Стимулирующие методы управления

Экономические методы представляют собой совокупность эконо­мических рычагов, с помощью которых достигается эффект, удовлет­воряющий требованиям коллектива в целом и личности в частности, то есть поставленная цель достигается воздействием на экономичес­кие интересы управляемого объекта.

В качестве основных методов управления здесь выступает система заработной платы и премирования, которая должна быть максималь­но связана с результатами деятельности исполнителя.

Своевременное и качественное выполнение заданий вознаграждается различного рода денежными выплатами. Поскольку размер выплат зависит от достигнутого результата, работник непосредственно эко­номически заинтересован в его улучшении.

- В отличие от организационно-административных экономические методы руководства предполагают разработку общих планово-эконо­мических показателей и средств их достижения.

- Экономические методы способствуют выявлению новых возможностей и резервов: коллектив распоряжается материальными фондами, полученным доходом (при­былью), зарплатой и реализует свои экономические интересы.

К экономическим методам управления принадлежат:

- стратегическое и текущее планирование хозяйственной деятельности организаций, Планирование - текущее и стратегическое - основной метод и функция управления экономическими процессами в организациях (предприятиях). С помощью планирования обеспечиваются и конкретизируются в виде определенных показателей основные цели развития организации. Стратегическое планирование обеспечивает основную для осуществления всех функций управления.

- экономическое стимулирование и материальная ответственность реализуется в основном через заработную плату и систему премирования.

- полный коммерческий расчет (Главными признаками полного коммерческого расчета организации является самоокупаемость расходов и самофинансирование хозяйственной деятельности организаций и заинтересованности работников в повышении эффективности труда).

- ценообразование (В условиях формирования рыночных отношений растет роль цен как мерила эффективности расходов и результатов хозяйственной деятельности: деловых стимулов НТП, повышения конкурентоспособности и снижения себестоимости продукции).

- кредитование и налоговая политика.

Конкретный набор и содержание рычагов экономического воздей­ствия определяются спецификой управляемой системы. В соответствии с этим в управленческой практике экономические методы руководства чаще всего выступают в следующих формах: планирование, анализ, хоз­расчет, ценообразование, финансирование, система материального поощ­рения.

Социально-психологические методы представляют собой совокуп­ность специфических способов воздействия на личностные отношения и связи, возникающие в трудовых коллективах, а также на социальные процессы, протекающие в них.

- применяются с целью по­вышения социальной активности сотрудников.

- реализуются посредством усиления мотивации, согласова­ния целей личности с целями фирмы, формирования общих ценностей.

- Социально-психологические методы предполагают два направле­ния воздействия на поведение работника и повышение его трудовой активности. С одной стороны, они нацелены на формирование благо­приятного морально-психологического климата в коллективе, разви­тие благожелательных отношений между его членами, изменение роли руководителя (последний из «диктатора» превращается в «отца се­мейства»), а с другой — на раскрытие личных способностей каждого работника, что в конечном итоге ведет к максимальной самореализа­ции человека в своей повседневной деятельности, а следовательно, к повышению ее эффективности.

Установлено, что результаты труда во многом зависят от цело­го ряда психологических факторов. Умение учитывать эти факто­ры и с их помощью целенаправленно воздействовать на отдель­ных работников поможет руководителю сформировать коллектив с едиными целями и задачами. Социологические исследования свидетельствуют о том, что если успех деятельности хозяйствен­ного руководителя на 15% зависит от его профессиональных зна­ний, то на 85% — от умения работать с людьми.

Зная особенности поведения, характер каждого отдельного че­ловека, можно прогнозировать его поведение в нужном для кол­лектива направлении. Это связано с тем, что каждой группе свой­ственен свой психологический климат. Поэтому существенное условие образования и развития трудовых коллективов соблю­дение принципа психофизиологической совместимости. Японские социологи утверждают, что от настроения, желания человека ра­ботать и от того, какая морально-психологическая обстановка в коллективе, производительность труда может увеличиться при­мерно в 1,5 раза или в же несколько раз уменьшиться.

Недостаточное внимание к социальным и психологическим аспектам управления вызывает нездоровые взаимоотношения в коллективе, что снижает производительность труда. Как показывает практика, формирование здорового морально-психологичес­кого климата, воспитание чувства товарищеской взаимопомощи и коллективизма более активно происходит при формировании рыночных отношений. Так, 91% опрошенных считают, что среди членов трудовых коллективов стала складываться атмосфера вза­имной требовательности и ответственности, изменилось (в луч­шую сторону) отношение к труду и распределению оплаты; 82% опрошенных работников массовых профессий «болеют» за успе­хи своих коллег.

Таким образом, для того чтобы воздействие на коллектив было наиболее результативным, необходимо не только знать моральные и психологические особенности отдельных исполнителей, социально-психологические характеристики отдельных групп и кол­лективов, но и осуществлять управляющее воздействие. Для этих целей применяются социально-психологические методы, которые представляют собой совокупность специфических способов воздей­ствия на личностные отношения и связи, возникающие в трудовых коллективах, а также на социальные процессы, протекающие в них. Они основаны на использовании моральных стимулов к труду, воздействуют на личность с помощью психологических приемов в целях превращения административного задания в осознанный долг, внутреннюю потребность человека. Это достигается посред­ством приемов, которые носят личностный характер:

- личный при­мер,

- авторитет,

- планирование социального развития трудовых коллек­тивов,

- убеждение как метод воспитания и формирования личности,

- экономическое соревнование,

- критику и самокритику,

- постоянно действующие производственные совещания, которые выступают как метод и как форма участия трудящихся в управлении,

- различ­ного рода ритуалы и обряды.

К стимулирующим методам управления относятся:

 ♦ метод руководства посредством мотивации ( management by mo ­ tivation ), основанный на удовлетворении требований, интересов, настроений, личных целей сотрудников, а также на возможности интеграции потребностей человека с целями организации, кото­рая становится для него «родным домом»;

♦ метод руководства, нацеленного на результаты ( managing for re ­ sults ), разработанный Питером Дракером. В основе этого мето­да — определение результатов при децентрализованной системе руководства, то есть каждому подразделению предписывается достижение конкретных результатов.

Таким образом, многообразные методы управления оказываются важным инструментом достижения целей развития любого сервисно­го предприятия пли организации, который требует умелого использо­вания и Практике обслуживания потребителей.

СТИЛИ УПРАВЛЕНИЯ

Слово «стиль» греческого происхождения. Первоначаль­ное его значение — «стержень для писания на восковой доске», а позднее употреблялось в значении «почерк». Отсюда можно считать, что стиль руководства — это своего рода «почерк» в дей­ствиях менеджера.

Более полное определение понятия «стиль руководства» — относительно устойчивая система способов, методов и форм практической деятельности менеджера.

Кроме того, под стилем управления понимают манеру и способ поведения менеджера в процессе подготовки и реали­зации управленческих решений.

Все определения стиля управления сводятся к совокупности характерных для менеджера приемов и способов решения задач управления, т.е. стиль — это система постоянно применяемых ме­тодов руководства.

Как видим, стиль и метод руководства существуют в опреде­ленном единстве. Стиль представляет собой форму реализации методов руководства, принятую данным менеджером в соответ­ствии с его личными субъективно-психологическими характе­ристиками.

Каждому из сложившихся методов руководства адекватен впол­не определенный стиль управления. Это значит, что каждый метод для своей реализации нуждается в личностях, обладающих конкретными качествами.

Единство методов и стиля руководства состоит в том, что стиль служит формой реализации метода. Менеджер с присущим только ему стилем руководства в своей деятельности может использовать различные методы управления (экономические, оганизационно-административные, социально-психологические).

В процессе трудовой деятельности формируется некоторый строго индивидуальный «почерк» руководителя, действия кото­рого повторить в деталях практически невозможно. Как нет двух одинаковых отпечатков пальцев на руке, так не существует и двух менеджеров с одинаковым стилем руководства.

При этом следует иметь в виду, что не существует некоего «идеального» стиля руководства, пригодного для всех случаев жизни. Применяемые менеджером стиль или симбиоз стилей зависят не столько от личности менеджера, сколько от соответ­ствующей ситуации (ситуативное положение). «Правильный» стиль руководства не может быть определен заранее, поскольку жизненные управленческие ситуации не стандартны, а качества личности менеджера и подчиненных имеют свойство изменять­ся адекватно изменениям управляемой среды.

Впервые вопрос о стилях руководства был рассмотрен К. Леви­ным, который выделял авторитарный, демократический и анархи­ческий стили (в практике управления анархический стиль называют либераль­ным^). Данный подход и положен автором в основу клас­сификации стилей руководства.

Для авторитарного (автократического) стиля характерна цен­трализация власти в руках одного руководителя, требующего, чтобы о всех делах докладывали только ему. Этому стилю при­сущи ставка на администрирование и ограниченные контакты с под­чиненными. Такой менеджер единолично принимает (или отменя­ет) решения, не давая возможности проявить инициативу подчиненным. Он категоричен, часто резок с людьми, всегда что-нибудь приказывает, распоряжается, наставляет, но никог­да не просит. Иными словами, основное содержание его управ­ленческой деятельности состоит из приказов и команд.

Для автократа характерны догматизм и стереотипность мыш­ления. Все новое воспринимается им с осторожностью или вообще не воспринимается, так как в управленческой работе он прак­тически пользуется одними и теми же методами. В этом случае вся власть сосредоточена в руках руководителя-автократа. Даже размещение людей в процессе проведения совещаний подчинено его идеологии — все постоянно должны быть на виду. Это создает напряженную обстановку, так как подчиненные в этом случае желали бы избежать тесного контакта с таким менеджером.

Руководитель становится автократом тогда, когда по своим ка­чествам он ниже уровня людей, которыми руководит, или если у его подчиненных слишком низкая общая и профессиональная культура.

Этот стиль руководства не стимулирует проявление инициа­тивы у подчиненных: она, наоборот, часто наказуема автокра­том, что делает невозможным повышение эффективности рабо­ты организации. Под началом автократа неприятно работать, ибо увольнение «неугодных» является целью его управленчес­кой деятельности. В споре он часто произносит сакраменталь­ную фразу: «Мы с тобой не сработаемся». В таких условиях, естественно, отсутствует удовлетворенность трудом, так как под­чиненные автократу сотрудники считают, что их творческие силы не находят должного применения.

Менеджер, использующий преимущественно демократический стиль, стремится как можно больше вопросов решать коллегиаль­но, систематически информировать подчиненных о положении дел в коллективе, правильно реагирует на критику. В общении с под­чиненными он предельно вежлив и доброжелателен, находится с ними в постоянном контакте, часть управленческих функций делегирует другим специалистам, доверяет людям. Он требовате­лен, но справедлив. При таком стиле руководства в подготовке к реализации управленческих решений принимают участие все чле­ны коллектива.

Руководитель-демократ избегает навязывания своей воли под­чиненным. Он публично не демонстрирует своего превосходст­ва над членами управляемого им коллектива, старается привлечь своих подчиненных к выработке и принятию решений, поддер­живает инициативу и самостоятельность.

Демократичный менеджер при проведении деловых совеща­ний размещается, как правило, в середине группы. Это создает непринужденную обстановку при обсуждении проблем развития .

Руководитель с либеральным (невмешательским) стилем руко­водства практически не вмешивается в деятельность коллектива, а работникам предоставлены полная самостоятельность и возмож­ность индивидуального и коллективного творчества. Такой руко­водитель с подчиненными обычно вежлив, готов отменить ранее принятое им решение, особенно если это угрожает его популярно­сти. Либералов отличает безынициативность, неосмысленное ис­полнение директив вышестоящих органов управления.

Из всего имеющегося арсенала средств воздействия на кол­лектив основное место у либерала занимают уговоры и просьбы. При выполнении управленческих функций он пассивен: «плы­вет по течению». Менеджер-либерал боится конфликтов, в ос­новном соглашается с мнением подчиненных. Мягкость в об­ращении с людьми мешает ему приобрести реальный авторитет, поскольку отдельные сотрудники требуют от него поблажек, которые он и делает, боясь испортить с ними взаимоотноше­ния. Следствием этого может быть панибратство, а «дистан­ция» такого руководителя со своими подчиненными на работе крайне незначительна. Руководитель либерального стиля не про­являет сколь-нибудь выраженных организаторских способнос­тей, слабо контролирует и регулирует действия подчиненных и, как следствие, его управленческая деятельность не результатив­на.

Таким образом, стиль управления сводится к технологии при­нятия управленческих решений. В частности, менеджер:

единолично принимает решение и извещает о нем («чистый автократ»);

«внушает» решение;

высказывает свои мысли, идеи и предлагает задавать вопросы;

предлагает пробное решение в качестве опытного образца (модели) для решения;

раскрывает суть проблемы, дает указания, оценивает предло­жения, принимает решения («чистый» демократ);

устанавливает ограничения и просит сотрудников принять решение;

позволяет подчиненным действовать без ограничений, уста­новленных руководством «свыше» («чистое невмешательство»).

Следует иметь в виду, что каждый из указанных стилей «в чи­стом виде» встречается очень редко. Гибкость руководителя и зак­лючается в том, чтобы использовать преимущества каждого стиля и применять его в зависимости от особенностей ситуации.

 

 

.

25. Организация маркетинговой деятельности в гостиницах и ресторанах.

Маркетинг является одной из функций управления, заключающейся в организации и направлении предпринимательской деятельности, оценке и ориентировании покупательной способности клиента на повышение спроса на услуги, на продвижение товара и услуг к конечному потребителю.

Маркетинг можно рассматривать как длительный процесс изучения рынка, развития продукта, продвижения товара, продажи, мониторинга и обзора.

Особенность гостиничного маркетинга вытекает из рассмотренных выше особенностей гостиничного продукта, его фиксированное™ во времени и пространстве.

Рынок гостиничных услуг, как и рынки многих других товаров и услуг, характеризуется существованием большого количества групп потребителей, различающихся вкусами, предпочтениями, уровнем доходов. И даже если эти группы представляют клиентов или потребителей одного отеля (или продукта), мотивация приобретения продукта различна. Например, клиентами одного и того же отеля могут быть бизнесмены, путешествующие туристы и участники конференций. Очевидно, что мотивы и цели их покупок, требования к одному и тому же продукту отеля будут далеко не одинаковы. Путешествующие туристы, более чувствительные к уровню цен, чем командированные бизнесмены или организаторы мероприятий, заказывают, как правило, двухместное размещение, а также обеды и ужины по специальному (групповому) меню. Те, кто платит деньги не из собственного кармана, могут заказывать более дорогое размещение, питание и т.п. Как правило, ими же востребованы и дополнительные услуги гостиницы — телефонная связь и подключение к интернету в номере, услуги бизнес-центра, переговорные комнаты, возможность аренды технического оборудования и т.д.

Существуют два основных подхода к представлению продукта на рынке. При недифференцированном подходе считается, что рынок однороден, покупатели одинаковы, соответственно не требуется дифференциация продуктов и системы сбыта, а главное — охватить максимум рынка и потребителей. Очевидно, что при таком подходе усилия менеджмента распыляются на тех потребителей, которые, возможно, и не нуждаются в продукте, но не уделяется достаточно внимания целевой группе потребителей. В настоящее время такой подход к рынку в гостиничном бизнесе практически не используется, к нему прибегают лишь в отдельных случаях на непродолжительное время, например при выходе отеля или отдельного его продукта на рынок. Так, этой тактикой воспользовался отель «Парк Арарат Хайят» при выходе на гостиничный рынок Москвы в сентябре 2002 г. Менеджмент отеля объявил одинаково низкие тарифы для всех групп потребителей, рассчитывая привлечь максимальное число клиентов к продукту. Через полгода отель повысил тарифы в 2 раза и начал предоставлять различного уровня скидки разным группам клиентов.

Дифференцированный подход, или целевой маркетинг, сегодня предпочитают большинство отелей. Этот подход предполагает, что рынок состоит не менее чем из двух категорий потребителей, по-разному реагирующих на те или иные особенности продуктов и услуг. В соответствии с этим подходом выбирают сегменты рынка — определенные группы потребителей, обладающих сходными признаками, характеризующиеся однотипной реакцией на предлагаемый продукт, а также на набор маркетинговых стимулов.

В гостиничном предприятии функции маркетинга выполняет коммерческая служба.

Основными задачами коммерческой службы являются:

- организация аквизии (привлечение новых договоров) российских и иностранных туристов в гостиничное предприятие;

- организация обслуживания российских и иностранных тури­стов и контроль за его осуществлением;

- организация проведения семинаров, конференций и выста­вок на базе гостиничного предприятия;

- содействие и предоставление услуг по перевозкам;

- проведение эффективной маркетинговой политики, реклам­ной деятельности и др.

Основными функциями коммерческой службы являются:

- продажа туров туристам из России и СНГ, иностранным ту­ристам через зарубежные турфирмы по договорам и на коррес­пондентских началах, российским туристам по договорам с кли­ентами: физическими лицами, турагентами или юридическими лицами, бронирование номеров частным лицам;

- изучение конъюнктуры национального и регионального ту­ристского рынка;

- осуществление деловых контактов с партнерами, деловая пе­реписка;

- подготовка и проведение деловых переговоров с тур­фирмами;

- подготовка и контроль за выполнением условий договоров, проведение претензионной работы (в рамках компетенции);

- подготовка и участие в туристских выставках и ярмарках;

- разработка пакетных цен на туры, экскурсии и услуги, а так­же цен на аренду выставочных площадей;

- реализация транспортного, экскурсионного и дополнитель­ного обслуживания;

- обеспечение гостиничного предприятия необходимыми опе­ративными документами.

В общей структуре коммерческой службы гостиницы особая роль принадлежит отделу {сектору) маркетинга, в круг деятельности которого входит:

1. Анализ динамики конъюнктуры рынка.

2. Поиск возможностей выхода на новые рынки, поиск и отра­ботка каналов продвижения гостиничных продуктов и услуг.

3. Оценка потенциала основных рыночных сегментов и сбыто­вых зон с учетом плотности населения, уровня доходов, транс­портных связей, сезонности.

4. Исследование потребительского спроса с целью выявления наиболее перспективных гостиничных и ресторанных услуг.

5. Получение, обработка и систематизация информации о кли­ентах гостиницы (общее количество, сроки проживания, сезон проживания).

6. Формирование клиентской базы по демографическим пе­ременным: пол, возраст, жизненный цикл семьи; по соци­альным переменным: социальный статус, уровень доходов, со­циальный класс; по мотивации: причины, мотивы, цели путе­шествия; по географическому признаку: страна, гражданство, регион.

7. Анализ конкурентной среды гостиницы.

8. Регулярные обзоры туристского рынка и ценовой политики.

9. Анализ деятельности отеля и его основных конкурентов по позициям: уровень среднегодовой загрузки, сезонное распределе­ние загрузки, средние цены, уровень качества услуг.

10.Анализ результатов деятельности гостиницы по основным технико-экономическим показателям.

11.Работа по созданию и поддержке электронного сайта, элек­тронной рекламы и средств бронирования.

12 Планирование маркетинговой деятельности, составление рекламных программ.

 

Основные задачи, стоящие перед службой маркетинга отеля:

1) анализ загрузки отеля, реализации других его основных и дополнительных услуг (бизнес-центра, ресторанов, баров и др.);

2) анализ ценовой, сбытовой, рекламной стратегии предприятия и методов стимулирования сбыта, выявление их сильных и слабых сторон;

3) разработка и формирование кратко-, средне- и долгосрочных прогнозов по сбыту услуг отеля;

4) выбор наиболее перспективных целевых сегментов рынка и разработка ориентированной на них стратегии;

5) разработка предложений по созданию (корректировке) элементов фирменного стиля, их правильному использованию в оформлении внутренних и внешних помещений отеля, а также во всех используемых средствах рекламы;

6) разработка плана мероприятий по рекламе и паблик рилейшнз с использованием наиболее эффективных средств рекламы, оперативный анализ эффективности их проведения и при необходимости корректировка;

7) разработка предложений по формированию и корректировке положительного имиджа отеля в сознании потребителей и единой корпоративной культуры, непосредственное участие в их практическом осуществлении с использованием средств рекламы.

26. Обеспечение безопасности на предприятиях гостинично-ресторанного бизнеса.

Многогранность сферы обеспечения безопасности гостиничного предприятия, его персонала и клиентов, также как и задачи в области защиты и информации, требуют создания специальной службы, осуществляющей реализацию необходимого набора защитных мероприятий. Структура, численность и состав такой специальной службы объекта (предприятия) определяется реальными потребностями в безопасности объекта (предприятия), а также их материальными возможностями. В зависимости от масштабов и мощности объекта (предприятия) деятельность по обеспечению безопасности персонала, клиентов и самого объекта (предприятия) может быть реализована в различных вариантах:

· От заключения договоров на обслуживание силами специальных охранных предприятий;

· До формирования собственной полномасштабной службы безопасности с развитой структурой.

Основной задачей службы безопасности объекта (предприятия) является, как это и следует из названия, обеспечение безопасности объекта (предприятия), включая в это понятие превентивные, организационные и ликвидационные мероприятия по предотвращению физических, финансовых и информационных опасностей и угроз клиентам, персоналу, зданию и имуществу объекта (предприятия).

⇐ Предыдущая12131415161718192021Следующая ⇒

Поделиться: