей к стойке регистрации и в номера.

6. Телефонная служба использует пульт АТС. Персонал службы отвечает за прием телефонных звонков, соединение с гостем, заказ местных или междугородних переговоров, регистрацию оплаты. Они обеспечивают также побудку гостя по его просьбе. В современных гостиницах учет оплаты за телефонные переговоры и сигнал побудки осуществляются автоматически.

7. Служба эксплуатации номерного фонда. В разных гостиницах эта служба может называться по-разному: хозяйственная служба, служба эксплуатации, кастелянская служба и пр. Структура, функции, состав, подчиненность в этой службе также могут быть дифференцированы в различных гостиницах. Назначение службы - обеспечение обслуживания гостей в номерах, поддержание необходимого санитарного-гигиенического состояния гостевых комнат и общественных помещений, оказание бытовых услуг клиентам, передача сведений на Reception о состоянии номеров. Выполняемая персоналом этой службы работа не требует высокой квалификации, но очень важна.

Название должности руководителя службы может также быть различно - менеджер службы горничных, руководитель хозяйственной службы, начальник службы гостиничного хозяйства и т. д. В гостиницах с иностранным руководством данная позиция может называться: Head Housekeeper, Housekeeping Manager, Director of internal services, Director of housekeeping operations.

Обычно в крупных гостиницах в подчинении руководителя службы Housekeeping находится заместитель (Assistant Housekeeper); помощники руководителя службы или старшие горничные (HSKP Supervisors); штат горничных (chambermaids); дежурные по этажу, персонал прачечной-химчистки (Laundry/Dry Cleaning Service) и бельевой (Linen Room), кастелянши, сотрудники оздоровительного клуба (Health Club) или спортивного центра (Fitness Center); флористы (Florists).

В многоэтажных или состоящих из нескольких корпусов гостиницах группы горничных и другой персонал организованы обычно по этажам и корпусам. В состав службы входят группы, обеспечивающие бельем, в некоторых гостиницах – прачечные, мастерские бытовых услуг и т.п.

Служба обслуживания номерного фонда должна располагать:

Ø высококвалифицированным персоналом;

Ø современным инвентарём, уброчными механизмами и средствами;

Ø чётко разработанными стандартами и технологиями.

Служба горничных (Housekeeping).

Виды уборки:

- Ежедневная (текущая)уборка;

- Уборка после выезда гостя;

- Уборка перед заездом гостя;

- Экспресс-уборка;

- Генеральная уборка

- Вечерняя подготовка номера ко сну.

На каждую горничную, по западным нормам, приходится от 8 до18 номеров в день, в зависимости от площади номеров и количества комнат.

Уборка номерного фонда осуществляется в следующей последовательности:

1. вначале работы ведутся в забронированных номерах,

2. затем в номерах, только что освободившихся от проживающих гостей,

3. в последнюю очередь — в занятых помещениях.

Уборку следует производить в отсутствие гостя. Если же гость находится в номере, необходимо прежде получить у него разрешение на уборку.

13. Управление человеческими ресурсами в гостинице.

Управление персоналом организации — целенаправленная деятель ность руководящего состава организации и специалистов подразделений, включающая разработку концепции и стратегии кадровой по литики, принципов и методов управления персоналом организации.

Оно заключается в формировании системы управления персоналом планировании кадровой работы, разработке оперативного плана работы с персоналом; проведении маркетинга персонала; определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале.

Управление персоналом организации охватывает широкий спектр функций — от приема до увольнения кадров:

# найм, отбор и прием персонала;

# деловая оценка персонала при приеме,

# аттестации,

# профориентация и трудовая адаптация;

# мотивация трудовой деятельности персонала и его использования;

# организация труда и соблюдение этики деловых отношений;

# управление конфликтами и стрессами;

# обеспечение безопасности персонала;

# управление нововведениями в кадровой работе;

# обучение, повышение квалификации и переподготовка кадров;

# управление деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением;

# управление поведением персонала в организации;

# управление социальным развитием;

# высвобождение персонала.

Управление персоналом в организации предусматривает информационное, техническое, нормативно-методическое, правовое и документационное обеспечение системы управления.

Руководители и работники подразделений системы управления персоналом организации решают вопросы оценки результативности труда руководителей и специалистов управления, оценки деятельности отдельных подразделений системы, оценки экономической и социальной эффективности совершенствования управления персоналом, аудита.

14. Особенности организации и управления малыми предприятиями гостинично – ресторанного бизнеса.

Как показывает практика, малые гостиницы в своем большинстве – это независимые гостиницы, находящиеся в свободном владении, распоряжении и пользовании обладателя, получающего прибыль от такой собственности. Наличие договорных обязательств с другими компаниями в вопросах управления и использовании чужого знака обслуживания не влечет за собой изменения статуса предприятия как независимого по отношению к другим субъектам рыночных отношений.

На сегодняшний день не существует строго определенных международных или национальных норм, классифицирующих средства размещения по их объему. На практике принято деление гостиниц на четыре большие категории(по примеру США): малые гостиницы (до 150 номеров), средние (от 151 до 300 номеров), крупные (от 301 до 600 номеров) и гостиницы-гиганты (свыше 600 номеров).

Надо заметить, что в зависимости от страны цифры в скобках могут существенно различаться. Европа с ее тесными границами и скромными размерами являет разительный контраст с гигантоманией США, где никого не удивят гостиницы на несколько тысяч номеров, теснящиеся на побережье Майами, во Флориде или в Лас-Вегасе.

Европейская малая гостиница имеет, как правило, не более 50 номеров, в то время как ее американский аналог на 150 номеров тоже считается совсем небольшим заведением. В этом отношении Россия находится ближе к Европе, хотя и наша страна переболела гигантоманией в ярко выраженной форме. Сейчас вРоссии малой считается гостиница вместимостью от 5 до 50 номеров, в 2011 году в нормативной базе нашей страны появилась категория «мини-отель» - от 5 до 15 номеров..

Развитие современного туризма привело к сильной диверсификации спроса на гостиничные услуги: увеличивается количество людей, предпочитающих размещение в малых гостиницах, где они могут получить персонифицированное обслуживание, суть которого состоит в сочетании своеобразного семейного уюта, услуг высокого качества и индивидуального подхода к каждому гостю.

В различных странах мира малые гостиницы являются наиболее динамично развивающимися. В отличие от гостиничных цепей, независимые гостиницы, которые как правило являются малыми (в среднем от 10 до 150 номеров), в большинстве случаев располагаются в небольших городах или курортных поселках. В таких районах они существуют не боясь конкуренции со стороны цепей, т.к. гостиничные корпорации считают подобные районы практически нежизнеспособными. Вместе с тем, в настоящее время, гостиничные компании, принимая во внимание рост спроса на услуги малых гостиниц и их преимущества по сравнению со средними и крупными, начали развивать цепи малых гостиниц.

Преимущества.

# Уникальность. В отличие от средних и крупных, малые гостиницы имеют все возможности, чтобы быть настолько непохожими, насколько им это хочется, стремятся к этому и, во многих случаях, именно уникальность малой гостиницы создает условия для ее процветания.

# Для малой гостиницы, в отличие от крупных гостиниц, ее неповторимые особенности составляют главный инструмент рыночной политики.

# Уникальность независимой малой гостиницы позволяет выявить узкий сегмент рынка. Потребители услуг малой гостиницы - люди, предпочитающие более персонифицированное обслуживание, заинтересованные в специфических характеристиках места расположения, сервиса, интерьера и управления.

# В силу того, что рынок четко определен и более доступен, на него становится легче выйти.

# Малые гостиницы легче адаптируются к каждому клиенту, создают атмосферу «дома вдали от дома», что не исключает привнесения в быт гостей национального колорита. Особая обстановка уюта характерна для малых гостиниц, которую трудно создать в гостиничных гигантах.

# Малые гостиницы почти все построены в последние годы, и они составляют серьезную конкуренцию "старым" объектам размещения, поскольку они новые, оснащены современным оборудованием, у них соответствующая отделка интерьеров, комфортные санузлы и т. д.

# малые гостиницы, в основном расположенные в небольших городах и курортных поселках, в меньшей степени зависят от конъюнктуры, чем средние и крупные, так как могут быть переориентированы на прием внутренних туристов, на предоставление офисов, а также на прием туристов с длительным проживанием; их деятельность не подвергается конкуренции со стороны цепей средних и крупных гостиниц.

# малые отели, как правило, частные, поэтому имеют возможность гибко реагировать на спрос, вовремя меняя ценовую политику.

# малые отели, как правило, применяют более гибкую систему скидок и обходятся клиенту дешевле, чем большие гостиницы аналогичного класса.

# Малые гостиницы имеют еще одно преимущество перед крупными отелями: они максимально приближают туристов к объектам показа, поскольку их легче внедрить в историческую среду города.

# При этом, небольшие размеры малой гостиницы позволяют добиться приемлемого уровня загрузки.

# Все это позволяет этим формам гостиничного бизнеса занять прочное положение на рынке разных стран, в том числе и в России.

Однако, в настоящее время для всех малых гостиниц Российской Федерации существует ряд проблем в области ведения гостиничного бизнеса:

# использования передовых методов менеджмента и маркетинга (не все малые отели могут позволить себе профессиональное управление и маркетинг)

# автоматизация бизнеса – внедрение АСУ требует больших затрат и современного оснащения

# обучения персонала – в гостиничных сетях обучение персонала происходит централизованно, и применяются разработанные и проверенные стандарты обслуживания, у малых гостиниц таких возможностей нет.

# снабжения и технического обслуживания,

# повышения классности.

# имея небольшую вместимость, гостинца, соответственно, имеет невысокие объемы продаж.

# в структуре оборота малой гостиницы существенно возрастает доля переменных издержек, поскольку при существующем объеме закупок ей трудно добиваться оптимальных цен на моющие средства, на услуги прачечной и т.д.

# Большие трудности возникают у малых гостиниц в кадровой сфере, работающий здесь персонал должен быть «многопрофильным», чтобы отель оставался рентабельным.

# малой гостинице трудно увеличивать эффективность, применяя метод сокращения расходов.

# С другой стороны под давлением конкуренции она не может увеличивать цену на проживание.

Самостоятельное решение этих вопросов для малых гостиниц ограничено скромными финансовыми ресурсами и, как следствие, они не имеют возможности полноценного продвижения на рынок своего продукта. В этой связи, одной из наиболее важных задач, стоящих перед малыми гостиницами, является поиск организационных решений для удовлетворения существующего и растущего спроса.

Для сокращения переменных расходов малая гостиница имеет только один путь – объединение с себе подобными с тем, чтобы осуществлять оптовые закупки по приемлемым ценам, проводить совместные рекламные компании, маркетинговые исследования и использовать другие пути по сокращению расходной части бюджета. В Москве малые гостиницы уже сделали первые шаги на этой дороге, создав собственную ассоциацию. Объединение малых гостиниц в цепи с установлением единых стандартов обслуживания и централизованным (через управляющую гостиничную компанию) предоставлением гостиницам ряда услуг, в т. ч. по бронированию мест, материально-техническому обеспечению, безопасности и др., в значительной мере снижает издержки на управление и повышает рентабельность малых гостиничных предприятий, особенно с учетом вводимых административных и экономических механизмов поддержки малого бизнеса.

Другой способ решения проблем малых гостиниц – это, как ни странно, увеличение их вместимости. Оптимальным количеством номеров для московского отеля будет, пожалуй, верхняя граница, устанавливаемая для данных средств размещения, то есть примерно 80-90 номеров. Об этом говорит, в частности, пример малой гостиницы «Катерина», имевшей после своего открытия в 1998 году 30 номеров. В конце 1999 года «Катерина» открыла второе здание на 90 мест, с конференц-залом, фитнесс-центром и прочими атрибутами городского бизнес-отеля. Другие малые гостиницы также вынашивают планы по расширению.

Особенность гостиничного маркетинга вытекает из особенностей гостиничного продукта, его фиксированности во времени ипространстве. Невозможно значительно поменять количество номеров за короткий период времени, сохранить их для будущей продажи или следовать с ними за потребителями.

Спрос на гостиничные услуги непостоянный, зависит от времени года, подвержен сезонным колебаниям. Производство гостиничного продукта требует высоких материальных затрат при существенно меньших переменных затратах. Постоянные затраты не зависят от количества обслуживаемых клиентов (гостей), а переменные зависят. Это требует привлечения в сезон большого дополнительного персонала, который зачастую не может быть патриотом гостиницы. Он не заинтересован в нужной степени в своевременном и качественном обслуживании. Кроме того, нехватка средств на постоянные затраты снижает качество гостиничного продукта.

Гостиничную услугу нельзя произвести впрок, сохранить. Гостиничная услуга удовлетворяет сиюминутный спрос клиента. И если она не оказана, то потенциальный доход гостиницы теряется, не может быть восполнен. Более того, не оказанная вовремя услуга может обернуться будущим ущербом для гостиницы.

Продажа гостиничного продукта зависит не только от персонала гостиницы, но и от внутреннего качества гостиничного продукта (удобств, комфорта, культуры, уровня сервиса, имиджа отеля). Продажа в значительной мере зависит еще от туроператоров и турагенств, маркетинговых решений, от наличия транспорта и транспортных сообщений, от местарасположения гостиницы и погоды, окружающей среды и рекреационных, культурно-исторических возможностей региона, от имиджа страны, местности, а также от наличия и количества конкурентов.

15. нормативно-правовая база, регулирующая деятельность гостиничных предприятий

Гостиничный бизнес, как и любой другой вид экономической деятельности на территории Российской Федерации, определяется и регулируется различными законодательными и нормативно-правовыми документами. Причем, регламентируется как порядок строительства и проектирования объектов гостеприимства, так и порядок их последующей деятельности и работы с гостями.

Если рассматривать первую стадию - строительства и проектирования гостиницы, то здесь большинство моментов определяется действующими стандартами ГОСТ, нормами СНиП и СанПиН и прочими документами, одни из которых устанавливают общие нормы и правила строительства (например, ГОСТ Р 51185-2008 Туристские услуги. Средства размещения. Общие требования), а другие влияют лишь на определенные составные части будущего гостиничного комплекса (среди которых могут быть к примеру аквапарк и СанПиН 2.1.2.1331-03 или ресторан и, как минимум, ГОСТ Р 50762-2007 Услуги общественного питания. Классификация предприятий общественного питания). В итоге правильно построенный отель должен помимо всего прочего отвечать целому ряду требований в области пожарного надзора, санитарно-эпидемиологических норм, санитарно-гигиенических требований и проч.

Общее количество документов, определяющих нормы и правила строительства зданий, весьма велико, и разобраться в них порой может лишь опытный специалист, имеющий хороший практический опыт в данной сфере.

В помощь же остальным некоторые регионы составляют сводные документы, определяющие порядок строительства отелей на своих территориях. Так, например, в Москве в 1998 г. были утверждены “Московские городские строительные нормы (МГСН 4.16-98)“, отдельные положения которых носят рекомендательный характер, другие пункты - обязательный. Спустя 10 лет, в 2008 г. подобный документ появился и в городе на Неве. Называется он “Рекомендации по проектированию зданий гостинич-ных предприятий, мотелей и кемпингов в Санкт-Петербурге“ и вступил в силу 20 июня 2008 г. Рекомендации распространяются на проектирование вновь возводимых и реконструируемых зданий гостиниц и мотелей, относящихся к классу пожарной опасности Ф 1.2, высотой не более 50 м и не относятся к гостиницам с количеством номеров менее пяти и другим средствам размещения (учреждениям отдыха).

Еще одним моментом, связанным с подготовкой к открытию и функционированию гостиницы является регистрация компании (или индивидуального предпринимателя), которая будет осуществлять работу в построенном отеле. В целом порядок регистрации новой компании не зависит от гостиничного профиля будущей деятельности и определяется лишь тем, какую организационно-правовую форму и систему налогообложения будущей фирмы Вы выбираете. Единственное, на что стоит особо обращать внимание – это коды деятельности, определяемые Общероссийским классификатором видов экономической деятельности (ОКВЭД). Коды, относящиеся к деятельности гостиниц и ресторанов, находятся в классе 55 подраздела HA раздела H классификатора ОКВЭД.

Но вот отель прошел все необходимые проверки, получил все надлежащие разрешения и наконец-то начинает работать. Какие же здесь документы регулируют его деятельность?

Прежде всего, это “ Правила предоставления гостиничных услуг в РФ“, утвержденные Постановлением Правительства РФ от 25.04.1997 N 490, которые разработаны в соответствии с Законом РФ “О защите прав потребителей“. Также при регистрации гостей в Вашем отеле вступают в действие “Правила регистрации и снятия граждан Российской Федерации с регистрационного учета по месту пребывания и по месту жительства в пределах РФ“, утвержденные Постановлением Правительства РФ от 17.07.1995 N 713. Если же у Вас проживают иностранные граждане, то здесь, среди прочего, необходимо руководствоваться Федеральным Законом от 18.07.2006 N 109-ФЗ “О миграционном учете иностранных граждан и лиц без гражданства в РФ“, а также “Правилами осуществления миграционного учета иностранных граждан и лиц без гражданства в РФ“, утвержденными Постановлением Правительства РФ от 15.01.2007 N 9.

Также в дополнение к данным основополагающим документам существует целый ряд других постановлений и актов. Например, Постановление Правительства РФ от 10.05.2010 N 310 “Об утверждении Правил передачи сведений о прибытии на место пребывания и убытии из места пребывания иностранных граждан и лиц без гражданства с использованием входящих в состав сети электросвязи средств связи“.

Кроме того, различными государственными органами определен и зафиксирован порядок и правила осуществления различных видов деятельности в составе гостиничного комплекса (помимо размещения как такового). Например, отношения между потребителями и исполнителями в сфере оказания услуг общественного питания регламентируются в том числе “Правилами оказания услуг общественного питания“, утвержденными Постановлением Правительства РФ от 15.08.1997 N 1036.

Осуществляя работу с гостями и их личными данными, администрация гостиницы должна быть в курсе положений Федерального Закона от 27.07.2006 г. N 152-ФЗ “О персональных данных“, который вступил в силу еще в январе 2007 г., однако, привлек повышенное внимание лишь в конце 2009 г. в свете изменений к данному закону, установленных Федеральным Законом от 27.12.2009 N 363-ФЗ согласно которому “Информационные системы персональных данных, созданные до 1 января 2010 года, должны быть приведены в соответствие с требованиями настоящего Федерального закона не позднее 1 января 2011 года“.

Напомню, что в настоящее время гостиничная деятельность на территории нашей страны лицензированию не подлежит (возможна лишь добровольная сертификация средств размещения, о которой будет упомянуто ниже). Однако в спектр деятельности отеля могут входить различные услуги, часть из которых подлежит обязательному лицензированию. В этом случае гостиничному предприятию придется получать все необходимые разрешения и лицензии (например, на торговлю алкоголем в баре и/или ресторане отеля), чтобы работать в соответствии с законом.

Затрагивая обширную и насыщенную различными документами, актами и постановлениями сферу налогового учета деятельности гостиниц на территории РФ, отмечу лишь одно, но важное изменение, которое произошло в связи с Постановлением Правительства от 06.05.2009 N 359, согласно которому формы бланков строгой отчетности, утвержденные до вступления в силу Постановления Правительства Российской Федерации от 31 марта 2005 г. N 171 “Об утверждении Положения об осуществлении наличных денежных расчетов и (или) расчетов с использованием платежных карт без применения контрольно-кассовой техники“ (к которым относятся и формы первичного учета для гостиниц РФ, утвержденные Прика-зом Минфина РФ от 13.12.1993 N 121), могут применяться до 1 декабря 2008 г., далее организации и индивидуальные предприниматели могут использовать самостоятельно разработанные бланки строгой отчетности, которые должны в обязательном порядке соответствовать правилам, установленным данным Постановлением Правительства РФ от 06.05.2009 N 359.

На просторах нашей страны существуют десятки тысяч гостиниц, мини-отелей, гостевых домов и других средств размещения разного уровня, направленности и объема номерного фонда, предлагающие многочисленные дополнительные услуги своим гостям и клиентам помимо основной и наиболее важной услуги, а именно - размещения в номерах. В целях стандартизации и обеспечения соответствующего уровня оказываемых услуг государство разрабатывает различные системы сертификации и классификации объектов гостиничной недвижимости.

Так, например, МИНИСТЕРСТВО СПОРТА, ТУРИЗМА И МОЛОДЕЖНОЙ ПОЛИТИКИ РФ утвердило 25.01.2011 ПРИКАЗОМ №35 ПОРЯДОК КЛАССИФИКАЦИИ ОБЪЕКТОВ ТУРИСТСКОЙ ИНДУСТРИИ, ВКЛЮЧАЮЩИХ ГОСТИНИЦЫ И ИНЫЕ СРЕДСТВА РАЗМЕЩЕНИЯ, ГОРНОЛЫЖНЫЕ ТРАССЫ, ПЛЯЖИ

В этом документе прописаны процедуры оценки гостиниц на категорию, требования к первоналу отеля, требования к мини-отелям

Поскольку гостиничный бизнес – это явление глобальное, и услуги по размещению предоставляются практически во всех странах мира, целый ряд международных организаций работает в области регулирования гостиничных услуг на более высоком, нежели национальный, международном уровне. Среди наиболее популярных документов международного характера, имеющих отношение к гостиничному бизнесу, на мой взгляд, можно выделить, прежде всего, “Между-народные гостиничные правила“, одобренные Советом Международной гостиничной ассоциации 2 ноября 1981 г., и “Международную гостиничную конвенцию“, принятую 15.06.1979 г. и касающуюся вопросов заключения контрактов владельцами гостиниц и турагентами. Конечно же, есть и другие документы, направленные на регулирование деятельности в сфере гостеприимства в глобальном масштабе.

Напоследок хотелось бы заметить, что в данной статье приведены лишь основополагающие документы, регламентирующие деятельность предприятий в сфере гостеприимства в Российской Федерации. Более полный перечень актуальных документов всегда можно найти в справочных правовых системах, а также, в части гостиничного бизнеса, – на информационно-аналитическом портале HotelStat.ru. Кроме того, советую при разрешении вопросов не забывать об обращении к компетентным профессиональным бухгалтерам, аудиторам и юристам, которые по роду своей деятельности могут лучше и детальнее разбираться в нюансах правоприменительной практики в гостиничном бизнесе

Список основных документов:

- Закон РФ "Об основах туристской деятельности в Российской Федерации" Принят Государственной Думой 4 октября 1996 года Одобрен Советом Федерации 14 ноября 1996 года (в ред. Федеральных законов от 27.12.2009 N 365-ФЗ)

- Закон РФ "О защите прав потребителей" от 07.02.1992 № 2300-1. (в ред. Федеральных законов от 23.11.2009 N 261-ФЗ)

- "Правила предоставления гостиничных услуг в Российской Федерации" принятый 25 апреля 1997 года и поправки к нему, утвержденные 15 сентября 2000 года и 1 февраля 2005 года, 06.10.2011.

- Федеральный закон от 18.07.2006 N 109-ФЗ (ред. 03.12.2011 N 383-ФЗ) "О миграционном учете иностранных граждан и лиц без гражданства в Российской Федерации" (принят ГД ФС РФ 30.06.2006)

- ПРАВИЛА ОСУЩЕСТВЛЕНИЯ МИГРАЦИОННОГО УЧЕТА ИНОСТРАННЫХ ГРАЖДАН И ЛИЦ БЕЗ ГРАЖДАНСТВА В РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ Утверждены Постановлением Правительства Российской Федерации от 15 января 2007 г. N 9 (в ред. Постановлений Правительства РФ 04.08.2011 N 654)

- Постановление Прави-тельства РФ от 10.05.2010 N 310 “Об утверждении Правил передачи сведений о прибытии на место пребывания и убытии из места пребывания иностранных граждан и лиц без гражданства с использованием входящих в состав сети электросвязи средств связи“.

- ПРИКАЗ от 2 апреля 2009 г. N 144 ОБ УТВЕРЖДЕНИИ ФОРМЫ ОТМЕТКИ О ПРИЕМЕ УВЕДОМЛЕНИЯ, ПРОСТАВЛЯЕМОЙ аДМИНИСТРАЦИЕЙ ГОСТИНИЦЫ, И ПОРЯДКА ЕЕ ПРОСТАВЛЕНИЯ. МИНИСТЕРСТВО СПОРТА, ТУРИЗМА И МОЛОДЕЖНОЙ ПОЛИТИКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

- "ГОСТ Р 51185-2008 "Туристские услуги. Средства размещения. Общие требования" (утв. Приказом Ростехрегулирования от 18.12.2008 N 518-ст)

- ГОСТ Р 53423-2009 Туристские услуги. ГОСТИНИЦЫ И ДРУГИЕ СРЕДСТВА РАЗМЕЩЕНИЯ ТУРИСТОВ. Термины и определения

- Порядок классификации объектов туристской индустрии, включающих гостиницы и иные средства размещения, горнолыжные трассы, пляжи" утв. Приказом Минспорттуризма РФ от 25.01.2011 N 35

- Ответственность гостиницы за сохранность имущества постояльцев Гражданский Кодекс РФ в статье 925

- ФОРМЫ ПЕРВИЧНОГО УЧЕТА ДЛЯ ГОСТИНИЦ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ И КРАТКИЕ УКАЗАНИЯ ПО ИХ ПРИМЕНЕНИЮ И ЗАПОЛНЕНИЮ Утверждены Приказом Министерства финансов Российской Федерации от 13 декабря 1993 г. N 121(Приказом ФМС РФ от 20.09.2007 N 208 утверждена форма N 5 - бланк Анкеты для регистрации по месту пребывания в гостинице, санатории, доме отдыха, пансионате, кемпинге, больнице, на туристской базе, а также в ином подобном учреждении.) Отменен, но образцы документов можно посмотреть

- Необходимые ГОСТы, СанПиНы, СНиПы и другие документы перечислены в ГОСТе Р 51185-2008 "Туристские услуги. Средства размещения. Общие требования".

- СанПиН 2.1.2.1002-00 "Санитарно-эпидемиологические требования к жилым зданиям и помещениям" (утв. Главным государственным санитарным врачом РФ 15.12.2000) (ред. от 21.08.2007)

- СанПиН 2.2.1/2.1.1.1278-03 Гигиенические требования к естественному, искусственному и совмещенному освещению жилых и общественных зданий

- ГОСТ Р 52887-2007 "Услуги детям в учреждениях отдыха и оздоровления" (утв. Приказом Ростехрегулирования от 27.12.2007 N 565-ст)

- ПРАВИЛА ПОЖАРНОЙ БЕЗОПАСНОСТИ В РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ (ППБ 01-03) утверждены ПРИКАЗОМ МИНИСТЕРСТВА РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ ПО ДЕЛАМ ГРАЖДАНСКОЙ ОБОРОНЫ, ЧРЕЗВЫЧАЙНЫМ СИТУАЦИЯМ И ЛИКВИДАЦИИ ПОСЛЕДСТВИЙ СТИХИЙНЫХ БЕДСТВИЙ от 18 июня 2003 г. N 313

- Федеральный Закон от 27.07.2006 г. N 152-ФЗ “О персональных данных“,

16. МОДЕЛЬ ЭФФЕКТИВНОГО МЕНЕДЖЕРА В ГОСТИНИЧНОМ БИЗНЕСЕ.

Менеджер — это профессионально подготовленный управляющий, имеющий в подчинении группу работников, занимающий постоянную должность, наделенный в определенной сфере деятельности полномо чиями по принятию решений и распоряжению ресурсами, а также ответственностью за достижение конечных результатов деятель ности предприятия.

Являясь членом трудового коллектива, он достигает результатов труда посредством воздействия на других представителей коллектива (исполнителей). Не все менеджеры играют одинаковую роль на предприятии. Основными действиями (ролями) менеджера являются:

подготовка, принятие и реализация управленческих решений. Это главная функция менеджера, он несет ответственность за последствия своих действий. Будучи наделенным правом принятия решения, менеджер несет ответственность за последствия принятого решения. Поэтому менеджер должен не только уметь выбрать наилучший вариант решения, он должен решиться на то, чтобы рискнуть повести руководимый им коллектив в определенном направлении. Это бывает зачастую сделать гораздо труднее, чем рассчитать оптимальное решение.

информационная роль. От степени полноты владения менеджером информацией и его способности ярко и четко доводить ее до исполнителей сильно зависит результат его деятельности;

работа в качестве руководителя, формирующего отношения внутри и вне организации, мотивирующего членов трудового коллектива на достижение практических и стратегических целей организации.

Кроме того, можно выделить и другие роли и требования, предъявляемые к современному менеджеру (рис. 1).

Современные теория и практика управления гостиничным хозяйством предъявляют определенные требования к руководителю:

♦ Профессиональная компетентность базируется на знаниях и способностях. То, что требуется от сотрудников, должен уметь делать и менеджер. Это значит, что он должен быть примером в работе, как это ни банально звучит.

♦ Социальная компетентность предполагает знания в области управленческой психологии. Поскольку руководитель достигает результата своего труда, воздействуя на других лиц, ему необходимы прежде всего знания социальной психологии, современных управленческих подходов и особенностей профессии. Умение побудить сотрудников к деятельности — предпосылка продуктивной совместной работы. Напряженность и дисгармония в отношениях негативно влияют на успешность работы всего отеля.

К социальной компетентности также относятся педагогические навыки, чувствительность к личным проблемам сотрудников, способность к коммуникации, нестандартное мышление, решительность и настойчивость в достижении цели, инициативность, умение выполнять обязательства и обещания, высокий уровень эрудиции, твердость характера, справедливость, тактичность, аккуратность, умение расположить к себе, чувство юмора и хорошее здоровье'.

♦ Концептуальная компетентность означает умение менеджера выявлять проблемы и решать их. Кроме того, менеджер должен уметь отличать значительное в явлениях и процессах, происходящих в отеле, от незначительного. Таким образом, концептуальная компетентность менеджера предполагает развитое чувство значимого, умение анализировать, учитывать тенденции и закономерности.

♦ Принципом работы менеджера должно стать соблюдение норм деловой этики, включающей следующие правила: в конкурентной борьбе следует использовать лишь дозволенные приемы, т.е. соблюдать правила рыночной игры, справедливо распределять блага, показывать личный пример соблюдения этических норм на работе и в быту.

Оценка личности руководителя с общечеловеческих позиций сводится к тому, что это умный и культурный человек, профессионал.

В первую очередь он должен заботиться не о своей прибыли, а о том, как помочь клиенту отеля, как его культурно обслужить, поскольку гостиница зарабатывает именно на этом.

Руководитель формирует отношения внутри и вне организации, мотивирует членов трудового коллектива к достижению целей организации.

Но высокоэффективное руководство предполагает способность разделить свое видение проблем с другими, т.е. управлять вместе с людьми, а не управлять людьми. Люди хотят, чтобы их лидер был не только и не столько профессионалом, ориентированным исключительно на процесс производства, сколько руководителем с «человеческим лицом», имеющим соответствующую социально-психологическую подготовку. Его управленческая деятельность должна ориентироваться на человека, что особенно важно в гостиничной индустрии.

Руководитель не должен быть недосягаемым. Руководитель гостиницы — это ее сердце, и от того, как оно бьется, зависит и настроение коллектива, и поступки подчиненных.

Руководитель не имеет права устать, перестать хотеть работать, не может своим поведением поставить под сомнение репутацию предприятия.

Руководитель не имеет права не выполнять обещания, а также забывать о планах, встречах. Обман не прибавит авторитета, а наоборот, резко снизит мотивацию внутри коллектива.

У руководителя не должно быть любимчиков, недопустимы дружеские и панибратские отношения, ибо все это кардинально влияет на репутацию человека в коллективе. Дружба руководителя и подчиненного чревата выбором — дружба или работа. Дружеские и иные отношения возможны только за пределами предприятия и вне рабочего времени.

Поскольку и люди, и ситуации постоянно меняются, менеджер должен быть достаточно гибким, чтобы приспособиться к непрекращающимся переменам. Понимание ситуации и знание того, как управлять человеческими ресурсами, являются важнейшими компонентами эффективного руководства. Это свидетельствует о том, что управленческая работа относится к числу таких видов человеческой деятельности, которые требуют специфических личностных качеств, делающих конкретную личность профессионально пригодной к управленческой деятельности.

Творческая личность подготовлена к работе в условиях неопределенности. Менеджеры, использующие в своей деятельности ситуационный подход, способны играть много ролей, своевременно корректировать свои действия в соответствии со сложившейся ситуацией. Для достижения стратегических целей организации они могут порвать с традициями, использовать новаторские идеи, идти на оправданный риск. Руководитель, не желающий экспериментировать, рисковать или использовать творческий подход в работе, не способен эффективно управлять.

Каждый руководитель должен заботиться о повышении компетентности тех, кем он руководит. Хороший руководитель, кроме всего прочего, выступает и в роли учителя. Повышение квалификации, в какой бы форме оно ни проводилось, это важнейший элемент управленческой деятельности.

Гостиничный бизнес, как никакой другой, построен на человеческих взаимоотношениях. И в конечном счете от того, насколько удачным будет выстраивание деловых коммуникаций как с клиентами, так и с сотрудниками, зависит успех гостиницы в целом.

17. Порядок организации и проведения работ по государственной добровольной классификации гостиниц.

Классификации, утратившие силу:

1.ГОСТ Р 50645-94 Туристско-экскурсионное обслуживание. Классификация гостиниц. - с 26 июня 2003г.

2.Государственная система классификации гостиниц и других средств размещения. (Приказ Минэкономразвития от 21.06.2003 №197) – с 23 ноября 2005 года

3.ГОСТ 28681.4-95 Туристско-экскурсионное обслуживание. Классификация гостиниц. - с 01 августа 2006г..

СИСТЕМА КЛАССИФИКАЦИИ ГОСТИНИЦ И ДРУГИХ СРЕДСТВ РАЗМЕЩЕНИЯ Утверждена Приказом Ростуризма от 21 июля 2005 г. N 86
Приказ Минспорттуризма РФ от 07.05.2010 N 461 "Об утверждении порядка классификации объектов туристской индустрии, включающих гостиницы и иные средства размещения, горнолыжные трассы, пляжи" (Зарегистрировано в Минюсте РФ 13.05.2010 N 17191)

Определение категории гостиниц в России. Осуществляется согласно «ПОРЯДКУ КЛАССИФИКАЦИИ ОБЪЕКТОВ ТУРИСТСКОЙ ИНДУСТРИИ, ВКЛЮЧАЮЩИХ ГОСТИНИЦЫ И ИНЫЕ СРЕДСТВА РАЗМЕЩЕНИЯ, ГОРНОЛЫЖНЫЕ ТРАССЫ И ПЛЯЖИ» (утв. приказом Приказом Минспорттуризма России от 25 января 2011 г. N 35).

1.1. Система классификации гостиниц и иных средств размещения (далее - Система) устанавливает организационную структуру и порядок проведения работ по оценке соответствия и присвоению гостиницам и иным средствам размещения категорий - "пять звезд", "четыре звезды", "три звезды", "две звезды", "одна звезда", "мини-отель".

1.3. Система является открытой для участия в ней заявителей и признающих и выполняющих содержащиеся в ней положения.

1.4. В Системе предусматривается свободный доступ к информации о ее положениях, участниках и результатах классификации для исполнителей и потребителей услуг гостиниц и иных средств размещения и других органов и организаций, осуществляющих деятельность в сфере туризма.

1.5. Классификация осуществляется в отношении следующих объектов:

- гостиниц и иных средств размещения, имеющих не менее 5 номеров и используемых заявителями для предоставления услуг временного проживания;

- номеров в средстве размещения, представляющих собой одну или несколько комнат различной площади и категории с мебелью, оборудованием и инвентарем, необходимым для временного проживания туристов;

- номерного фонда, составляющего общее количество номеров (мест) средства размещения.

IV. Организационная структура системы и функции ее участников

4.1. Организационную структуру Системы образуют:

- заявители;

- аккредитованные организации;

- Минспорттуризм России;

- Комиссия по апелляциям.

4.2. Заявители:

- направляют заявку на проведение классификации гостиницы и иного средства размещения в аккредитованную организацию;

- на основании свидетельства о присвоении категории получают право на применение Знака категории, а также использование "звезд" в целях информирования потребителей и при проведении рекламной кампании;

- обеспечивают соответствие гостиниц и иных средств размещения требованиям, установленным в настоящей Системе;

- информируют аккредитованные организации обо всех изменениях, влияющих на результаты оценки, полученные при классификации;

- осуществляют корректирующие действия в соответствии с рекомендациями, данными в ходе проведения оценки.

4.3. Аккредитованные организации осуществляют классификацию путем проведения оценки соответствия гостиниц и иных средств размещения требованиям, установленным в настоящей Системе, принимают решение о присвоении категорий и оформляют свидетельство о присвоении категории.

4.4. Минспорттуризм России:

- подготавливает предложения по совершенствованию настоящей Системы;

- формирует перечень гостиниц и иных средств размещения, прошедших классификацию;

- осуществляет взаимодействие с зарубежными системами классификации гостиниц и иных средств размещения;

- осуществляет сбор и анализ информации по вопросам классификации;

- осуществляет пропаганду в области классификации гостиниц и иных средств размещения.

4.5. Комиссия по апелляциям собирается по мере необходимости и рассматривает апелляции по вопросам, связанным с классификацией, в соответствии с главой VI настоящей Системы.

Пример определение сильных и слабых сторон вашего предприятия

Параметры оценки	Сильные стороны	Слабые стороны
1.Организация	Высокий уровень квалификации руководящих сотрудников предприятия	Низкая заинтересованность рядовых сотрудников в развитии предприятия
2. Производство	Высокое качество выпускаемых товаров Проверенный и надежный поставщик комплектующих	Высокая степень износа оборудования — до 80% по отдельным группам Себестоимость продукции на 10% выше, чем у основных конкурентов
3. и т.д.

Из всего списка сильных и слабых сторон предприятия необходимо выбрать наиболее важные (самые сильные и самые слабые стороны) и записать их в соответствующие ячейки матрицы SWOT-анализа.

Шаг 2. Определение рыночных возможностей и угроз

Второй шаг SWOT-анализа — это оценка рынка. Этот этап позволяет оценить ситуацию вне предприятия - увидеть возможности и угрозы. Методика определения рыночных возможностей и угроз практически идентична методике определения сильных и слабых сторон предприятия:

За основу можно взять следующий список параметров:

Факторы спроса (здесь целесообразно принять во внимание емкость рынка, темпы его роста либо сокращения, структуру спроса на продукцию вашего предприятия и т.п.)

Факторы конкуренции (следует учитывать количество основных конкурентов, наличие на рынке товаров-заменителей, высоту барьеров входа на рынок и выхода с него, распределение рыночных долей между основными участниками рынка и т.п.)

Факторы сбыта (необходимо уделить внимание количеству посредников, наличию сетей распределения, условиям поставок материалов и комплектующих и т.п.)

Экономические факторы (учитывается курс рубля (доллара, евро), уровень инфляции, изменение уровня доходов населения, налоговая политика государства и т.п.)

Политические и правовые факторы (оценивается уровень политической стабильности в стране, уровень правовой грамотности населения, уровень законопослушности, уровень коррумпированности власти и т.п.)

Научно-технические факторы (обычно принимается во внимание уровень развития науки, степень внедрения инноваций (новых товаров, технологий) в промышленное производство, уровень государственной поддержки развития науки и т.п.)

Социально-демографические факторы (следует учесть численность и половозрастную структуру населения региона, в котором работает предприятие, уровень рождаемости и смертности, уровень занятости населения и т.п.)

Социально-культурные факторы (обычно учитываются традиции и система ценностей общества, существующая культура потребления товаров и услуг, имеющиеся стереотипы поведения людей и т.п.)

Природные и экологические факторы (принимается в расчет климатическая зона, в которой работает предприятие, состояние окружающей среды, отношение общественности к защите окружающей среды и т.п.)

И, наконец, международные факторы (среди них учитывается уровень стабильности в мире, наличие локальных конфликтов и т.п.)

Далее, опять же, заполняется таблица (Таблица 2).

Пример определения рыночных возможностей и угроз

Параметры оценки	Возможности	Угрозы
1. Конкуренция	Повысились барьеры входа на рынок: с этого года необходимо получать лицензию на занятие данным видом деятельности	В этом году ожидается выход на рынок крупной иностранной компании-конкурента
2. Сбыт	На рынке появилась новая розничная сеть, которая в данный момент выбирает поставщиков	С этого года наш крупнейший оптовый покупатель определяет поставщиков по результатам тендера
3. и т.д. …

Необходимо выбрать из всего списка возможностей и угроз наиболее важные, и занести их в соответствующие ячейки матрицы SWOT-анализа

В заполненной матрице SWOT-анализа виден полный перечень основных сильных и слабых сторон предприятия, а также открывающиеся перед предприятием перспективы и грозящие ему опасности.

Шаг 3. Сопоставление сильных и слабых сторон предприятия с возможностями и угрозами рынка

Сопоставление сильных и слабых сторон с рыночными возможностями и угрозами позволяет ответить на следующие вопросы, касающиеся дальнейшего развития бизнеса:

· Как возможно воспользоваться открывающимися возможностями, используя сильные стороны предприятия?

· Какие слабые стороны предприятия могут помешать?

· За счет каких сильных сторон можно нейтрализовать существующие угрозы?

· Каких угроз, усугубленных слабыми сторонами предприятия, нужно больше всего опасаться?

Для сопоставления возможностей предприятия условиям рынка применяется немного видоизмененная матрица SWOT-анализа ( Таблица 3)

Матрица SWOT-анализа

	Возможности 1. Появление новой розничной сети 2. и т.д.	УГРОЗЫ 1. Появление крупного конкурента 2. и т.д.
Сильные стороны 1.Высокое качество продукции 2 3. и т.д.	1.Как воспользоваться возможностями Попытаться войти в число поставщиков новой сети, сделав акцент на качестве нашей продукции	2.За счет чего можно снизить угрозы Удержать наших покупателей от перехода к конкуренту, проинформировав их о высоком качестве нашей продукции
Слабые стороны 1.Высокая себестоимость продукции 2. 3. и т.д.	3.Что может помешать воспользоваться возможностями Новая сеть может отказаться от закупок нашей продукции, так как наши оптовые цены выше, чем у конкурентов	4.Самые большие опасности для фирмы Появившийся конкурент может предложить рынку продукцию, аналогичную нашей, по более низким ценам

Заполнив такую матрицу можно увидеть результат: 1. определены основные направления развития предприятия; 2.сформулированы основные проблемы предприятия, подлежащие скорейшему решению для успешного развития бизнеса.

Итоговые показатели SWOT-анализа используются в стратегическом и тактическом планировании деятельности предприятия.

2. SNW – анализ

SNW – анализ – это усовершенствованный SWOT-анализ.

Strength (сильная сторона),

Neutral (нейтральноя сторона),

Weakness (слабая сторона).

В отличие от анализа слабых и сильных сторон по матрице SWOT-анализ, SNW – анализ так же предлагает среднерыночное состояние (N). Основная причина добавления нейтральной стороны является, то что «зачастую для победы в конкурентной борьбе может оказаться достаточным состояние, когда данная конкретная организация относительно всех своих конкурентов по всем кроме одной ключевым позициям находится в состоянии N, и только по одному в состоянии S» [1].

Для составления SNW – анализа также заполняется табличная форма, которой предшествуют все этапы подготовки, перечисленные выше в методике SWOT-анализа. Ниже приведена примерная форма анализа в Таблице (4)

Таблица.4

Матрица SNW – анализа

Наименование стратегической позиции	Качественная оценка позиции
	Сильная (S)	Нейтральная (N)	Слабая (W)
Стратегия организации
Бизнес-стратегии
Оргструктура
Финансы
Продукт как конкурентноспособность
Структура затрат
Дистрибуция как система реализации продукции
Информационная технология
Инновации как способ к реализации на рынке продуктов
Дополнительные стратегические позиции (с учетом специфики организации)

3. PEST – анализ

Часто для анализа макросреды используется методика STEP-анализа. Термин «STEP» означает анализ макросреды, основывающийся на изучении социальных, технологических, экономических и политических факторов.

Сущществует два основных варианта STEP- и PEST – анализа. Вариант STEP-анализа используется для стран с развитой экономикой и стабильной политической системой, приоритеты – учет социальных и технологических факторов.Для анализа макросреды в тех странах, где экономика слабо развита и находится в переходном периоде, примняют форму PEST – анализа, где на первом месте факторы политики и экономики. При выборе первого или второго варианта критерием выступает приоритетность учета тех или иных групп факторов макросреды с точки зрения силы возможного воздействия и стабильности факторов для мониторинга.

Таким образом, PEST – анализ – это инструмент, предназначенный для выявления:

· политических (Policy),

· экономических (Economy),

· социальных (Society),

· технологических (Technology)

аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании. Политика изучается потому, что она регулирует власть, которая в свою очередь определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для её деятельности. Основная причина изучения экономики это создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия. Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социальной компоненты PEST – Анализа. Последним фактором является технологическая компонента. Целью её исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов.

Важным при проведении PEST – анализа является требование системности стратегического анализ каждой из четырех указанных компонент, так как все эти компоненты тесным и сложным образом взаимосвязаны

Данный вид анализа может проводиться с использованием различных форматов, часто это два вариакнта:простая четырехпольнвя матрица, внешний вид которой приводится ниже в Таблице 5 и табличная форма STEP-анализа (Таблица 6) [1] Каждый из этих вариантов имеет преимущества и недостатки. Выбор способы проведения анализа зависит от целей анализа, степени готовности экспертов и целого ряда других факторов

Таблица 5.

СТИЛИ УПРАВЛЕНИЯ

Слово «стиль» греческого происхождения. Первоначальное его значение — «стержень для писания на восковой доске», а позднее употреблялось в значении «почерк». Отсюда можно считать, что стиль руководства — это своего рода «почерк» в действиях менеджера.

Более полное определение понятия «стиль руководства» — относительно устойчивая система способов, методов и форм практической деятельности менеджера.

Кроме того, под стилем управления понимают манеру и способ поведения менеджера в процессе подготовки и реализации управленческих решений.

Все определения стиля управления сводятся к совокупности характерных для менеджера приемов и способов решения задач управления, т.е. стиль — это система постоянно применяемых методов руководства.

Как видим, стиль и метод руководства существуют в определенном единстве. Стиль представляет собой форму реализации методов руководства, принятую данным менеджером в соответствии с его личными субъективно-психологическими характеристиками.

Каждому из сложившихся методов руководства адекватен вполне определенный стиль управления. Это значит, что каждый метод для своей реализации нуждается в личностях, обладающих конкретными качествами.

Единство методов и стиля руководства состоит в том, что стиль служит формой реализации метода. Менеджер с присущим только ему стилем руководства в своей деятельности может использовать различные методы управления (экономические, оганизационно-административные, социально-психологические).

В процессе трудовой деятельности формируется некоторый строго индивидуальный «почерк» руководителя, действия которого повторить в деталях практически невозможно. Как нет двух одинаковых отпечатков пальцев на руке, так не существует и двух менеджеров с одинаковым стилем руководства.

При этом следует иметь в виду, что не существует некоего «идеального» стиля руководства, пригодного для всех случаев жизни. Применяемые менеджером стиль или симбиоз стилей зависят не столько от личности менеджера, сколько от соответствующей ситуации (ситуативное положение). «Правильный» стиль руководства не может быть определен заранее, поскольку жизненные управленческие ситуации не стандартны, а качества личности менеджера и подчиненных имеют свойство изменяться адекватно изменениям управляемой среды.

Впервые вопрос о стилях руководства был рассмотрен К. Левиным, который выделял авторитарный, демократический и анархический стили (в практике управления анархический стиль называют либеральным^). Данный подход и положен автором в основу классификации стилей руководства.

Для авторитарного (автократического) стиля характерна централизация власти в руках одного руководителя, требующего, чтобы о всех делах докладывали только ему. Этому стилю присущи ставка на администрирование и ограниченные контакты с подчиненными. Такой менеджер единолично принимает (или отменяет) решения, не давая возможности проявить инициативу подчиненным. Он категоричен, часто резок с людьми, всегда что-нибудь приказывает, распоряжается, наставляет, но никогда не просит. Иными словами, основное содержание его управленческой деятельности состоит из приказов и команд.

Для автократа характерны догматизм и стереотипность мышления. Все новое воспринимается им с осторожностью или вообще не воспринимается, так как в управленческой работе он практически пользуется одними и теми же методами. В этом случае вся власть сосредоточена в руках руководителя-автократа. Даже размещение людей в процессе проведения совещаний подчинено его идеологии — все постоянно должны быть на виду. Это создает напряженную обстановку, так как подчиненные в этом случае желали бы избежать тесного контакта с таким менеджером.

Руководитель становится автократом тогда, когда по своим качествам он ниже уровня людей, которыми руководит, или если у его подчиненных слишком низкая общая и профессиональная культура.

Этот стиль руководства не стимулирует проявление инициативы у подчиненных: она, наоборот, часто наказуема автократом, что делает невозможным повышение эффективности работы организации. Под началом автократа неприятно работать, ибо увольнение «неугодных» является целью его управленческой деятельности. В споре он часто произносит сакраментальную фразу: «Мы с тобой не сработаемся». В таких условиях, естественно, отсутствует удовлетворенность трудом, так как подчиненные автократу сотрудники считают, что их творческие силы не находят должного применения.

Менеджер, использующий преимущественно демократический стиль, стремится как можно больше вопросов решать коллегиально, систематически информировать подчиненных о положении дел в коллективе, правильно реагирует на критику. В общении с подчиненными он предельно вежлив и доброжелателен, находится с ними в постоянном контакте, часть управленческих функций делегирует другим специалистам, доверяет людям. Он требователен, но справедлив. При таком стиле руководства в подготовке к реализации управленческих решений принимают участие все члены коллектива.

Руководитель-демократ избегает навязывания своей воли подчиненным. Он публично не демонстрирует своего превосходства над членами управляемого им коллектива, старается привлечь своих подчиненных к выработке и принятию решений, поддерживает инициативу и самостоятельность.

Демократичный менеджер при проведении деловых совещаний размещается, как правило, в середине группы. Это создает непринужденную обстановку при обсуждении проблем развития .

Руководитель с либеральным (невмешательским) стилем руководства практически не вмешивается в деятельность коллектива, а работникам предоставлены полная самостоятельность и возможность индивидуального и коллективного творчества. Такой руководитель с подчиненными обычно вежлив, готов отменить ранее принятое им решение, особенно если это угрожает его популярности. Либералов отличает безынициативность, неосмысленное исполнение директив вышестоящих органов управления.

Из всего имеющегося арсенала средств воздействия на коллектив основное место у либерала занимают уговоры и просьбы. При выполнении управленческих функций он пассивен: «плывет по течению». Менеджер-либерал боится конфликтов, в основном соглашается с мнением подчиненных. Мягкость в обращении с людьми мешает ему приобрести реальный авторитет, поскольку отдельные сотрудники требуют от него поблажек, которые он и делает, боясь испортить с ними взаимоотношения. Следствием этого может быть панибратство, а «дистанция» такого руководителя со своими подчиненными на работе крайне незначительна. Руководитель либерального стиля не проявляет сколь-нибудь выраженных организаторских способностей, слабо контролирует и регулирует действия подчиненных и, как следствие, его управленческая деятельность не результативна.

Таким образом, стиль управления сводится к технологии принятия управленческих решений. В частности, менеджер:

единолично принимает решение и извещает о нем («чистый автократ»);

«внушает» решение;

высказывает свои мысли, идеи и предлагает задавать вопросы;

предлагает пробное решение в качестве опытного образца (модели) для решения;

раскрывает суть проблемы, дает указания, оценивает предложения, принимает решения («чистый» демократ);

устанавливает ограничения и просит сотрудников принять решение;

позволяет подчиненным действовать без ограничений, установленных руководством «свыше» («чистое невмешательство»).

Следует иметь в виду, что каждый из указанных стилей «в чистом виде» встречается очень редко. Гибкость руководителя и заключается в том, чтобы использовать преимущества каждого стиля и применять его в зависимости от особенностей ситуации.

25. Организация маркетинговой деятельности в гостиницах и ресторанах.

Маркетинг является одной из функций управления, заключающейся в организации и направлении предпринимательской деятельности, оценке и ориентировании покупательной способности клиента на повышение спроса на услуги, на продвижение товара и услуг к конечному потребителю.

Маркетинг можно рассматривать как длительный процесс изучения рынка, развития продукта, продвижения товара, продажи, мониторинга и обзора.

Особенность гостиничного маркетинга вытекает из рассмотренных выше особенностей гостиничного продукта, его фиксированное™ во времени и пространстве.

Рынок гостиничных услуг, как и рынки многих других товаров и услуг, характеризуется существованием большого количества групп потребителей, различающихся вкусами, предпочтениями, уровнем доходов. И даже если эти группы представляют клиентов или потребителей одного отеля (или продукта), мотивация приобретения продукта различна. Например, клиентами одного и того же отеля могут быть бизнесмены, путешествующие туристы и участники конференций. Очевидно, что мотивы и цели их покупок, требования к одному и тому же продукту отеля будут далеко не одинаковы. Путешествующие туристы, более чувствительные к уровню цен, чем командированные бизнесмены или организаторы мероприятий, заказывают, как правило, двухместное размещение, а также обеды и ужины по специальному (групповому) меню. Те, кто платит деньги не из собственного кармана, могут заказывать более дорогое размещение, питание и т.п. Как правило, ими же востребованы и дополнительные услуги гостиницы — телефонная связь и подключение к интернету в номере, услуги бизнес-центра, переговорные комнаты, возможность аренды технического оборудования и т.д.

Существуют два основных подхода к представлению продукта на рынке. При недифференцированном подходе считается, что рынок однороден, покупатели одинаковы, соответственно не требуется дифференциация продуктов и системы сбыта, а главное — охватить максимум рынка и потребителей. Очевидно, что при таком подходе усилия менеджмента распыляются на тех потребителей, которые, возможно, и не нуждаются в продукте, но не уделяется достаточно внимания целевой группе потребителей. В настоящее время такой подход к рынку в гостиничном бизнесе практически не используется, к нему прибегают лишь в отдельных случаях на непродолжительное время, например при выходе отеля или отдельного его продукта на рынок. Так, этой тактикой воспользовался отель «Парк Арарат Хайят» при выходе на гостиничный рынок Москвы в сентябре 2002 г. Менеджмент отеля объявил одинаково низкие тарифы для всех групп потребителей, рассчитывая привлечь максимальное число клиентов к продукту. Через полгода отель повысил тарифы в 2 раза и начал предоставлять различного уровня скидки разным группам клиентов.

Дифференцированный подход, или целевой маркетинг, сегодня предпочитают большинство отелей. Этот подход предполагает, что рынок состоит не менее чем из двух категорий потребителей, по-разному реагирующих на те или иные особенности продуктов и услуг. В соответствии с этим подходом выбирают сегменты рынка — определенные группы потребителей, обладающих сходными признаками, характеризующиеся однотипной реакцией на предлагаемый продукт, а также на набор маркетинговых стимулов.

В гостиничном предприятии функции маркетинга выполняет коммерческая служба.

Основными задачами коммерческой службы являются:

- организация аквизии (привлечение новых договоров) российских и иностранных туристов в гостиничное предприятие;

- организация обслуживания российских и иностранных туристов и контроль за его осуществлением;

- организация проведения семинаров, конференций и выставок на базе гостиничного предприятия;

- содействие и предоставление услуг по перевозкам;

- проведение эффективной маркетинговой политики, рекламной деятельности и др.

Основными функциями коммерческой службы являются:

- продажа туров туристам из России и СНГ, иностранным туристам через зарубежные турфирмы по договорам и на корреспондентских началах, российским туристам по договорам с клиентами: физическими лицами, турагентами или юридическими лицами, бронирование номеров частным лицам;

- изучение конъюнктуры национального и регионального туристского рынка;

- осуществление деловых контактов с партнерами, деловая переписка;

- подготовка и проведение деловых переговоров с турфирмами;

- подготовка и контроль за выполнением условий договоров, проведение претензионной работы (в рамках компетенции);

- подготовка и участие в туристских выставках и ярмарках;

- разработка пакетных цен на туры, экскурсии и услуги, а также цен на аренду выставочных площадей;

- реализация транспортного, экскурсионного и дополнительного обслуживания;

- обеспечение гостиничного предприятия необходимыми оперативными документами.

В общей структуре коммерческой службы гостиницы особая роль принадлежит отделу {сектору) маркетинга, в круг деятельности которого входит:

1. Анализ динамики конъюнктуры рынка.

2. Поиск возможностей выхода на новые рынки, поиск и отработка каналов продвижения гостиничных продуктов и услуг.

3. Оценка потенциала основных рыночных сегментов и сбытовых зон с учетом плотности населения, уровня доходов, транспортных связей, сезонности.

4. Исследование потребительского спроса с целью выявления наиболее перспективных гостиничных и ресторанных услуг.

5. Получение, обработка и систематизация информации о клиентах гостиницы (общее количество, сроки проживания, сезон проживания).

6. Формирование клиентской базы по демографическим переменным: пол, возраст, жизненный цикл семьи; по социальным переменным: социальный статус, уровень доходов, социальный класс; по мотивации: причины, мотивы, цели путешествия; по географическому признаку: страна, гражданство, регион.

7. Анализ конкурентной среды гостиницы.

8. Регулярные обзоры туристского рынка и ценовой политики.

9. Анализ деятельности отеля и его основных конкурентов по позициям: уровень среднегодовой загрузки, сезонное распределение загрузки, средние цены, уровень качества услуг.

10.Анализ результатов деятельности гостиницы по основным технико-экономическим показателям.

11.Работа по созданию и поддержке электронного сайта, электронной рекламы и средств бронирования.

12 Планирование маркетинговой деятельности, составление рекламных программ.

Основные задачи, стоящие перед службой маркетинга отеля:

1) анализ загрузки отеля, реализации других его основных и дополнительных услуг (бизнес-центра, ресторанов, баров и др.);

2) анализ ценовой, сбытовой, рекламной стратегии предприятия и методов стимулирования сбыта, выявление их сильных и слабых сторон;

3) разработка и формирование кратко-, средне- и долгосрочных прогнозов по сбыту услуг отеля;

4) выбор наиболее перспективных целевых сегментов рынка и разработка ориентированной на них стратегии;

5) разработка предложений по созданию (корректировке) элементов фирменного стиля, их правильному использованию в оформлении внутренних и внешних помещений отеля, а также во всех используемых средствах рекламы;

6) разработка плана мероприятий по рекламе и паблик рилейшнз с использованием наиболее эффективных средств рекламы, оперативный анализ эффективности их проведения и при необходимости корректировка;

7) разработка предложений по формированию и корректировке положительного имиджа отеля в сознании потребителей и единой корпоративной культуры, непосредственное участие в их практическом осуществлении с использованием средств рекламы.

26. Обеспечение безопасности на предприятиях гостинично-ресторанного бизнеса.

Многогранность сферы обеспечения безопасности гостиничного предприятия, его персонала и клиентов, также как и задачи в области защиты и информации, требуют создания специальной службы, осуществляющей реализацию необходимого набора защитных мероприятий. Структура, численность и состав такой специальной службы объекта (предприятия) определяется реальными потребностями в безопасности объекта (предприятия), а также их материальными возможностями. В зависимости от масштабов и мощности объекта (предприятия) деятельность по обеспечению безопасности персонала, клиентов и самого объекта (предприятия) может быть реализована в различных вариантах:

· От заключения договоров на обслуживание силами специальных охранных предприятий;

· До формирования собственной полномасштабной службы безопасности с развитой структурой.

Основной задачей службы безопасности объекта (предприятия) является, как это и следует из названия, обеспечение безопасности объекта (предприятия), включая в это понятие превентивные, организационные и ликвидационные мероприятия по предотвращению физических, финансовых и информационных опасностей и угроз клиентам, персоналу, зданию и имуществу объекта (предприятия).

Стоимость и эффективность

Многолетний опыт развития и эксплуатации автоматизированных систем управления гостиницами позволил им стать достаточно совершенными программными продуктами. Цена таких систем высока: например, по опубликованным данным, система управления гостиницей epitome PMS стоит порядка 600 000 рублей, включая основные дополнительные модули, интерфейсы, обучение сотрудников, техническую поддержку и т.п.; программа «Синимекс: Гостиница» на платформе «1С:Предприятие» стоит от 33000 до 134000 руб, в зависимости от количества подключенных пользователей, при этом не учитывается стоимость компоненты «1С:Предприятие 7.7. Оперативный учет» – до 43000 руб. Нарастающие темпы роста конкурентной борьбы и технологического прогресса привели к тому, что если раньше отели меняли техническое оснащение в среднем каждые 7-9 лет, то сегодня – каждые 3-5 лет, и тенденция сокращения этого срока сохраняется.

При выборе АСУ необходимо учитывать некоторые рекомендации:

- Система должна быть известной и распространенной. Развитие и эксплуатация в разных гостиницах в течение ряда лет гарантирует высокий уровень и отсутствие «узких мест». Лучше покупать надежную, качественную, а потому дорогую технику, поскольку простой отеля при отказе оборудования обойдется намного дороже.

- Важный момент представляет собой географическое распределение клиентов системы. Если среди них встречаются достаточно удаленные, то это говорит в пользу продукта, который эффективно работает и без непосредственной поддержки предприятия – производителя.

- Подбирая программное обеспечение (ПО), необходимо убедиться в наличии дружелюбного интерфейса. Не все сотрудники достаточно хорошо знакомы с компьютером, и система должна иметь "защиту от дурака", т.е. учитывать и пресекать некорректные или ошибочные действия, которые могут повлиять на достоверность и целостность базовой информации.

- Устанавливая АСУ, необходимо закупить компьютеры, иную оргтехнику, соединить их в сеть, закупить и установить ПО, обучить персонал, обеспечить техническое обслуживание, и всё это стоит достаточно дорого.

- Современные АСУ состоят из отдельных модулей, как правило, достаточно независимых друг от друга, поэтому можно устанавливать их по частям. Например, систему можно начать строить с автоматизации одной службы, например бухгалтерии (для системы «Синимекс:Гостиница» стоимость на одно рабочее место всего 140$). Далее можно добавлять последовательно компоненты.
Современные решения автоматизации отелей базируются на скоординированном взаимодействии нескольких специализированных систем, поставляемых в гостиницу профессиональными компаниями, которые могут не только качественно установить свои системы и обучить персонал, но также обеспечить хороший уровень круглосуточного технического и технологического сопровождения.
Все системы выбираются по следующим основным критериям:

1. Техническое решение.

2. Функциональные возможности.

3. Простота и эффективность работы.

4. Надежность.

5. Возможность развития.

6. Цена.

В условиях кризиса наиболее востребованы те системы, которые можно изменять под требования клиента, которые стыкуются с программами автоматизации других видов бизнеса (рестораны, бары, салоны красоты и т.д.), и, при этом, не слишком дороги. Особенно важно сочетание цена-качество.
Вопрос об установке автоматизированной системы управления гостиничным фондом в конечном итоге решать все же владельцу (управляющему) гостиничного предприятия. Вполне вероятно, что в условиях средства размещения малого типа с незначительными по объему информационными потоками компьютеризация процесса управления отелем лишь неоправданно усложнит работу персонала, однако с каждым годом становится все более очевидным необходимость внедрения таких систем на предприятиях, осуществляющих многоплановое и высокоуровневое обслуживание большого объема клиентов.

Точность и быстрота работы профессионально разработанной и отлаженной PMS позволяет значительно снизить время обслуживания и количество ошибок, улучшить качество обслуживания, что влечет за собой минимизацию накладных расходов на лишний персонал, облегчает аудит и способствует росту положительного имиджа средства размещения среди потенциальной клиентуры и партнеров, что, несомненно, наилучшим образом скажется на конкурентоспособности предприятия.
Большинство фирменных PMS предусматривают подключение к одной из глобальных систем бронирования (General Distribution System – GDS), что значительно упрощает дальнейшее расширение планов руководства.

Многие представленные на рынке программные продукты в области автоматизации гостиничного бизнеса хорошо зарекомендовали себя на практике, постоянно совершенствуются и обновляются фирмами-разработчиками в соответствии с потребностями пользователей. Во многих программных продуктах на этапе их инсталляции осуществляется настройка параметров на нужды конкретной гостиницы. Кроме того, фирмы-разработчики осуществляют сопровождение своих программных продуктов и обучение пользователей, как правило, на их рабочих местах в режиме реального функционирования системы. Все это способствует широкому внедрению типовых программных продуктов в области гостиничного бизнеса.
Среди зарубежных информационных гостиничных систем наиболее известной является система Fidelio, а также Lodging Touch. К настоящему времени появился и успешно функционирует ряд разработок отечественных фирм, обеспечивающих автоматизацию управления гостиничным комплексом. К ним относятся программные продукты «Эдельвейс», «Реконлайн», «Барсум» (фирма «Рек-Софт»), система Hotel-2000 (фирма «Интур-Софт»), программный комплекс «Русский отель» (Фирма «Сервис плюс» совместно с фирмой «Ист Консепт»), системы «Отель-Симпл», «Меридиан-1» (фирма Nortel), система Kei-Hotel (фирма Kei-Company).

К предлагаемым в настоящее время на рынке разработкам относятся:

«1С-Рарус:Управление отелем» представляет собой систему управления отелем, разработанную на платформе «1С:Предприятие 8». Fidelio V8 – система управления отелем, построенная на СУБД Oracle. Недавно компания выпустила новый продукт «1С-Рарус:Мини-отель», направленный на автоматизацию малых отелей на 20–30 номеров. В нем учтены замечания и потребности владельцев и управляющих небольших отелей, которым нужны простой и понятный интерфейс, информация о положении дел на предприятии и обмен данными с 1С:Бухгалтерией. В этой программе нет функций, нужных большим гостиничным комплексам на несколько тысяч номеров. Благодаря этому данный продукт доступен даже небольшим гостиницам.

«OPERA Enterprise Solution» корпорации Micros-Fidelio представляет собой полнофункциональное решение управления, предназначенное как для независимых отелей, так и для гостиничных сетей; как для небольших отелей с ограниченным набором услуг, так и для шикарных 5-звездочных гостиниц. Система состоит из модулей, которые могут быть настроены и добавлены в зависимости от пожеланий конкретного отеля. Она включает в себя систему автоматизации службы приема и размещения гостей (Property Management System); систему автоматизации отдела продаж и маркетинга (Sales and Catering); систему управления качеством обслуживания (Quality Management System); систему оптимизации прибыли (Revenue Management); систему управления мероприятиями (OPERA Activity Scheduler); систему централизованного бронирования (OPERA Reservation System); модуль бронирования через Интернет (Web-Self Service); централизованную информационную систему по клиентам (Customer Information System). Для небольших отелей разработана специальная упрощенная версия системы Opera Xpress, , которая позволит значительно снизить издержки, используя лишь необходимый данному отелю функционал системы.

«Эдельвейс/ Medallion» компании Рексофт - система управления отелем, позволяющая автоматизировать службы бронирования и размещения, коммерческого отдела и бухгалтерию отеля, консолидировать информацию и предоставлять данные из смежных систем. Кроме базовой АСУ, Рексофт предлагает целый спектр проверенных программно-аппаратных комплексов, среди которых: бухгалтерские системы, АСУ ресторана, телефонные тарификаторы, системы удаленного бронирования, системы контроля доступа (электронные замки), платное и интерактивное телевидение, фискальные регистраторы, системы внутреннего кредита (на базе электронных носителей).

Система управления гостиницей epitome PMS компании Libra Hospitality представляет собой новую, третью версию системы LodgingTouch LIBICA и является составной частью семейства программных продуктов epitome Solutions, включающего также системы интернет-бронирования, инструменты бизнес-аналитики и систему корпоративного управления гостиничными цепями. Все системы семейства epitome Solutions объединены единым дизайнерским решением, интегрированной базой данных и общей технологией организации управления гостиничным бизнесом. Система «epitome PMS» предназначена как для небольших гостиниц уровня 2-3 звезды, так и для крупных гостиничных комплексов и отелей класса VIP, проста в использовании и обладает необходимой гибкостью для применения в управлении гостиницами любого типа, категории и размера. Мощный функциональный инструментарий epitome PMS позволяет создавать успешную технологию ведения бизнеса, повышать финансовые показатели и достигать высокого уровня сервиса для гостей. Система управления гостиницей epitome PMS прошла полную локализацию в соответствии с требованиями Российской Федерации, функционирует на русском языке, соответствует требованиям законодательства по регистрации виз и паспортов, позволяет вести учетную политику в соответствии с требованиями бухгалтерского учета.

ORAK Hotel – программный продукт, предназначенный для автоматизации всех основных бизнес процессов в гостинице и управления собственностью. ОРАК Отель R5 состоит из следующих модулей: Проживание, Бронирование, Внешне-торговые контракты, Менеджер, SPA. ORAK Отель R5 имеет удобный пользовательский интерфейс и обеспечивает гибкую настройку под принятые пользователем методы работы.

Установкой системы UCS Shelter, а в ресторанах и барах гостиницы - системы UCS R-Keeper и складской системы UCS StoreHouse осуществляется комплексная автоматизация гостиничного хозяйства. Система UCS Shelter состоит набора модулей и ядра, обеспечивающего их интеграцию и разграничение пользовательских полномочий. Такое решение позволяет собирать автоматизированные рабочие места с нужной функциональностью, расширять и заменять функции без перекомпиляции системы.

Система комплексного программного обеспечения управления гостиницей Navision-Cenium появилась в России в конце 2000 года. Это совместная разработка компаний HSC (Hospitality Solution Center, Исландия) и АВК (Россия). Ядром комплекса является модуль финансового управления на базе системы Microsoft Dynamics NAV, включающий в себя средства управленческого учета, аналитики и бюджетирования, а специализированные модули дополняют комплексное решение отраслевой спецификой в рамках единой платформы. При таком подходе предприятия получают значительно более широкие возможности в реализации финансовых аспектов управления бизнесом: появляется возможность выявления наиболее доходных направлений деятельности предприятия, проведения в рамках одного отчета сравнения стоимости и себестоимости услуги с учетом всех затрат, принятия важных управленческих решений на основе анализа с использованием больших объемов статистики.
В условиях автоматизации, тем более, когда персонал уже прошел обучение работе с системами, особая ответственность по сохранению подготовленных кадров ложится на управляющего гостиницей. Необходимо мотивировать тех сотрудников, кто хорошо освоил системы, работает на них безошибочно, вносит конструктивные предложения по совершенствованию процедур обслуживания гостей, и строже контролировать ошибки невнимательных или нерадивых. Но всегда полезно помнить совет знаменитого отельера Вилларда Марриотта своим коллегам: «Позаботьтесь о своих сотрудниках, и они, в свою очередь, позаботятся о вашей прибыли».

30. Выбор объектов и методов контроля предприятиями гостеприимства.

Контроль на предприятии ГРБ является одной из функций менеджмента, логично завершающий цикл планирования-организации-мотивации.

Управление следует рассматривать как непрерывный процесс целенаправленных действий, потому что задуманное не всегда достигает цели, люди не всегда или не должным образом выполняют поручения, изменение окружающей среды ведет к преобразованию внутренних переменных.

Контроль, как правило, ассоциируется с властью, командованием: "поймать", "уличить", "схватить". Такое представление о контроле уводит в сторону от главного содержания этой функции.

Понятие "контроль" выходит за пределы понятия "контролирование (проверка) как вид административной деятельности". Оно охватывает собой и активную деятельность менеджера — управление.

В самом общем виде контроль означает процесс соизмерения (сопоставления) фактических достигнутых результатов с запланированными.

Как видно из определения, контроль имеет меньшее отношение к отдаванию приказов сотрудникам, а больше — к процедуре оценки успешности выполнения намеченных организацией планов и удовлетворения потребностей внутренней и внешней среды.

Определение степени достижения цели осуществляется при помощи контроля, который представляет собой процесс установле ния отклонения от предусмотренных величин и действий людей в хозяйственной деятельности. Благодаря контролю организация имеет возможность устранять помехи на пути выполнения плановых заданий, поэтому контроль можно определить и как процесс, при помощи которого организация обеспечивает достижение своих целей.

Контроль включает установление стандартов, измерение фактически достигнутых результатов и корректирование в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов. Функцию контроля в классическом менеджменте следует понимать как вид управленческой деятельности, благодаря которой организацию можно удерживать на нужном (верном) пути, сравнивая показатели ее деятельности с установленными стандартами (планами).

Все системы контроля всегда базировались на принципе обратной связи: они сопоставляют реальные достижения с прогнозными данными. В результате этого устанавливаются определенные отклонения от заданных показателей с тем, чтобы либо исправить негативные влияния (результаты), либо усилить действие, если результаты позитивные.

Функции контроля могут быть различными:

предупреждение кризисных ситуаций. Ошибки, возникающие внутри организации, переплетаются, множатся и, если их вовремя не исправить, могут привести к катастрофе, банкротству коммерческой организации, развалу учреждения. Известно, что в большинстве создающихся мелких предприятий не понимают важности функции контроля, тогда допущенные ошибки нарастают, пока не происходит банкротство. Нередко организация не гибнет, и существует, но постоянно находится в кризисной ситуации. Функция контроля в таких ситуациях состоит в выявлении проблемы и корректировке деятельности до того, как проблемы перерастают и кризис;

поддержка успешных действий — это функция контроля, которая состоит в поддержке всего того, что является успешным в деятельности организации. Для оказания поддержки необходимо определить, какие именно действия эффективно способствовали достижению целей организации: это позволяет найти область расширения деятельности организации.

Дисциплинирующая функция. Контроль способствует укреплению дисциплины и соблюдению законности. Благодаря ему обеспечиваются единство решений и их исполнение, достижение поставленных задач, а также предупреждаются ошибки и недоработки.

ВОПРОСЫ К ИТОГОВОМУ ГОСУДАРСТВЕННОМУ МЕЖДИСЦИПЛИНАРНОМУ ЭКЗАМЕНУ

Блок 3

специализация «Менеджмент гостеприимства»

1. Виды и особенности организационных структур управления предприятием ресторанно – гостиничного бизнеса.

Организационная структура – упорядоченная совокупность рабочих мест, должностей, органов управления и производственных подразделений, взаимосвязанных между собой, находящихся в устойчивых отношениях, которые обеспечивают достижение стратегических целей гостиницы.

Организационную структуру обычно изображают с помощью диаграммы, которая отображает структурную схему предприятия. Она отражает формальные взаимоотношения, процесс разделения труда, масштабы контроля, количество командных уровней, каналов взаимосвязи в данный момент времени.

Целью организационной структуры являются:

* Разделение труда; Определение задач и обязанностей работников; Определение ролей и взаимоотношений; Определение каналов взаимосвязи.

Основные требования к организационной структуре заключается в следующем:

* Способность отражать содержание деятельности предприятия, обеспечивать функциональную целесообразность звеньев управления;

* Гибкость, способность реагировать и адаптироваться к изменяющимся условиям;

* Минимальное число звеньев и количества персонала;

* Высокий уровень профессионализма сотрудников;

* Минимализм издержек на аппарат управления и на деятельность в целом.

В структуре управления предприятием выделяются следующие элементы: звенья (отделы), уровни (ступени) управления; связи (разделение) — горизонтальные и вертикальные.

Корректная разработка организационной структуры гостиницы определяет не только ее экономическую эффективность, но и моральную и трудовую удовлетворенность персонала.

Линейная организационная структура управления. Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации, исходящих от так называемого линейного менеджера, т. е. лица, полностью отвечающего за деятельность фирмы (как правило, небольшой) или возглавляющего определенный участок гостиницы. Под участком в данном случае следует понимать определенную доходообразующую сферу бизнеса гостиничного предприятия, например номерной фонд, рестораны и бары, конгресс-центр и банкетную службу, оздоровительный клуб и т.д.

Это одна из простейших организационных структур управления Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного под разделения находится руководитель, наделенный большими полномочиями и осуществляющий все функции управления.

Преимущества:

Недостатки:

единство и четкость распоряжений; согласованность действий исполнителей; простота управления (один канал связи); четко выраженная ответственность; оперативность в принятии решений; ответственность исполнителей за выполнение полученных распоряжений и указаний; личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения

высокие требования к руководителю по уровню его деловых качеств и профессиональной подготовке для гарантированного обеспечения эффективного руководства по всем функциям управления; отсутствие функций планирования, анализа и подготовки решений в структурных подразделениях; загруженность излишними контактами с подчиненными, вышестоящими и сменными структурами; информацией концентрация власти в руководстве гостиницей

Функциональная организационная структура управления осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления (рис. 24).

Смысл данной структуры состоит в том, что выполнение отдельных функций возлагается на специалистов. В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в структурные подразделения (отделы), например отделы маркетинга, приема и размещения, плановый отдел и т.д. Таким образом, общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня, по функциональному критерию. Отсюда и название — функциональная структура правления.

12 3 4 5 6 7 8 9 10 Следующая ⇒

Последнее изменение этой страницы: 2019-03-31; Просмотров: 292; Нарушение авторского права страницы