Общие функции службы безопасности объекта

Служба безопасности объекта выполняет следующие общие функции:

- Организует и обеспечивает пропускной режим в здания и помещения объекта, разрабатывает и осуществляет порядок несения охранной службы, контролирует соблюдение требований режима сотрудниками, клиентами, партерами;

- Руководит работами по проведению комплекса мероприятий по обеспечению личной и финансовой безопасности персонала, клиентов и обеспечению их правового и организационного регулирования;

- Руководит работами по проведению комплекса мероприятий по обеспечению сохранности систем жизнеобеспечения объекта, а также по ликвидации финансовых угроз объекту со стороны внешних и внутренних участников рыночного процесса;

- Участвует в разработке основополагающих документов с целью закрепления в них требований обеспечения безопасности и защиты коммерческой тайны, в частности Устава, Коллективного договора, Правил внутреннего трудового распорядка, Положений о подразделениях, также трудовых договоров, соглашений, подрядов, Должностных инструкций и обязанностей руководящего звена и рядовых специалистов;

-  Разрабатывает и осуществляет совместно с другими подразделениями объекта мероприятия по обеспечению предупреждения возникновения или ликвидации возникших ранее угроз физического, финансового и информационного планов при всех видах объектовых работ;

- организует и контролирует выполнение требований внутренних инструкций по безопасности, организует обучение и тренинг персонала объекта;

- изучает все стороны деятельности объекта (коммерческую, финансовую и др) для выявления и предупреждения всевозможных видов угроз безопасности объекта и его клиентом, ведет учет и анализ нарушений режима безопасности, накапливает и анализирует данные о злоумышленных устремлениях конкурентов, о деятельности персонала объекта, его клиентов и партнеров;

- организует и проводит служебные расследования по фактам краж, разглашения сведений, утрат документов и других нарушений безопасности на объекте;

- разрабатывает, ведет, обновляет и пополняет перечень внутренних нормативных актов, регламентирующих порядок обеспечения безопасности и защиты информации;

- обеспечивает строгое выполнение требований нормативных документов, по обеспечению безопасности и защиты коммерческой тайны;

- осуществляет руководство службами и подразделениями безопасности всего объекта;

- организует и регулярно проводит учебу сотрудников объекта и службы безопасности по всем направлениям деятельности, добиваясь, чтобы к этим вопросам был выработан глубоко осознанный подход всего персонала объекта;

- ведет учет сейфов, металлических шкафов, специальных хранилищ и других помещений, в которых разрешено постоянное или временное хранение ценностей и конфиденциальных документов объекта;

- контролирует работу инженерно-технических средств, призванных обеспечивать решение вопросов безопасности;

- поддерживает контакты с правоохранительными органами и службами безопасности других объектов в интересах изучения криминогенной обстановки;

- отвечает за противопожарную безопасность объекта, контролируя состояние соответствующего оборудования, обучение персонала и взаимодействие с официальными органами Госпожнадзора.

2.4.Комплекс технических средств безопасности

2.4.1.Система пожарной безопасности

2.4.1.1.Система пожарной сигнализации

2.4.1.2.Система визуально звукового оповещения

2.4.1.3.Система пожаротушения.

2.4.1.4.Управление системой вентиляции и дымоудаления

2.4.1.5.Система разблокировки выходов

2.4.2.Система охранной сигнализации

2.4.3.Система тревожно вызывной сигнализации

2.4.4 Система управления доступом

2.4.5.Система телевизионного наблюдения

2.4.6.Система защиты информации

2.4.7. Противоаврийный контроль систем жизнеобеспечения здания (газ, вода, электричество)

2.4.8. Система электропитания слаботочных устройств

2.4.9.Система оперативной связи

2.4.10.Техническая укрепленность здания гостиницы

 

27. Основные этапы стратегического управления предприятиями гостеприимства.

Существуют различные подходы к выделению основных эта­пов стратегического управления в зависимости от выбранной сте­пени детализации. В общем виде модель процесса стратегического управления представлена на рисунке 17.

Рассмотрим основные этапы процесса стратегического управ­ления.

1. Определение миссии организации. Под миссией в стратегичес­ком управлении понимается основная общая цель или задача созда­ния и существования организации. В широком смысле миссия — это философия и предназначение, смысл существования органи­зации. Цели каждого подразделения разрабатываются для осуще­ствления общей цели организации, т.е. ее миссии.

На первый взгляд кажется, что миссия предпринимательства заключается в получении прибыли. Но прибыль является внут­ренней целью предприятия, конечным результатом деятельнос­ти. Миссия же заключается в создании условий для долговремен­ной прибыльности: чтобы получать прибыль, нужно удовлетво­рять общественные потребности, создавать необходимую про­дукцию, максимально соответствующую нуждам потребителя, на­ходящегося во внешней среде. Именно в этой среде организации находят свою миссию; она является выражением удовлетворе­ния запросов потребителей и клиентов. Так, например, миссия гостиницы «Балчуг Кемпински Москва» — предоставление вы­сокого уровня услуг для гостей и обеспечение высокого уровня профессиональной среды для сотрудников. Хорошо сформули­рованная миссия может быть трансформирована в рекламный слоган предприятия, например миссия гостиницы «Космос» — космический сервис по земным ценам. Миссия гостиницы «Вол­га» — быть вторым домом для тех, кто хоть однажды бросил свой якорь в «Волге».

2. На основе миссии организации разрабатываются главные цели ее деятельности. Цели должны отвечать SMART — принципу, т.е. быть:

• конкретными (specific);

• измеримыми (measurable);

• согласованными (agreeable, accordant);

• достижимыми (realistic);

• определенными во времени (timebounded).

Для того чтобы повысить эффективность организации, цель должна быть реальной и достижимой. Постановка недостижимой цели ведет к двум нежелательным последствиям: затратам ресур­сов и отсутствию у работников стремления к успеху. Достижение поставленной цели люди связывают со своими надеждами на луч­шую личную перспективу, удовлетворение потребностей и благо­получие.

В результате потери личной заинтересованности в труде снижа­ется эффективность всего производства.

Все поставленные цели должны быть конкретными и измери­мыми в определенных единицах измерения — количественных или качественных, например увеличение объема реализации туруслуг на 5% за квартал или увеличение коэффициента загрузки гостиницы на 9% за год (см. рис. 16). В противном случае сложно будет оценить достижение поставленных целей.

Ориентация целей во времени означает, что для каждой цели устанавливается конкретный временной горизонт планирования.

Взаимоподдерживаемость целей заключается в том, что действия и решения, принимаемые для достижения одной цели, не только не должны мешать, но и при возможности должны способствовать достижению других целей. Поэтому очень важны правильная формулировка цели, обеспечение ее ресурсами, а работников — материальными стимулами их выполнения.

На основании стратегического плана руководители (как правило, среднего звена) разрабатывают краткосрочные планы, на­зываемые тактикой. Результаты тактики видны по мере выполне­ния конкретных действий.

Цели фирмы, как показано в ряде работ по стратегическому менеджменту, разделяются на общие (глобальные), разработан­ные для фирмы в целом, и частные.

Общие цели отвечают следующим требованиям: отражают кон­цепцию развития фирмы; разрабатываются на длительную перс­пективу; определяют основные направления программ развития фирмы; ранжируются по принципу приоритетности.

Частные {специфические) цели разрабатываются в рамках общих целей по основным видам деятельности в каждом производствен­ном подразделении фирмы и выражаются в количественных и качественных показателях (объем реализации услуг, издержки, норма прибыли). В непроизводственной сфере выделяют четыре наиболее важные специфические цели (подцели):

# маркетинг (уровень продаж, диверсификация услуг и товаров, система сбыта, организация рекламы и связей с общественностью);

# инвестиции в развитие фирмы (техника, компьютеризация, технологический уровень);

# производство (издержки, качество услуг, экономия материаль­ных ресурсов, новая и усовершенствованная продукция);

# финансы (структура и источники финансирования, денежные потоки, методы распределения прибыли, минимизация налого­обложения).

Перечисленные цели, как правило, важны для всех подразде­лений фирмы. Но каждая компания имеет различные структурные подразделения (управленческие, производственные, коммерче­ские и др.), которые также не могут функционировать без постав­ленной цели и по сравнению с общими и частными целями име­ют специфические задачи.

Например, для отдела маркетинга специфической целью мо­жет служить увеличение объемов продаж на определенную вели­чину, увеличение рыночной доли компании, улучшение коэф­фициента действенности рекламы.

3. Для обоснования перспективы развития проводится всесторонний экономический анализ внешней среды. Факторы внешней среды делятся на две подгруппы: факторы внешней среды прямого воздействия (конкуренты, клиенты, местные органы власти и т.п.), т.е. те организации и физиче­ские лица, с которыми предприятие связано в силу выполняемых им задач; а также факторы внешней среды косвенного воздействия (политика, экономика, право, социально-культурные факторы, физико-географические условия и т.п.), которые, не оказывая прямого воздействия на оперативную деятельность предприятия, предопределяют стратегически важные решения, принимаемые его менеджерами.

Значение факторов внешней среды резко повышается с возрас­танием сложности всей системы общественных отношений (социальных, экономических, политических и пр.), поэтому именно внешнее окружение диктует стратегию и тактику предприятия.

4. Управленческое обследование сильных и слабых сторон ( SWOT анализ).

Наиболее широко для анализа факторов внешней и внутренней среды используется метод СВОТ (от англ. SWOT — сила ( strength ), слабость ( weakness ), возможности ( opportunities ) и угрозы ( threats ).

Основные этапы применения метода SWOT-анализа:

• выявляются все факторы, оказывающие воздействие на предприятие;

• из выявленных факторов выделяются относящиеся к факторам внешней среды и те, которые относятся к факторам внутренней среды;

• из факторов внешней среды определяются открывающиеся перед предприятием новые возможности и те, которые представляют угрозу развитию бизнеса;

• из факторов внутренней среды определяются относящиеся к сильным сторонам деятельности предприятия (квалифицированные кадры, наличие конкурентных преимуществ и т.п.) и те, которые являются его слабостью (нехватка специалистов, узким сегмент рынка и т.п.);

• строится матрица СВОТ и заполняются соответствующие поля (СИВ, СИУ, СЛВ, СЛУ) (рис. 18).

Приведем пример заполнения поля СИВ. В штате турфирмы есть специалист по компьютерным технологиям (это указывается в графе «сильные стороны»), а анализ внешней среды показал что есть спрос на продажу туров через Интернет (это указывается в графе «возможности»). В таком случае в поле СИВ указывается конкретное мероприятие — разработка специалистом фирмы по компьютерным технологиям системы продажи туров через Интернет.

 

	Возможности 1.................. 2.................. 3..................	Угрозы 1................... 2................... 3...................
Сильные стороны 1.......................... 2.......................... 3.........................	Поле СИВ	Поле СИУ
Слабые стороны 1......................... 2......................... 3.........................	Поле СЛВ	Поле СЛУ

Рис. 18

При разработке стратегии следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неис­пользованная возможность может стать угрозой, если ею восполь­зуется конкурент. Или, наоборот, удачно предотвращенная угроза способна открыть перед организацией новые возможности в том случае, если конкуренты не смогли справиться с этой задачей.

5. Анализ стратегических альтернатив заключается в исследовании возможных сценариев развития предприятия. Для этого ис­пользуются методы экономического прогнозирования, которое представляет собой предвидение хода экономического развития на предстоящий период для конкретной организации. На основа­нии результатов экономического прогнозирования осуществляет­ся процесс планирования, т.е. разработки плана, определяющего то, чего нужно достичь и какими рычагами при этом воспользоваться, сообразуясь со временем и пространством.

Прогнозирование и планирование определяют перспективу развития и будущее состояние системы производства как объек­та, так и субъекта управления. Оказывая активное воздействие на систему, они способствуют усилению темпов развития про­изводства, обнаружению дополнительных резервов, материаль­ных источников, применению передовых методов и форм воз­действия на весь производственный организм. Для того чтобы снизить риск принятия неправильного решения из-за ошибоч­ной или недостоверной информации, руководство обязано рас­смотреть несколько альтернатив развития предприятия и выбрать наиболее обоснованные и систематизированные перспективные плановые решения.

6. Выбор стратегии. Перспектива развития фирмы отражается в ее стратегии. Стратегия — это общий всесторонний план достижения цели. Стратегическое управление — набор действий и ре­шений руководства, которые ведут к разработке конкретных стратегий, предназначенных для достижения организацией своих не лей и обеспечения в ней нововведений. Стратегия, как правило. разрабатывается руководителями высшего звена, но в ее реализации участвуют все уровни управления.

На разработку стратегии помимо потенциала организации влияет ряд факторов, среди которых важнейшими являются: миссия и цели организации; состояние рынка; конкурентные преимущества; организационная культура; ассортимент услуг и их структура; компетентность высшего менеджмента и уровень его притязаний.

При разработке стратегии необходимо получить ответы на еле дующие вопросы:

Какие изменения произошли во внешней среде и в чем они состоят (как изменился рынок по объему, структуре и другим характеристикам; каково поведение на рынке конкурентов, что в их действиях может нести угрозу; как ведут себя поставщики и др.)?

В каком направлении должна развиваться товарная политика организации с тем, чтобы в большей степени соответствовать тре­бованиям рынка (каков спрос на товар и какова динамика его изменения; какой товар приносит основную массу прибыли, а какой является убыточным; какой товар следует разрабатывать и какими характеристиками он должен обладать; какие методы це­нообразования следует использовать и др.)?

В каком направлении должно идти развитие организации (какие виды деятельности развивать; какие цели определены на перспективу; какие необходимы ресурсы и как их распределить нам лучшим образом; каковы источники ресурсов и др.)?

Каким образом сделать реальным новое состояние организации (как осуществить намеченные цели; какие изменения в организации необходимо провести и какие методы при этом использовать и др.)?

Разработка стратегии включает:

- уточнение философии (стратегической миссии) фирмы с учетом ее специализации и ценностных ориентации (менталитета) высших менеджеров;

- стратегический маркетинг с целью определения приоритетов развития и первоочередных объектов реформирования;

- количественный анализ конкурентных преимуществ фирмы и выработка дерева целей с количественно измеримыми параметрами

- стратегическое планирование;

- разработку и реализацию целевых программ, инвестиционных и инновационных проектов, в том числе в области организационного развития.

7. Оценка и реализация стратегии предполагает разработку и осуществление определенной последовательности шагов, проце­дур по реализации выбранной стратегии развития предприятия.

Оценка выбранной стратегии состоит в анализе достоверности и объективности учета основных параметров, повлиявших на вы­бор стратегии.

При оценке выбранной стратегии необходимо получить ответы на следующие вопросы:

Приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей?

Соответствует ли выбранная стратегия состоянию и требова­ниям окружения?

Соответствует ли выбранная стратегия потенциалу и возмож­ностям фирмы?

Реалистичны ли предпосылки, заложенные в основу выбора стратегии?

К каким негативным последствиям для фирмы может привес­ти провал стратегии?

Оправдывает ли возможный положительный результат риск потерь от провала стратегии?

После оценки выбранной стратегии начинается процесс ее реализации. Для эффективной реализации стратегии нужно: дове­сти цели, задачи, содержание стратегии до каждого сотрудника предприятия, с тем чтобы добиться с их стороны не только пони­мания того, что делает фирма, но и неформального вовлечения в процесс реализации стратегии; своевременно обеспечить руковод­ству поступление всех необходимых для реализации стратегии ре­сурсов, иметь план реализации стратегии в виде целевых установок и фиксировать достижение каждой локальной цели.

Реализация стратегии высшим руководством включает:

# углубленное изучение состояния среды, целей и разработан­ной стратегии, доведение идей стратегии и смысла целей до со­трудников фирмы;

# принятие решений по эффективному использованию имею­щихся ресурсов и привлечению недостающих ресурсов;

# оценку соответствия организационной структуры управле­ния разработанной стратегии и совершенствование структуры в соответствии со стратегией;

# проведение необходимых изменений на фирме для реализа­ции стратегии, составление и по мере надобности реализация сце­нария возможного сопротивления каким-либо изменениям;

# пересмотр плана осуществления стратегии при изменении факторов внутренней или внешней среды.

8. Стратегический контроль в модели стратегического управ­ления не направлен на выяснение того, правильно или непра­вильно осуществляется реализация стратегии, поскольку его за дачей является выяснение того, приведет ли реализация страте­гии к достижению поставленных целей и задач.

Система стратегического контроля имеет четыре обязательных элемента.

1. Установление и обоснование показателей контроля, который включает в себя:

# выбор показателей, по которым будет производиться оценка. Набор этих показателей в каждом случае индивидуален, так как связан с конкретной стратегией предприятия;

# расстановку приоритетов в выбранных показателях для получения однозначного вывода о том, достигнуты ли цели организации в случае, если динамика показателей не будет однозначной (одни показатели улучшаются, в то время как другие ухудшаются),

# установление субординации временных предпочтений (т.е. отражается общее стратегическое отношение организации к долгосрочному и краткосрочному взглядам на эффективность);

#отражение в структуре выбранных показателей структуры интересов отдельных групп влияния, и прежде всего интересов собственников, сотрудников и клиентов.

2. Разработка системы изменения и отслеживания параметров. Существует четыре возможных подхода к построению систем измерения и отслеживания:

# система контроля на основе рыночных показателей функционирования фирмы — сравнение идет с конкурентами, данными в среднем по отрасли;

# контроль показателей по отдельным подразделениям предприятия ~ сравнение с уровнем показателей этих структурных подразделе­ний за аналогичные периоды в прошлом или с другими аналогичными подразделениями;

# бюрократический подход к контролю — доскональное описание того, как надо работать, какие действия совершать, каков должен быть результат этих действий, т.е. сравнение идет со стандартами и нормативами;

# организация самоконтроля за счет установления норм отношений и системы ценностей в организации, когда сами участники деятельности в процессе ее выполнения контролируют свою работу и свои результаты с позиции интересов организации.

3. Сравнение и оценка результатов, т.е. реального, фактического состояния фирмы с заданными параметрами. В результате такого сравнения выявляется фактическое отклонение результатов от базы сравнения, проводится его оценка. Как уже отмечалось в 2.1.2.3, отклонение может быть трех видов: положительное, отрицательное допустимое и отрицательное критическое. При необходимости в последнем случае обычно разрабатывается комплекс мер по устранению выявленных отклонений.

4. Проведение корректировки действий и решений стратегически го управления, которой подлежат: параметры контроля; цели деятельности; выбранная стратегия; организационная структура пред­приятия; отдельные операции и процессы и т.д.

Таким образом, для эффективного осуществления модели стра­тегического управления необходимо профессионально и качествен­но выполнять каждый этап модели.

 

28. Процесс принятия управленческих решений в индустрии гостеприимства.

Принятие решений является важной частью любой управленческой деятельности. Это «центр», вокруг которого вращается жизнь организации. Решение можно рассматривать как продукт управленческого труда, а его принятие – как процесс, ведущий к появлению этого продукта.

 Разработка эффективных решений – основополагающая предпосылка обеспечения конкурентоспособности продукции, формирования рациональных организационных структур, проведения правильной кадровой политики и работы, регулирования социально-психологических отношений на предприятии, создания положительного имиджа и др.

Основой принятия эффективных управленческих решений является качественная информация.

Руководителям различного уровня нередко приходится принимать управленческие решения в условиях недостаточной или ненадежной информации, большой текучести кадров, недобросовестности поставщиков или покупателей, частых изменений законодательства, конъюнктуры рынка и др. В результате возможны непреднамеренные ошибки и фактические результаты решений не всегда совпадают с запланированными. Они даже могут быть противоположными. Крылатое выражение «Хотели как лучше, а получилось, как всегда» является некоторым обобщение практики принятия управленческих решений.

Менеджер в течение своей деятельности вынужден постоянно принимать решения, он накапливает определенный опыт в этой области. Во многом технология управления зависит от личных качеств руководителя, его национальных особенностей, особенностей управления принятых в той или иной стране.

В экономической литературе понятие «решение» неоднозначно и рассматривается как процесс, как акт выбора и как результат выбора.

Авторы работ по менеджменту понятие «управленческое решение» формулируют как:

# продукт управленческого труда, организационная реакция на проблему;

# выбор определенного курса действий из возможных вариантов (альтернатив);

# выбор предварительно осмысленной цели, средств и методов ее достижения;

# выбор способа действий, гарантирующего положительный исход той или иной операции.

Управленческое решение (УР) – это творческий акт субъекта управления, направленный на устранение проблем, которые возникли в объекте управления.

⇐ Предыдущая13141516171819202122Следующая ⇒

Поделиться: