РАЗДЕЛ 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К ПРОЦЕССУ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ

Стр 1 из 15Следующая ⇒

КУРСОВОЙ ПРОЕКТ

ПО ДИСЦИПЛИНЕ: «ТЕОРИЯ ОРГАНИЗАЦИИ И ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ»

НА ТЕМУ: «РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ: ОПТИМИЗАЦИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ (НА ПРИМЕРЕ ПРЕДПРИЯТИЙ ПИЩЕВОЙ ПРОМЫШЛЕННОСТИ)»

Выполнил:

Магистрант 1 курса,

группа № 4521

Шупик Татьяна Владимировна

Руководитель:

к.экон.н., доцент

Еременко Елена Васильевна

Новосибирск

2011

СОДЕРЖАНИЕ

Введение............................................................................................................4

Раздел 1. Теоретические подходы к процессу реструктуризации предприятия.............................................................................................................6

1.1. Понятие и виды реструктуризации предприятий: основные подходы......................................................................................................................6

1.2. Концептуальная схема реструктуризации............................................16

1.3. Стратегия компании и цели реструктуризации....................................31

Раздел 2. Анализ процесса реструктуризации на примере ОАО «Новосибирский жировой комбинат»...............................................................38

2.1. Общая характеристика предприятия ОАО «Новосибирский жировой комбинат».................................................................................................................38

2.2. Анализ внутренней и внешней среды предприятия.............................55

2.2.1 Анализ внутренней среды по модели В.Д. Марковой………....55

2.2.2 SNW-анализ………………………………………………………63

2.3. Анализ внешней среды организации…………………………………70

2.3.1. Предпринимательские сети……………………………………..70

2.3.2.«5 сил конкуренции» Портера…………………………………...72

2.3.3. SWOT-анализ…………………………………………………….75

2.4. Процесс целеполагания в ОАО «Новосибирский жировой комбинат».................................................................................................................78

2.5. Анализ организационной структуры управления на

предприятии.............................................................................................................83

2.5.1. Пять частей организации по Г. Минцбергу……………………83

2.5.2. Симптомы структурных недостатков Джона Чайлда………....92

2.6. Состояние масложировой отрасли и опыт проведения реструктуризации…………………………………………………………………95

Раздел 3. Рекомендации по совершенствованию процесса реструктуризации в ОАО «Новосибирский жировой комбинат».............102

3.1. Процедура реструктуризации предприятий пищевой промышленности...................................................................................................102

3.2. Формирование производственной программы реструктуризации предприятий пищевой промышленности............................................................107

Заключение...................................................................................................123

Список литературы.....................................................................................127

Приложения..................................................................................................135

ВВЕДЕНИЕ

Развитие продовольственного комплекса страны проходит достаточно сложно и противоречиво. Проведённые институциональные преобразования не смогли в полной мере адаптировать его к рыночной экономике, организационная структура отрасли и отдельных предприятий остаётся довольно громоздкой и сложной, не приспособленной к условиям переходной экономики и характеризуется нерациональной производственной структурой и структурой капитала, значительными диспропорциями в системе ценообразования, в формировании и использовании финансовых средств.

В недостаточной мере осуществляется маркетинговая политика, это проявляется в трудностях со сбытом продукции, освоении новых сегментов и продуктов рынка, существовании нерациональных продовольственных цепочек.

Одним из процессов, который бы способствовал разрешению данной ситуации, является процесс реструктуризации, проводимый как в целом на уровне отрасли, так и на уровне отдельных предприятий и направленный на повышение эффективности и конкурентоспособности отраслей промышленности.

Процесс реструктуризации предприятий до сих пор остается недостаточно изученным. Большинство работ в данной области сводятся к комбинированию различных вариантов исследования методик финансового анализа для реструктуризации предприятий. Однако в этих методиках отсутствуют практические рекомендации по проведению реструктуризации фирмы для создания и реализации стратегии эффективного управления российскими предприятиями. В связи с этим рассматриваемая тема исследования является актуальной как в научном, так и в практическом отношении.

Научная новизна исследования состоит в разработке методологических основ и направлений развития механизма реструктуризации перерабатывающей промышленности. При этом, разработанные предложения обосновываются как с учётом особенностей сложившейся экономической ситуации, так и перспектив её развития.

Основной целью курсового проекта является выявление особенностей и проблем реструктуризации деятельности предприятий пищевой промышленности на примере ОАО «Новосибирский жировой комбинат» и выработка рекомендаций по совершенствованию процесса реструктуризации.

Исходя из поставленной цели, представляется необходимым решение следующих задач:

1. рассмотреть существующие в экономической науке теоретические представления и положения о реструктуризации;

2. проанализировать деятельность ОАО «Новосибирский жировой комбинат»;

3. выявить проблемы, возникающие в процессе реструктуризации предприятий пищевой промышленности, и выработать практические рекомендации по решению данных проблем, а также сформулировать предложения по совершенствованию процесса реструктуризации.

Объектом исследования является масложировая промышленность продовольственного комплекса России (ОАО "Новосибирский жировой комбинат").

Предмет исследования составляют методологические основы и направления механизма проведения реструктуризации.

Методологической основой исследования является использование системного, диалектического методов исследования, анализа, синтеза.

Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы, приложений.

РАЗДЕЛ 2. АНАЛИЗ ПРОЦЕССА РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ НА ПРИМЕРЕ ОАО «НОВОСИБИРСКИЙ ЖИРОВОЙ КОМБИНАТ»

Открытое акционерное общество «Новосибирский жировой комбинат» – это одно из крупнейших предприятий масложировой отрасли России, успешно работающее на рынке Новосибирска и активно развивающее свои продажи в городах Западной и Восточной Сибири, Дальнего Востока и Казахстана.

По показателям известности торговые марки ОАО «НЖК» лидируют на рынке масложировой продукции в Новосибирске, доминируя над всеми федеральными марками с большим отрывом - известность некоторых марок майонеза среди потребителей достигает 80% (и продолжает расти).

Полное фирменное наименование — Открытое акционерное общество «Новосибирский жировой комбинат».

Сокращенное фирменное наименование Общества – ОАО «НЖК».

Отраслевая принадлежность – пищевая промышленность (масложировая).

Адрес организации: Российская Федерация, 630005, г. Новосибирск, ул. Семьи Шамшиных д. 94.

ОАО «Новосибирский Жировой Комбинат» был основан в 1918 году. Он открылся как мыловаренный завод, а затем быстро рос и расширялся. К 1921 г. на заводе работало уже 80 человек. За первые годы своего развития комбинат прошел большой путь, превращаясь из небольшого кооперативного мыловаренного завода в крупное промышленное предприятие. Лаборатория завода была одной из лучших в Сибири. Кроме основного контроля сырья и готовой продукции в ней проводился ряд исследовательских и экспериментальных работ. Лаборатория являлась лабораторией краевого значения, и ее анализы и заключения были непререкаемы. Здесь проводились исследовательские работы по возможности промышленного получения эфирных масел из дикорастущих трав Алтая для их использования в производстве туалетного мыла, разработка методики получения канифольного мыла.

С 1923 года на территории завода располагалось пожарное депо районного значения, в 1928 г. была открыта подъездная железнодорожная ветка со станции Новосибирск (длинна ветки 2,6 км.). К этому времени был открыт заводской клуб, кружки по интересам, подсобное хозяйство, выпускалась заводская газета «Щелок». Предприятие содержало конный обоз на 30 лошадей.

В 1928 г. Новосибирский мыловаренный завод посетил комиссар народного просвещения РСФСР А.В. Луначарский. В своей книге "Месяц по Сибири" он поместил краткий очерк о заводе, в котором он назвал предприятие знаменитым, замечательным, великолепно механизированным, бойким, молодым и каким-то особенно счастливым.

13 июня 1932 г. на Новосибирском мыловаренном заводе прошло выездное заседание Академии Наук СССР. Академики считали необходимым иметь в Сибири современное индустриальное жировое предприятие и обещали оказать заводу помощь. На основании доклада директора завода Б.П. Бочкарева было принято решение о развитии мыловаренного завода в комбинат. Осенью 1932 г. началось строительство гидрозавода, в 1935 г. им было произведено 3729 тонн саломаса.

К 1934 году предприятие выпускало более 36 748 тон мыла и моющих средств. В 1935 года начался экспорт мыла в Англию. Численность сотрудников достигла 800 человек.

В годы войны

В 1941 г. на фронт было призвано 211 мужчин (56% всех работающих мужчин). Женщинам- работницам предприятия пришлось осваивать профессии, до того времени считавшиеся мужскими. В промышленности было введено военное положение и 12-часовой рабочий день. Из-за дефицита сырья производство продукции упало, но в то же время были освоен выпуск новых видов продукции, производившейся для фронта.

Острый недостаток пищевых жиров потребовал организации их производства. На базе оборудования эвакуированных заводов комбинат начинает выпускать пищевые жиры. В сжатые сроки приспособили помещение, смонтировали оборудование и уже в декабре 1941 г. организовали производство гидрожира, отгружавшегося для фронта, а также для снабжения населения.

Для нужд армии был организован выпуск оборонной продукции. В цехах комбината выпускался солидол, технический вазелин. Было налажено производство технического глицерина, из которого здесь же делалась зажигательная жидкость «Стеол». На территории НЖК располагались отдельные цехи Тульского оружейного завода, в которых выпускались минометы, запасные части к ним, противотанковые бутылки с зажигательной смесью.

В годы войны коллектив принял людей, эвакуированных из западных районов страны, рабочие расселяли их по своим квартирам. Под жилье оборудовали помещение гаража, здесь проживало около 200 семей. В помещении клуба было открыто офицерское училище, а в конторе разместились роты трудового батальона.

После войны

После войны 120 человек вернулось с фронта на комбинат, затем в 1947 г. еще 42 демобилизованных. На территории предприятия установлен памятник работникам НЖК, погибшим в Великой Отечественной Войне.

К началу первой послевоенной пятилетки численность работников предприятия сократилась на треть, эвакуированное население вернулось в родные места. Требовалось время, чтобы восстановить снабжение сырьем, накопить ресурсы для проведения восстановительного ремонта оборудования. Но война сыграла и позитивную роль в истории предприятия - был налажен выпуск новой продукции, освоены новые технологии. После войны на НЖК активно развивалось производство пищевых жиров, начатое в войну по необходимости.

В августе 1952 года вступил в строй маргариновый завод, выпускавший столовые, кулинарные, кухонные и пищевые масла. В 1956 г. было организовано майонезное отделение, где производился майонез 4 сортов. Комбинат успешно справлялся с планами производства, но к 1958 г. назревает необходимость перевода завод на более передовую технику и технологию производства.

С 1959 по 1965 идет активная модернизация производства. Реконструируется цех туалетных мыл, устанавливаются новые мылооберточные машины. На маргариновом заводе устанавливается автоматическая дозировка компонентов, большое развитие по комбинату в целом получает автоматический контроль работы режимов, технологических процессов и учет производства. В 1967 г. освоен выпуск улучшенных сортов маргарина - "Российского", "Любительского", а также выпуск майонеза с хреном, салатного и горчичного.

Новейшая история

В 1994 году была проведена приватизация НЖК, которая, в отличие от судьбы многих российских промышленных предприятий, сыграла позитивную роль в его развитии. Предприятие было акционировано, а затем куплено холдингом «Инкомбанка». Начались капиталовложения в оборудование, сделана модернизация производства. В 1995 году был запущен второй майонезный цех, в 1997 году проведена комплексная модернизация производства и установлено оборудование шведской фирмы «ALFA LAVAL». После кризиса 1998 года спрос на продукцию НЖК значительно вырос и для того, чтобы упорядочить систему сбыта, был создан Торговый дом НЖК, и налажена дилерская сеть. Уход с рынка крупнейших производителей стимулировал развитие ассортиментной линейки и собственных торговых марок («Мария», «Шеф-повар», «Утро»). В июне 2001 года была запущена новая, единственная за Уралом линия по производству мягких наливных масел. Новый цех, оснащенный немецким и шведским оборудованием, производил три марки мягких масел. В этом же году было введено в строй новое современное оборудование для производства майонеза.

На данный момент комбинат производит майонез под торговыми марками «Домашний праздник», «Оливьез», «Чудесница», «Провансаль», маргарины под торговыми марками «Жар-печка», «Мария», «Просто Мария» и многое другое.

Весной 2003 года НЖК вошел в холдинг группы компаний «Букет». В 2004 году в комбинат были инвестированы значительные средства: введена в действие новая дезодорационная и рафиниционная установка ALFA LAVAL, запущена линия по упаковке майонеза в банки «твист-офф», установлена автоматизированная линия по фасовке майонеза в пластиковые ведра. Это позволило загрузить существующие производственные мощности и обеспечить годовой рост продаж на уровне 40%. Продукция комбината на сегодняшний день представлена не только в Новосибирской области, но и на дальневосточном рынке, а доля продукции НЖК в городах Сибири выросла до 10-12%.

В соответствии с уставом Общество осуществляет следующие виды деятельности:

· Производство масложировой продукции (саломас, маргарин, майонез, глицерин, мыло хозяйственное и туалетное и т.д.);

· Оказание платных услуг населению;

· Снабженческо-сбытовая, торговая и иная коммерческая деятельность;

· Организация дошкольного воспитания;

· Осуществление внешнеэкономических операций с товарами и услугами;

· Медицинская деятельность;

· Производство тепловой энергии;

· Деятельность по обеспечению работоспособности тепловых и электрических сетей.

Проанализируем рынок продукции ОАО «НЖК» (табл. 4, 5, 6, 7).

Таблица 4

Анализ рынка маргариновой продукции, 2010 год

№

Предприятия

Объем производства, тонн

Доля рынка, %

Саратовский ЖК

117 117

16,43%

Нижегородский МЖК

82 352

11,55%

ЭФКО

204 201

28,64%

Евдаковский МЖК

52 628

7,38%

Самарский ЖК

36 004

5,05%

Новосибирский ЖК

40 637

5,70%

Екатеринбургский ЖК (Русагро)

32 859

4,61%

Пермский МЗ "Сдобри"

21 490

3,01%

Иркутский МЖК

17 302

2,43%

ОАО "Краснодарский масложировой комбинат"

0,00%

Юнилевер-СНГ (Московский МЗ)

7 460

1,05%

Знаменский МЗ*

4 037

0,57%

С.Петербургский МЖК

1 958

0,27%

Каргилл

89 390

12,54%

Прочие

5 443

0,76%

Итого

712 878

100,00%

Таблица 5

Анализ рынка майонезной продукции, 2010 год

№	Предприятия	Объем производства, тонн	Доля рынка, %
1	Эссен Продакшн, г.Елабуга	128 691	22,95%
2	Нижегородский ЖК	69 692	12,43%
3	ЭФКО	64 860	11,57%
4	Екатеринбургский ЖК (Русагро)	53 625	9,56%
5	Новосибирский ЖК	*19 782*	3,53%
6	Юнилевер-СНГ (Московский МЗ)	29 367	5,24%
7	Юнилевер-СНГ (филиал в г.Тула)**	17 762	3,17%
8	Московский ЖК	51 987	9,27%
9	ООО "Счастливые времена" (г.Наб.Челны)***	29 819	5,32%
10	Иркутский МЖК	24 532	4,38%
11	Самарский ЖК	25 310	4,51%
12	Саратовский ЖК	14 907	2,66%
13	Кировский МЗ	16 657	2,97%
14	Курская масложировая компания	11 451	2,04%
15	Краснодарский МЖК (Юг Руси)*	-	0,00%
16	Пермский МЗ "Сдобри"	-	0,00%
17	ПКП Провансаль, г. Томск	-	0,00%
18	С.Петербургский МЖК	1 054	0,19%
19	Прочие	1 161	0,21%
	Итого	*560 657*	100,00%

Таблица 6

Анализ рынка хозяйственного мыла, 2010 год

№	Предприятия	Объем производства, тонн	Доля рынка, %
1	Саратовский ЖК	20 864	22,87%
2	Концерн "Калина", г.Екатеринбург	-	0,00%
3	Нижегородский ЖК	21 826	23,93%
4	Новосибирский ЖК	*14 423*	15,81%
5	"Рабочий", г.Ростов-на-Дону	3 653	4,00%
6	"Финист-Мыловар", Воронеж	9 552	10,47%
7	"Аист",г.С.Петербург	9 194	10,08%
8	Краснодарский МЖК (Юг Руси)*	-	0,00%
9	"Нэфис", г.Казань	3 973	4,36%
10	"Невская косметика", г.С.Петербург	2 498	2,74%
11	Екатеринбургский ЖК (Русагро)	3 442	3,77%
12	С.Петербургский МЖК	-	0,00%
13	"Свобода"	1 798	1,97%
	Итого	*91 223*	100,00%

Таблица 7

Анализ рынка туалетного мыла, 2010 год

№	Предприятия	Объем производства, тонн	Доля рынка, %
1	"Свобода"	7 507	10,34%
2	"КФ Весна", г.Самара	12 359	17,02%
3	"Невская косметика", г.С.Петербург	15 655	21,55%
4	"Нэфис", г.Казань	13 380	18,42%
5	Нижегородский ЖК	12 956	17,84%
6	Концерн "Калина", г.Екатеринбург	-	0,00%
7	"Финист-Мыловар", Воронеж	3 254	4,48%
8	Екатеринбургский ЖК (Русагро)	4 177	5,75%
9	"Рабочий", г.Ростов-на-Дону	826	1,14%
10	Новосибирский ЖК	1 862	2,56%
11	"Аист",г.С.Петербург	653	0,90%
	Итого	72 629	100,00%

Предприятие постоянно разрабатывает и реализует маркетинговые программы с целью повышения конкурентоспособности продукции. ОАО «НЖК», следуя тенденциям на рынке масложировой продукции, выпускает майонезы новых марок и сортов. В настоящее время в продаже майонезы марок «Провансаль», «Оливьез», «Чудесница», «Московкий Провансаль», и недавно выпущен новый майонез «Премиум» под ТМ «Оливьез». Расширена ассортиментная линейка майонеза «Провансаль», теперь с лимонным и оливковым вкусом. Майонезы марок «Оливьез» и «Чудесница» выведены на федеральный уровень. В марках «Оливьез» и «Провансаль» расширена линейка вкусов и видов упаковки (закуплено новое оборудование для фасовки майонеза в пакеты с дозаторами). Также широк ассортиментный ряд маргаринов фасованных (маргарин «Чудесница», «Россиянка», «Жар-Печка» и др.).

В состав «Новосибирского жирового комбината» входят:

· цех по производству маргариновой продукции, позволяющий выпускать более 50 000 тонн маргарина в год;

· майонезный цех, который ежегодно может производить более 30 000 тонн продукции;

· гидрозавод, производящий пищевой и технический саломас, мыловаренное производство, выпускающее порядка 20 000 тонн хозяйственного мыла, 4 000 тонн туалетного мыла.

На сегодняшний день на предприятии работают около 700 человек.

Уставный капитал Общества составляет 4 578 189 (четыре миллиона пятьсот семьдесят восемь тысяч сто восемьдесят девять) рублей.

Обществом размещены следующие акции:

Обыкновенные именные акции – 4 278 736 (четыре миллиона двести семьдесят восемь тысяч семьсот тридцать шесть) штук, общей номинальной стоимостью 4 278 736 (четыре миллиона двести семьдесят восемь тысяч семьсот тридцать шесть) рублей.

Привилегированные именные акции – 299 453 (двести девяносто девять тысяч четыреста пятьдесят три) штуки, общей номинальной стоимостью 299 453 (двести девяносто девять тысяч четыреста пятьдесят три) рубля.

Номинальная стоимость каждой акции составляет 1 (один) рубль.

Общество вправе размещать дополнительно к размещенным акциям
4 000 000 (четыре миллиона) обыкновенных именных акций номинальной стоимостью 1 (один) рубль каждая (объявленные акции).

Общество имеет следующие органы управления:

- Общее собрание акционеров Общества;

- Совет директоров Общества (состоит из 7 человек);

- Единоличный исполнительный орган (Генеральный директор) Общества.

Общество имеет Ревизионную комиссию Общества (избирается Общим собранием акционеров Общества сроком на один год в количестве трех человек).

Основные регионы продаж продукции предприятия – Сибирь, Дальний Восток и Средняя Азия.

Рассмотрим финансовое положение предприятия (табл. 8, 9, 10).

Таблица 8

Показатель

Год

Выручка (нетто) 2 616 155 3 166 909 2 662 827 Полная себестоимость реализованной продукции 2 530 654 3 084 682 2 563 363 Прибыль от реализации 85 501 82 227 99 464 Сальдо внереализационных и операционных доходов и расходов -71 064 68 021 -75 796 Прибыль (убыток) до налогообложения 14 437 150 248 23 668 Отложенные налоговые активы (обязательства) -5 156 -12 654 -47 Налог на прибыль и иные аналогичные платежи - - 804 - 8 595 Чистая прибыль 9 281 142 046 15 026

Таблица 9

Динамика изменения основных статей баланса Общества за 2008-2010 гг.

Ед. изм: тыс. руб, по данным бух.учета

АКТИВ	01.01.2008	01.01.2009	01.01.2010	01.01.2011
Оборотные активы
Денежные средства	3762	18 795	11 162	21 660
Краткосрочные финансовые вложения	3937	112 524	596	200 568
Дебиторская задолженность	257 324	407 347	505 946	908 772
Запасы	259 602	358 172	265 893	195 395
Прочие	61	13	0	0
Итого оборотные активы	524 686	896 851	783 597	1 326 395
Внеоборотные активы
Долгосрочные финансовые вложения	4 023	5 022	146 683	26 683
Незавершенное строительство	30 753	8 795	12 512	15 303
Продолжение таблицы 9
АКТИВ	01.01.2008	01.01.2009	01.01.2010	01.01.2011
Основные средства (01, 02, 03)	267 937	157 209	205 798	178 027
Нематериальные активы (04, 05)	287	27	57	46
Отложенные налоговые активы	12 758	10 027	0	0
Итого внеоборотные активы	315 758	181 080	365 050	220 059
АКТИВ	840 444	1 077 931	1 148 647	1 546 454

ПАССИВ	01.01.2008	01.01.2009	01.01.2010	01.01.2011
Краткосрочные обязательства
Кредиторская задолженность	155 807	143 145	148 262	168 858
Займы и кредиты (90, 94)	452 633	327 207	292 327	383 844
Прочие краткосрочные обязательства
Итого краткосрочные обязательства	608 440	470 352	440 589	552 702
Долгосрочные обязательства
Займы и кредиты (92, 95)	50 629	50 087	0	270 621
Прочие долгосрочные обязательства	7 883	10 308	6 401	6 448
58 512	60 395	7 680	277 069
Собственный капитал	173 492	547 184	701 657	716 683
ПАССИВ	840 444	1 077 931	1 148 647	1 546 454

Чистый оборотный капитал	*- 142 266*	366 104	338 607	496 4

Таблица 10

Динамика объемов выпускаемой продукции в разрезе основных групп товаров

Ед. изм.: тонны

Наименования продукции	2007	2008	2009	2010
Маргариновая продукция (монолит)	35 586	44 661	36 167	35 502
Маргариновая продукция (фасованная)	4 762	6 814	5 760	5 135
Майонез	26 476	22 259	21 139	19 783
Масло фасованное	85	0	0	0
Туалетное мыло	2 363	2 338	1 719	1 862
Хозяйственное мыло	14 156	15 207	13 659	14 423
Итого продукции	83 428	91 280	78 444	76 705

В 2009 году в рамках стратегии развития предприятия, в целях реализации задач по увеличению объемов выпуска продукции, усилению конкурентоспособности предприятия за счет улучшения качества, было приобретено и установлено следующее оборудование (табл. 11).

Таблица 11

SNW -анализ

SNW – АНАЛИЗ – это усовершенствованный анализ слабых и сильных сторон. SNW – Strength (сильная сторона), Neutral (нейтральноя сторона), и Weakness (слабая сторона). В отличие от анализа слабых и сильных сторон SNW – АНАЛИЗ так же предлагает среднерыночное состояние (N). Основная причина добавления нейтральной стороны является, то что зачастую для победы в конкурентной борьбе может оказаться достаточным состояние, когда данная конкретная организация относительно всех своих конкурентов по всем кроме одной ключевым позициям находится в состоянии N, и только по одному в состоянии S».

Для составления SNW – анализа для ОАО «Новосибирский жировой комбинат» необходимо заполнить следующую табл.17.

Таблица 17

№п/п	Критерии внутренней среды	Качественная оценка позиции			Комментарии
№п/п	Критерии внутренней среды	Сильная (S)	Нейтральная (N)	Слабая (W)	Комментарии
1	Обучение персонала	+			Ключевой принцип кадровой политики ОАО «НЖК» заключается в том, чтобы, обеспечить каждого сотрудника работой и возможностями, отвечающими его профессиональным устремлениям и целям современной успешной компании, а также способствовать постоянному росту и совершенствованию своих сотрудников. НЖК стремимся к созданию внутреннего кадрового резерва и реализации различных программ, способствующих развитию карьеры каждого сотрудника
2	Условия труда	+			Основные принципы работы: стремление к улучшению условий, необходимых для соблюдения требований к личной гигиене персонала; личная ответственность каждого сотрудника в соблюдении требований гигиены и санитарии на территории предприятий Холдинга
3	Мотивация и стимулирование работников		+		Применяется система премирования работников по итогам отчетного периода
4	Текучесть кадров	+			Коэффициент текучести кадров в 2009 г. составил 6,8 по сравнению с 2008 г.(15,1)
5	Квалификация работников	+			57 % всех работников имеют высшее образование
6	Оценка качества работы персонала
7	Социальный пакет		+		Полный социальный пакет, соответствующий трудовому законодательству
8	Организация планирования	+			В перспективных планах ОАО «НЖК» на 2011 год увеличение объемов производства продукции, за счет развития дистрибьюторской сети, расширения ассортиментного ряда и федеральной рекламной поддержки. Для реализации перспективных планов на ОАО «НЖК» принята программа капитальных вложений в производство, которая позволит увеличить мощности производства и складского хозяйства, улучшить качество продукции и освоить выпуск новых продуктов. В рамках программы по сокращению издержек проводятся мероприятия по внедрению технологий учета и экономии энергоресурсов, оптимизации кредитного портфеля с целью снижения процентных расходов
9	Уровень технической оснащенности	+			В 2009 году в рамках стратегии развития предприятия, в целях реализации задач по увеличению объемов выпуска продукции, усилению конкурентоспособности предприятия за счет улучшения качества, было приобретено и установлено 20 единиц нового оборудования
10	Информационное обеспечение		+		Осуществляется своевременное обновление программного обеспечения
11	Качество выпускаемой продукции	+ +			При производстве продукции используются только качественные сырье, полуфабрикаты, упаковочные материалы, соответствующие всем санитарным нормам, соблюдаются требуемые условия их хранения. Продукция ОАО «НЖК» неоднократно была отмечена Дипломами и Золотыми медалями различных ярмарок
12	Организация маркетинга на предприятии		+		Находится на среднем уровне, так как предприятие пользуется общепринятыми методами
13	Производственные площади	+			В 2009 году продолжалась работа по выносу промышленной площадки из центра города. Для реализации проекта переноса ОАО «НЖК» из центра города в августе 2008 г. приобретен земельный участок в промышленной зоне г. Новосибирска
14	Организационная структура предприятия		+		Традиционный тип организации, представленный линейно-функциональной структурой
15	Состояние охраны труда	+			Организовывается аттестация рабочих мест, проводится постоянный инструктаж по охране труда, сертификация производственных объектов
16	Дилерская сеть	+			Развивающаяся дилерская сеть, позволяющая приблизить покупателей к продукции
17	Объемы производства			+	В 2010 г. объем выпускаемой продукции в разрезе основных групп товаров составил 76 705 тн. по сравнению с 2009 г. (78 444 тн.)
18	Ассортимент выпускаемой продукции	+			Очень разнообразный портфель: В настоящее время в продаже майонезы марок «Провансаль», «Оливьез», «Чудесница», «Московкий Провансаль», и недавно выпущен новый майонез «Премиум» под ТМ «Оливьез». Расширена ассортиментная линейка майонеза «Провансаль», теперь с лимонным и оливковым вкусом. В марках «Оливьез» и «Провансаль» расширена линейка вкусов и видов упаковки. Также широк ассортиментный ряд маргаринов фасованных (маргарин «Чудесница», «Россиянка», «Жар-Печка» и др.).
19	Численность персонала			+	Средняя численность персонала в 2009 г. снизилась относительно 2008 г. на 16,1 % в связи с оптимизацией численности на комбинате и снижением объемов выпущенной продукции на 2,6 %. Так, среднесписочная численность в 2009 г. снизилась на 132 человека по сравнению с 2008 г.
20	Заработная плата	+			Среднемесячная заработная плата одного работающего в 2009 г. составила 18 241 рублей по сравнению с 2008 г (16 256 рублей). Увеличение связано с увеличением з/платы с октября 2008 г. и сокращением численности низко оплачиваемых работников.
21	Имидж (деловая репутация) предприятия	+			Предприятие на рынке уже более 90 лет, обладает высоким рейтингом среди аналогичных предприятий региона.
22	Психологический климат в коллективе	+			Выделяются средства на проведение праздников, приобретение подарков, призов
23	Финансовая устойчивость предприятия	+			Основной причиной отклонения балансовой прибыли в 2009 г. (142 046 тыс.руб.) по сравнению с 2010 г.(15 026 тыс.руб.) послужила реализация ценных бумаг в 2009 г. На протяжении 2010 г. наблюдалась положительная динамика балансовой прибыли. Наибольший рост произошел в 3м кв. 2010 г. за счет увеличения выручки от реализации продукции в результате роста спроса и цен на готовую продукцию.
24	Территориальное расположение	+			В 2009 году продолжалась работа по выносу промышленной площадки из центра города с устройством подъездных железнодорожных путей. Удачное территориальное расположение снижает транспортные издержки предприятия.
25	Ценовая политика			+	На протяжении 2009 года наблюдался рост цен на подсолнечное масло. Производители держали высокие цены, ожидая дефицит на рынке семян подсолнечника. Продавцы тропических масел также подняли цены на свою продукцию, когда выяснилось, что спрос на нее вырос. В таких условиях было сложно прогнозировать рост цен на готовую продукцию
26	Объем продаж			+	Предприятие снизило объемы продаж практически всех видов своей продукции. По сравнению с 2009 г. выручка в 2010 г. снизилась с 3 166 909 т.р. до 2 662 827 т.р.
27	Сроки выполнения заказов		+		В соответствии с планом
28	Зависимость от поставщиков	+			В холдинге «Солнечные Продукты», в состав которого входит ОАО «НЖК», есть своя сырьевая база, что положительно влияет на стабильность производства.
29	Ориентация на потребителя	+			Предприятие в полной мере выполняет требования к своей продукции и упаковке по техническим характеристикам, производственным нормам, совершенствуя вкус и качество, используя натуральное сырье.
30	Стратегия развития предприятия	+			Стратегия развития достаточно хорошо проработана и успешно реализуется, что подтверждается увеличением чистой прибыли в 2010 г. на 5 745 тыс.руб. по сравнению с 2008 г., расширением рынка сбыта и контингента покупателей путем расширения портфеля организации

Как видно из таблицы, сильным сторонам ОАО «НЖК» являются: обучение персонала, условия труда, текучесть кадров, квалификация работников, организация планирования, уровень технической оснащенности, качество выпускаемой продукции, производственные площади, состояние охраны труда, дилерская сеть, ассортимент выпускаемой продукции, заработная плата, имидж (деловая репутация) предприятия, психологический климат в коллективе, финансовая устойчивость предприятия, территориальная расположение, зависимость от поставщиков, ориентация на потребителя, стратегия развития предприятия.

Слабыми сторонами комбината являются: объемы производства, численность персонала, ценовая политика, объемы продаж.

Такой критерий как «ценовая политика» может быть нейтрализован выявленным активом. В результате снижения потребительского спроса произошло снижение объемов реализации майонеза, продукта, который продавали всегда с наибольшей доходностью по сравнению с другими видами готовой продукции. Поэтому необходимо принять решение увеличить производство всех марок майонеза в упаковке дой-пак с дозатором, так как потребитель ориентируется не только на качество продукта и стоимость, но и на удобство использования.

Решение выявленных проблем даст новые возможности для дальнейшего развития предприятия, позволит укрепить свои позиции на рынке.

На основе проведенного анализа можно построить семантический дифференциал (рис. 4).

Обучение персонала S W

Условия труда S W

Мотивация и стимулирование работников S W

Текучесть кадров S W

Квалификация работников S W

Оценка качества работы персонала S W

Социальный пакет S W

Организация планирования S W

Уровень технической оснащенности S W

Информационное обеспечение S W

Качество выпускаемой продукции S W

Организация маркетинга на предприятии S W

Производственные площади S W

Организационная структура предприятия S W

Состояние охраны труда S W

Дилерская сеть S W

Объемы производства S W

Ассортимент выпускаемой продукции S W

Численность персонала S W

Заработная плата S W

Имидж (деловая репутация) предприятия S W

Психологический климат в коллективе S W

Финансовая устойчивость предприятия S W

Территориальное расположение S W

Ценовая политика S W

Объем продаж S W

Сроки выполнения заказов S W

Зависимость от поставщиков S W

Ориентация на потребителя S W

Стратегия развития предприятия S W

Рис. 4 Семантический дифференциал

Предпринимательские сети

Стейкхолдеры – это группа влияния или, как их иногда называют «участники коалиции» (предпринимательской сети), или любая группа или индивид, которые могут влиять на деятельность орагнизации (рис. 5).

Рис. 5 Элементы, влияющие на деятельность ОАО «НЖК»

Рассмотрим влияние факторов внешней (табл. 18) и внутренней среды (табл. 19).

Таблица 18

Сфера воздействия стейкхолдеров

Экономические факторы	Состояние экономики влияет на стоимеость всех вводимых ресурсов и способность потребителей покупать определенные товары. Если, например прогнозируется инфляция, руководство может счесть желательным увеличение запасов поставляемых органиезацией ресурсов и провести с рабочими преговоры о фиксированной оплате труда с тем, чтобы сдержать рост издержек в скором будущем. Если прогнозируется экономический спад, организация может предпочесть путь уменьшения запасов готовой продукции, поскольку могут появиться трудности ее сбыта, сократить часть работников или отложить планв расширения предприятия до лучших времен. Состояние экономики может сильно повлиять на возможности получения организацией капитала для своих нужд. Это, в основном, обусловлено тем, что правительство часто пытается сгладить последствия ухудшения экономической обстановки, регулируя налоги, денежную массу и ставку процента, устанавливаемую Центробанком РФ.
Правовое регулирование	Законы и государственные учреждения также влияют на положение организации. Каждое предприятие имеет определенный правовой статус и именно это определяет, как предприятие может вести свои дела и какие налоги должно платить. Предприятие обязано соблюдать не только федеральные и иные законы, но и требования органов государственного регулирования. Эти органы обеспечивают принудительное выполнение законов в соответствующих сферах своей компетенции, а талже вводят собственные требования, имеющие силу закона
Политический фактор	Стабильная политическая обстановка в стране благоприятино влияет на деятельность организации.
Социальные факторы	Не оказывают значительного влияния на предприятие
Технологические факторы	Научно-техническое развитие оказывает на деятельность большое влияние, что обусловлено необходимостью быстрее приспасабливаться к возможным изменениям техники и технологий для сожранения конкурентоспособности.
Экологический фактор	Климатический фактор и меет важное значение, поскольку от урожайности зависят и объемы производства продукции и ценовая политика предприятия, что в свою очередь влияет на объемы реализации готовой продукции

Из проведенного анализа можно сделать вывод, что на работу всей организации оказывают влияние ряд внешних факторов, таких как: экономические, политические, правовые, технологические, экологические. Эти факторы корректируют стратегию развития организации на том или ином этапе, заставляя ее быть более адаптивной.

Таблица 19

Сфера прямого влияния

Покупатель	Постоянные клиенты организации оказывают решающее воздействие на благополучие фирмы, и потеря одного из таких клиентов может привести к значительным убыткам.
Конкуренты	Лидерами рынка в регионах, как правило, являются местные производители — в этом плане потребители масложировой продукции консервативны. В Новосибирской области наибольшая доля по всем сегментам отрасли приходится на продукцию холдинга «Солнечные продукты», в основном представленном продукцией Новосибирского жирового комбината (холдинг занимает 68,6% рынка майонеза и 91% рынка маргарина). По мнению специалистов компании «Юнилевер Русь», в связи с такими потребительскими предпочтениями в регионе наблюдается достаточно низкая конкуренция
Рынок рабочей силы	Без людей, способных эффективно использовать сложную технологию, капитал и материалы, все перечисленное имеет мало проку. Развитие ряда отраслей в настоящее время сдерживается нехваткой грамотных специалистов. ОАО «НЖК» в достаточной мере снабжен квалифицированными работниками

К сфере прямого влияния относятся покупатели, конкуренты, рвнок рабочей силы. Каждый из них оказывает непосредственное влияние на деятельность организации. В зависимости от того или иного фактора корректируется поведение организации, которая приспосабливается к новым ситуациям, стараясь получить максимальную прибыль.

Сил конкуренции» Портера

Анализ конкурентных сил, действующих на фирму, делается с целью идентифицировать благоприятиные возможности и опасности, с которыми может встретиться фирма в отрасли.

М. Потрет предложил для этого модель «пяти сил».

Он аргументировал эту модель тем, что чем выше давление этих сил, тем меньше у существующих компаний возможностей увеличивать цели иприбыль. Ослабление сил создает благоприятные возможности для компании.

Рассмотрим как влияют поставщики на ОАО «НЖК».

1-я сила. Соперничество среди существующих фирм. ОАО «НЖК» является одним из самых конкурентоспособных и динамично развивающихся крупных предприятий города, успешно укрепляющий свои позиции на потребительском рынке и пользующийся активной поддержкой жителей Новосибирска. На рынке майонезов и маргаринов ОАО «НЖК» не является монополистом - более того, рынок высоко конкурентный. Однако продукция ОАО «НЖК» является самой покупаемой в Новосибирске (в совокупности занимает около 69% рынка майонезов, около 92% рынка маргаринов фасованных) и достаточно хорошо покупаемой в других городах (входит в группу самых покупаемых).

2-я сила. Возможность «торговаться» поставщиков. Поставщиками предприятия являются фирмы, занимающиеся оптовой реализацией.

Поставщики предлагают рассрочку платежа, скидки. Форма оплаты любая. Цены на товар зависят от суммы закупки или количества купленного товара.

3-я сила. Возможность «торговаться» покупателей. Контингент потребителей продукции комбината чрезвычайно широк. Особенностью компании является удовлетворение потребностей широких слоев населения. Компания выпускает продукцию высокого качества и по доступным ценам.

4-я сила. Угрозы заменяющих продуктов. Вероятность преключения покупателя на продукцию со схожими характеристиками практически равнв нулю. В течение 90 лет предприятие прочно закрепилось на рынке. Потребтители довольны качеством продукции, так что спрос постоянно растет.

5-я сила. Риск входа потенциальных конкурентов.

ОАО «НЖК» находится на высококонкрентном рынке с большим числом предприятий. Товар одинаковый, имеющий специфические отличия. Вход и вход на такой рынок легкий (нет никаких барьеров). Существует некоторая возможность влиять на цену.

Проведем оценку факторов внешней среды прямого воздействия (табл. 20).

Таблица 20

Количественная оценка факторов внешней среды прямого воздействия

Факторы	Важность для отрасли(x)	Влияние на организацию (у)	Направленность влияния (z)	Степень важности s=xyz
Конкуренты	3	1	-1	-3
Поставщики	2	2	+1	+4
Потребители	3	3	+1	+9

Оценка важности фактора для отрасли (х):

3-большое значение;

2-умеренное значение;

1-слабое значение.

Оценка влияния на организацию (у):

3-большое значение;

2-умеренное значение;

1-слабое значение;

0-отсутствие влияния.

Оценка направленности влиянипя (z):

+1-позитивная направленность влияния;

-1-отрицательная направленность влияния.

Таким образом, внешняя среда прямого воздействия имеет довольно благоприятный характер, так как конкуренты оказывают слабое влияние и негативную напрвленность влияния. Поставщики влияют на предприятие умеренно. Покупатели имеют самое большое влияние, но это влияние позитивно сказывается на деятельности ОАО «НЖК».

SWOT -анализ

SWOT-анализ (силы, слабости, возможности, угрозы) является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внутренней и внешней среды. Применяя метод SWOT, удаутся установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, внешними угрозами и возможностями (табл. 21, 22, 23).

Таблица 21

SWOT-анализ деятельности ОАО «НЖК»

Сильные стороны 1. Широкий ассортимент продукции 2. Постоянный рынок сбыта 3. Высокое качество продукции 4. Признанный рыночный лидер 5. Четко сформулированная стратегия 6. Производственные мощности

Возможности 1. Возможность обслуживания дополнительных групп покупателей 2. Появление новых поставщиков 3. Политическая стабильность 4. Снижение ставки рефинансирования 5. Наращивание производственных мощностей 6. Расширение производства 7. Снижение себестоимости продукции

Слабые стороны 1. Высокая конкуренция в отрасли 2. Ценовая политика

Угрозы 1. Ужесточение конкуренции 2. Снижение спроса на продукцию 3. Увеличение стоимости сырья 4. Повышение налогов 5. Политическая нестабильность 6. Несвоевременное исполнение компанией финансовых обязательств 7. Неблагоприятиные изменения на рынке рабочей силы

Таблица 22

Количественный SWOT-анализ

Факторы	Важность (х)	Влияние (у)	Результат
Сильные стороны
1. Широкий ассортимент продукции 2. Постоянный рынок сбыта 3. Высокое качество продукции 4. Признанный рыночный лидер 5. Четко сформулированная стратегия 6. Производственные мощности	3 3 3 3 2 2	2 3 3 2 2 2	6 9 9 6 4 4
Слабые стороны
1. Высокая конкуренция в отрасли 2. Ценовая политика	3 2	3 3	9 6
Возможности
1. Возможность обслуживания дополнительных групп покупателей 2. Появление новых поставщиков 3. Политическая стабильность 4. Снижение ставки рефинансирования 5. Наращивание производственных мощностей 6. Расширение производства 7. Снижение себестоимости продукции	2 2 2 2 3 3 3	3 2 1 2 3 3 3	9 4 2 4 9 9 9
Угрозы
1. Ужесточение конкуренции 2. Снижение спроса на продукцию 3. Увеличение стоимости сырья 4. Повышение налогов 5. Политическая нестабильность 6. Несвоевременное исполнение компанией финансовых обязательств 7. Неблагоприятиные изменения на рынке рабочей силы	3 3 2 1 2 2 1	2 3 1 1 1 3 2	6 9 2 1 2 6 2

Оценка важности фактора для организации (х):

3-большое значение;

2-умеренное значение;

1-слабое значение.

Оценка влияния на организацию (у):

3-большое значение;

2-умеренное значение;

1-слабое значение;

0-отсутствие влияния.

Таблица 23

Матрица SWOT

	Возможности 1. Возможность обслуживания дополнительных групп покупателей 2. Появление новых поставщиков 3. Политическая стабильность 4. Снижение ставки рефинансирования 5. Наращивание производственных мощностей 6. Расширение производства 7. Снижение себестоимости продукции	Угрозы 1. Ужесточение конкуренции 2. Снижение спроса на продукцию 3. Увеличение стоимости сырья 4. Повышение налогов 5. Политическая нестабильность 6. Несвоевременное исполнение компанией финансовых обязательств 7. Неблагоприятиные изменения на рынке рабочей силы
Сильные стороны 1. Широкий ассортимент продукции 2. Постоянный рынок сбыта 3. Высокое качество продукции 4. Признанный рыночный лидер 5. Четко сформулированная стратегия 6. Производственные мощности	Поле «Сила и возможности» Стратегия по использованию сильных сторон организации 1. Увеличение рынка сбыта путем привлечения новых клиентов 2. Увеличение доходов за счет ускорения оборота продукции и уменьшения ее себестоимости за счет увеличения производительности труда	Поле «Сила и угрозы» Стратегия по использованию силы организации для устранения угроз 1. Дальнейшее увеличение качества и доступности товара 2. Расширение ассортимента 3. Увеличение финансовых резервов и запасов сырья
Слабые стороны 1. Высокая конкуренция в отрасли 2. Ценовая политика	Поле «Слабости и возможности» Стратегия по устранению существующих слабостей 1. Увеличение доступных предприятию финансовых ресурсов за счет постепенного расширения производства	Поле «Слабости и угрозы» Стратегия, которая позволит избавиться от слабостей и предотвратить угрозы 1. Увеличение финасовых резервов 2. Проведение конкурентной политики 3. Освоение новых отраслей производства

Данная матрица позволила рассмотреть и сопоставить варианты взаимодействия внешней среды и сильных или слабых сторон организации и на основе вывода выбирать способы действия и характер поведения.

У предпритяития существуют следующие альтернативные пути выбора соответствующей стратегии:

1. Перейти в наступательную позицию, а именно: расширять рынок сбыта путем привлечения новых клиентов, увеличить свои доходы за счет ускорения оборота продукции и уменьшения ее себестоимости за счет увеличения производительности труда и внедрения новых технологий, увеличить качество и ассортимент продукции для привлечения новых клиентов, направлятьприбыль не только на расширение производства, но и на создание финансовых резервов.

2. Прейти в оборонительную позицию, а именно: закрепление на своей части рынка, накопление резервного капитала для осуществления стабильности функционорования и закрепление в своей отрасли.

Миссия

Существует широкое и узкое понимание миссии.

В широком смысле, это философия организации – один из самых стабильных и консервативных факторов, определяющих работу организации; она редко меняется.

В узком смысле, это утверждение относительно того, для чего существует организация, ее отличие от подобных организаций, то, что делает ее уникальной в своем роде.

Миссия описывает продукты, услуги, рынки действия фирмы и применяемые технологии, тем самым, отражая ценности и приоритеты тех, кто принимает стратегические решения.

Миссия отражает имидж организации и отражает то, к чему она стремится. Таким образом, в миссии организации должна быть сосредоточена в краткой форме вся та информация, которая может дать стартовое представление потребителю о сфере деятельности той или иной организации, а также мотивировать клиентов и партнеров на выбор из существующих альтернатив именно этой организации.

Таким образом, миссия ОАО «НЖК» состоит в производстве продукции высокого качества на основе растительных жиров, максимально удовлетворяющей требования потребителей, и делать это лучше других.

Дерево целей

Одна из наиболее старинных и до сих пор используемых процедур целевого управления - построение дерева целей и задач. Дерево целей - это схема, выражающая соподчинение и взаимосвязи целей, является инструментом программно-целевого метода управления, который основывается на рассмотрении модели процесса принятия решений, включающей его структурные элементы по уровням и связи между ними.

В ходе построения дерева производится структуризация целей, выявляются связи между целями и средствами их достижения. Главная цель разбивается на несколько целей, достижение каждой из которых позволяет организации продвинуться к достижению главной цели. Так, например, если главной целью считается увеличение прибыли, целями второго ряда становится увеличение объемов продаж, повышения эффективности процессов, и другие. Каждая из целей второго ряда в свою очередь разбивается на еще более частные. Частные, обозримые операции легче выполнить, контролировать и при необходимости корректировать. Как ни проста эта истина, наверное, лишь единицы среди менеджеров никогда не пренебрегли ею. Собственно, причины для пренебрежения деревом цели есть: иерархия дерева статична, а статичность никогда не отвечает требованиям бизнеса. Если речь идет о хоть сколько-то значимом промежутке времени, состав целей, их иерархия и характеристики неизбежно должны меняться, отвечая на реальность. Тем не менее, и статичное дерево целей полезно - как ориентир в бурном море, без которого любой корабль неизбежно снесет течением.

Применение метода построения "дерева целей" прежде всего, требует четкого определения генеральной цели и выбора принципов выделения подцелей.

Рассмотрим маркетинговую цель с точки зрения данной процедуры.

Маркетинговые цели:

1. Информирование покупателей о продукции и ее характеристиках:

1.1. Формирование у потребителя определенного образа фирмы:

· Разработать бренд;

· Разработать рекламную компанию;

· Определить бюджет.

1.2. Формирование потребности в товаре:

· Определить круг потребителей;

· Разработать рекламную компанию;

· Определить бюджет.

1.3. Формирование у других фирм образа надежного партнера:

· Участие в выставках и ярмарках;

· Разместить информацию о компании в СМИ, интернете.

2. Фосстис:

2.1. Увеличение объема продаж:

· Создание системы скидок;

· Продвижение фирменное сети;

· Проведение акций;

2.2. Расширение круга потребителей:

· Реклама изделий для узкой группы потребителей (фитнес направление);

· Разработать рекламную компанию;

· Определить бюджет.

3. Анализ эффективности проведенной рекламной политики

3.1. Анализ эффективности проведенных мероприятий:

· Оценка затрат и полученного результата;

· Оценка «популярности» продуктов компании;

· Выявление недочетов.

3.2. Выбор оптимальных мероприятий на будущее:

· Сравнительный анализ эффективности проведенных компаний;

· Устранение недочетов;

· Выбор мероприятий на будущее.

В компании все цели достаточно продуманны, что обеспечивает их успешную реализацию.

РАЗДЕЛ 3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ПРОЦЕССА РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ В ОАО «НОВОСИБИРСКИЙ ЖИРОВОЙ КОМБИНАТ»

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Задача реструктуризации предприятий является актуальной для современного этапа преодоления ряда негативных последствий социально-экономического реформирования. Это - один из эффективных способов обеспечения стабилизации финансово-экономического состояния предприятий и создания предпосылок для повышения конкурентоспособности выпускаемой ими продукции.

Реструктуризацию предприятий не следует рассматривать в качестве единственной стратегии преобразований и при этом ориентироваться исключительно на ее возможные экономические результаты (получение дополнительной прибыли, ликвидацию задолженности, снижение финансовых затрат и т.п.). Важно учитывать, что реструктуризация (как дифференцированный, так и интегрированный и комбинированный варианты) является эффективным инструментом оздоровления предприятий промышленных и непромышленных отраслей (включая развитие сферы сервиса), ориентированным, в числе прочего, на решение социальных проблем территории (повышение уровня жизнеобеспечения населения, создание новых рабочих мест и т.п.).

Реструктуризацию предприятий нельзя также сводить только к вопросам изменения формы собственности. Главным приоритетом при проведении реструктуризации является не изменение формы собственности, а адекватное определение главной цели и выбор наиболее эффективной стратегии преобразований.

Задача проведения реструктуризации конкретного предприятия или группы предприятий (определенной отрасли или территориальной принадлежности) имеет системный характер, поскольку в ней тесно переплетены нормативно-правовые, организационно-управленческие, кадровые, социальные и иные проблемы и вопросы. Поэтому нельзя ее решать поблочно.

При проведении реструктуризации важно учитывать и использовать фактор взаимодействия территориальных органов власти и управления (регионального или местного уровня) с руководством предприятия. К числу перспективных задач в этой области следует отнести: установление договорных отношений; использование механизмов регионального и муниципального заказов; разработку территориальных программ реструктуризации предприятий; создание соответствующей инфраструктуры обеспечения ее выполнения и т.д.

Разработку региональных программ реструктуризации отраслей и предприятий целесообразно осуществлять на основе использования метода программно-целевого планирования и управления. Программно-целевой подход должен предусматривать обязательное соблюдение принципа баланса интересов территорий, формулируемого следующим образом: интересы развития той или иной территории (района или города) не должны рассматриваться и претворяться в жизнь в ущерб интересам других территорий региона. Это требование аналогично одному из главных принципов концепции проведения дифференцированной реструктуризации предприятия градообразующего типа.

При разработке программы проведения реструктуризации на конкретных предприятиях обязательным условием (не всегда нашедшим отражение в государственных нормативно-правовых и методических документах) является учет специфики как самих предприятий (например, наличие или отсутствие фактора градообразуемости), так и конкретных территорий.

Особое внимание следует уделять разработке нормативно-правовой базы проведения реструктуризации, ввиду значительного несовершенства, а иногда и существенного "вакуума" (недостаточности имеющихся норм) или противоречивости действующей законодательной базы.

Здесь надо учитывать, что окончательный вариант конкретных проектов нормативно-правового обеспечения реструктуризации может существенно отличаться от первоначального варианта, т.е. иметь характер нормативно-правовой инновации (имеющей право на жизнь только при условии того, что она не будет противоречить ограничениям законодательства). Такая инновация, в частности, может соответствовать известному принципу, выраженному формулой "разрешено все, что не запрещено законом", если естественно при этом не нарушаются иные, например, этические принципы.

Успех проведения реструктуризации в значительной степени зависит от "человеческого фактора", в т.ч. от мотивации и профессионализма управленческой команды; правильности подбора и обеспечения деятельности рабочей группы; опыта и компетентности привлекаемых для этой работы экспертов-консультантов; заинтересованности в решении рассматриваемых задач территориальных органов власти и управления и, в конечном итоге, умения всех перечисленных субъектов строить конструктивные деловые отношения.

На основе взглядов ученых и практиков изучено содержание понятий «реструктуризация», «реинжиниринг», «реорганизация», «реформирование», позволяющее определить взаимосвязь рассматриваемых терминов и доказать первооснову реинжиниринга в процессе структурных преобразований промышленных предприятий. Уточнено, что реструктуризация представляет собой процесс, стимулирующий адаптацию предприятия или отрасли в целом к изменениям внешней среды, включение народного хозяйства в мировое экономическое и юридическое пространство в целях построения бизнеса по единым международным юридическим законам и экономическим принципам, путем внесения коренных изменений во все основные сферы деятельности предприятия или отрасли как на оперативном, так и на стратегическом уровнях.

Представлены концептуальные положения проведения реструктуризации предприятий на основе реинжиниринга бизнес-процессов.

Представлен алгоритм формирования производственной программы на основе информационно-интеллектуальной системы, при разработке которой предложено использовать системы, базирующиеся на компетентных знаниях сотрудников предприятия в предметной области. Обосновано введение нового структурного подразделения «Управление инновационными знаниями» на предприятиях масложировой промышленности, систематизирующего и координирующего деятельность персонала по накоплению, обработке знаний, а также разработке инновационных мероприятий по совершенствованию бизнес-процессов. Реализация производственной программы на основе информационно-интеллектуальных технологий позволит увеличить эффективность бизнес-деятельности, упорядочить информационные потоки и совершенствовать структуру предприятия с учетом воздействий знаний сотрудников на динамику производственных бизнес-процессов, приводя к снижению финансовых рисков и потерь на всех этапах производственного цикла.

Выводы и предложения, содержащиеся в курсовой работе, могут быть положены в основу дальнейших исследований и позволят повысить эффективность проведения реструктуризации.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая): Федеральный закон от 21 октября 1994 г. № 51 – ФЗ // СЗ РФ. – 1994. - № 32. – Ст. 3301; Рос. газета. – 1994. - № 238-239.

2. О реформе предприятий и иных коммерческих организаций: Постановление Правительства РФ от 30 октября 1997 г. № 1373 // СЗ РФ. – 1997. - № 44. – Ст. 5078.

3. Аистова М.Д. Реструктуризация предприятий: вопросы управления. Стратегии, координация структурных параметров, снижение сопротивления преобразованиям. – М.: Альпина Паблишер, 2002. – 287 с.

4. Актуальные проблемы реструктуризации российских предприятий: IX всерос. науч. –практ. конф., февр. 2009 г.: сб. ст./ Под общ. ред. Л.Н. Семёрковой. – Пенза: ПГСХА, 2009. – 147 с.

5. Актуальные проблемы реструктуризации российских предприятий: X всерос. науч. –практ. конф., февр. 2010 г.: сб. ст./ Под общ. ред. Л.Н. Семёрковой. – Пенза: ПГСХА, 2010. – 135 с.

6. Актуальные проблемы реструктуризации российских предприятий: сб. материалов IV всерос. науч. –практ. конф., февр. 2004 г./ Под общ. ред. Г.Н. Быковой. – Пенза: ПГСХА, 2004. – 314 с.

7. Бабаков А.В. Научное представление о реструктуризации и основные ее направления. – Брянск. – Режим доступа: http://science-bsea.bgita.ru/2008/ekonom_2008/babkov_nauka.htm.

8. Бабкин В.П. Социальные основы реструктуризации современных корпораций: учеб. пособие. – М.: АТИСО, 2009. – 201 с.

9. Баев И.А., Гусева Т.И. Формы реструктуризации предприятий в российской экономике// Прикладная экономика. – с. 24-31. – Режим доступа: http://vestnik.ustu.ru/files/3%E1%E0%E5%E2.pdf?t=fl&id=488

10. Балукова В.А. Методология корпоративного подхода к реструктуризации промышленных предприятий в условиях российской экономики. – СПб: СПБГИЭУ, 2002. – 204 с.

11. Белых Л.П., Федотова М.А. Реструктуризация предприятия: учеб. пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. – 399 с.

12. Беляева Ю.В. Реструктуризация как метод инновационно-экономического поведения организации в условиях кризиса. – Кострома: КГУ, 2010. – 146 с.

13. Буренин А.Г. Антикризисное управление: опыт реструктуризации. – Саратов: Сарат.ун-т, 2002. – 51 с.

14. Быстров В.В., Буртылев Д.В. Методологические основы реструктуризации и реинжиниринга бизнес-процессов на рыбопромышленных предприятиях: монография. – Владивосток: Изд-во ТГЭУ, 2007. – 196 с.

15. Воробьева О.Современная трактовка понятия «реструктуризация»// Проблемы теории и практики управления. – 2010. – № 2. – c.117-126.

16. Глгатян Е.А. Управление реструктуризацией предпрития на основе инновационно-ориентированных методов: автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук: 08.00.05/ Глгатян Е.А.—М., 2010. – 27 с.

17. Голик Ю.Ю. Реструктуризация бизнеса. – М.: Ди джи дизайн групп, 2003. 72 с.

18. Горбачев В.Л. Производственно-финансовая реструктуризация предпрития: методология и практика. – СПб.: СПбГУЭФ, 2001. – 173 с.

19. Горелик С.В. Инжиниринговые методы реструктуризации предприятий. – Иркутск: Изд-во БГУЭП, 2009. – 179 с.

20. Гританс Я.М. Организационное проектирование и реструктуризация (реинжиниринг) предприятий и холдингов: экономические, управленческие и правовые аспекты. – М.: Волтерс Клувер, 2008. – 213 с.

21. Громов А.В. Консалтинговые услуги по реструктуризации российских предприятий и организаций. – СПб.: С.-Петерб.гос.ун-т экономики и финансов, 2001. – 205 с.

22. Гусева Т.И. Исследование и оценка экономической эффективности процессов реструктуризации промышленных предприятий: автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук: 08.00.05/ Гусева Т.И. – Челябинск, 2010. – 23 с.

23. Давыдовский Ф.Н. Теоретико-методологические аспекты реструктуризации промышленности: монография. – СПб.: Ин-т упр. и экономики, 2004. – 218 с.

24. Демченко А.А. Маркетинг в основе конкурентоспособности реструктурированного предприятия. – Курск: КГУ, 2009. – 122 с.

25. Дондуков А.Н. Антикризисное управление и реструктуризация предприятий в РФ. – М.: Грааль, 2004. – 465 с.

26. Зыякова Э.Н. Совершенствование механизма реструктуризации промышленных предприятий: автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук: 08.00.05/ Зыякова Э.Н. – Ижевск, 2010. – 22 с.

27. Изместьев А.А. Повышение инвестиционной привлекательности государственных предприятий путем проведения антикризисной реструктуризации // Экономический анализ: теория и практика. – 2007. - № 2 (83). – С. 66-68.

28. Ионов В.И. Реструктуризация предприятий: проблемы и пути их решения. – Ставрополь, 1999. – 149 с.

29. Карлина Т.Н., Карлина Ю.О. Реструктуризация компании - инструмент достижения стратегического успеха. Оценочная деятельность в России/Сборник научных трудов. Вып. 9. - М.: Финакадемия, 2009.

30. Карлина Т. Реструктуризация компаний в условиях кризиса// Проблемы теории и практики управления. – 2010. – № 4. – c. 106-114.

31. Кириллова Т.М. Реструктуризация предприятий промышленного комплекса как основа развития региональной экономики в условиях кризиса: автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук: 08.00.05/ Кириллова Т.М. – Чебоксары, 2010. – 27 с.

32. Коваленко О.С. Реструктуризация в системе экономических отношений. – Кострома: КГУ, 2009. – 176 с.

33. Козырев В.И. Организационно-экономические аспекты реструктуризации промышленного комплекса на инновационной основе. – М.: Ун-т проблем хим. физики РАН, 2002. – 155 с.

34. Кондратов В.В. Реструктуризация управления компанией. – М.: Инфра-М, 1999. – XXXVII. – 242 c.

35. Королькова Е.М. Реструктуризация предприятий: учебное пособие. – Тамбов: Изд-во Тамб. гос. техн. ун-та, 2007. – 80 с.

36. Каткова Л.А. Реструктуризация промышленных предприятий: теория и практика. – Кемерово: Кузбассвузиздат, 2002. – 259 с.

37. Лихачев М. Реструктуризация крупной компании как компонент эффективного управления и инструмент повышения ее конкурентоспособности// Проблемы теории и практики управления. – 2010. – 3. – c. 23-32.

38. Мазур И.И., Шапиро В.Д. Реструктуризация предприятий и компаний. – М.: ЗАО «Издательство «Экономика», 2001. – 456 с.

39. Маймина Э.В. Реструктуризация деятельности организации как институциональный инструмент обеспечения устойчивого развития национальной экономики: автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук: 08.00.05/ Маймина Э.В. – М., 2009. – 48 с.

40. Маймина Э.В. Теоретико-методологическое обоснование реструктуризации деятельности организации. – М: Изд-во МГОУ, 2009. – 153 с.

41. Масложировая отрасль: заграница не поможет. – Режим доступа: http://www.a-sol.ru/news/news74.html.

42. Мысаченко В.И. Механизм структурных преобразований в промышленности России. – М.: Изд-во нац. ин-та бизнеса, 2009. – 215 с.

43. Немченко Г.И. Реструктуризация управления предприятием: учеб. пособие для вузов. – Тюмень, 2009. – 162 с.

44. Оловянишников А.Г. Приоритетные направления реструктуризации российских предприятий пищевой промышленности: автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук: 08.00.05/ Оловянишников А.Г. – Томск, 2010. – 24 с.

45. Организационные системы и технологии в области реструктуризации предприятий промышленности: учеб.-практич. пособие/ Ю.С. Аврамов, В.А. Демин, М.И. Лещенко, Н.г. Хохлов. – М.: МГИУ, 2002. – 388 с.

46. Осипенко О.В. Реструктуризация региональных холдингов. – М.: Городец, 2010. – 191 с.

47. Петухова А.Д. Оценка эффективности реструктуризации на основе определения рыночной стоимости бизнеса // Директор-инфо. –2001. - № 15. – c. 10-12.

48. Половинкин А.Е. Государственная и муниципальная поддержка структурной перестройки предприятий. – СПб., 1998. – 47 с.

49. Предпринимательство, эффективность и реструктуризация производства/ Б.Ю. Сербиновский, С.Н. Цветкова, А.А. Водолазский , Л.С. Бартош. – Ростов н/Д: СКНЦ ВМ, 2002. – 191 с.

50. Проблемы реструктуризации и обеспечения конкурентоспособности предприятия: материалы междунар. науч.-практ. конференции . – Чебоксары, 2000. – 127 с.

51. Проблемы труда в условиях реструктуризации экономики: сборник. – Новосибирск: НГАЭиУ, 1999. – 149 с.

52. Процесс реструктуризации производства в регионе. – СПб.: СПбГУЭФ, 1999. – 160 с.

53. Пшеничников И.В. Методика функциональной реструктуризации агропромышленного холдинга. – Волгоград, 2008. – 32 с.

54. Райзберг Б. А., Лозовский Л. Ш., Стародубцева Е. Б.Современный экономический словарь. – 5-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2007. — 495 с.

55. Реструктуризация бизнеса: опыт и подходы российских компаний. Итоги исследования КПМГ. – Режим доступа: http: // www. kpmg. ru/ russian supl/publications/surveys/Survey_Report_Rus.pdf.

56. Реформирование и реструктуризация предприятий: методика и опыт/ В.Н. Тренев, В.А. Ириков, С.В. Ильдеменов, С.В. Монтьев. – М.: Приор, 1998. – 319 с.

57. Рычихина Н.С. Реструктуризация как инструмент достижения стратегической устойчивости предприятия // Экономический анализ: теория и практика. – 2008. - № 10. – c. 57-62.

58. Саксин А.Г. Управление издержками в процессе реструктуризации предприятий: интернациональный подход. – Нижний Новгород: ННГАСУ, 2009. – 333 с.

59. Седаев П.В. Реструктуризация предприятий и организаций: учеб.-метод. пособие. – Н. Новгород, 2008.

60. Соколовская М.Б. Системная реструктуризация предприятий: теоретико-методологические основы. – СПБ.: Изд-во СПБГУЭФ, 2001. – 151 с.

61. Стратегический анализ технической реструктуризации предприятия/ В.А. Балукова, Г.Д. Залищевский, М.Л. Колесов, И.А. Садчиков. – СПб.: СПбГИЭУ, 2001. – 174 с.

62. Сухарев О.С. Экономическая методология и политика реструктуризации промышленности. – М., 2000. – 180 с.

63. Тян А.Р. Проблемы реструктуризации предприятий промышленности и сферы сервиса: монография. – Сыктывкар: КРАГСИУ, 2004. – 99 с.

64. Уланов В. Реструктуризация компании как инвестиционный фактор// Экономист. – c. 76-80.

65. Управление организационными изменениями: реструктуризация предприятия: учеб. пособие/ Д.В. Соколов, М.С. Мотышина, Н.В. Минеева и др. – СПб.: Изд-во С.-Петерб. гос. ун-та экономики и финансов, 2003. – 156 с.

66. Харченко Н.П. Управление реструктуризацией предприятий в современных рыночных условиях: монография. – Ставрополь: Диамант, 2003. – 58 с.

67. Хорев А.И. Реструктуризация промышленных предприятий на основе реинжиниринга бизнес-процессов. – Воронеж: Науч.кн., 2009 . – 172 с.

68. Цыпин И.С. Реструктуризация организаций: учеб. пособие. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ВГНА, 2003 . – 108 с.

69. Чагин М.Ю. Организационно-экономические основы процесса системной реструктуризации предприятия: монография. – М.: Рохос, 2004. – 38 с.

70. Чернявский Ю.М. Формирование механизма реструктуризации с целью повышения эффективности и конкурентоспособности. – СПб.: СПбГУЭФ, 2002. – 141 с.

71. Чудновская С.Н. Реструктуризация собственности и реорганизация предприятий: учеб. пособие. – Тюмень: Изд-во Тюмен.гос.ун-та, 2007. – 261 с.

72. Шопенко В.Д. Государственное регулирование реструктуризации предприятий. – М., 2002.

73. Шопенко В.Д. Организационно-экономический механизм реструктуризации предприятий. – СПб., 1998. – 135 с.

74. Щепакин М.Б., Губин Г.В. Подходы к оценке эффективности использования механизмов реструктуризации // Режим доступа: http://www. sworld. com.ua/konfer20/103.htm.

75. Юн Г.Б. Методология антикризисного управления: учеб.-практич. пособие. – М.: Дело, 2004.

76. Юшачков Н.А. Управление процессом реструктуризации на промышленных предприятиях: автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук: 08.00.05/ Юшачков Н.А. – Саранск, 2010. – 22 с.

^{^[1]} Концепция, например, может быть разработана как приложение к программе или же включена в ее состав.

^{^[2]} По нашему мнению, существенным недостатком концепции является полное игнорирование вопросов преобразования механизма управления при проведении реструктуризации.

КУРСОВОЙ ПРОЕКТ

ПО ДИСЦИПЛИНЕ: «ТЕОРИЯ ОРГАНИЗАЦИИ И ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ»

Выполнил:

Магистрант 1 курса,

группа № 4521

Шупик Татьяна Владимировна

Руководитель:

к.экон.н., доцент

Еременко Елена Васильевна

Новосибирск

2011

СОДЕРЖАНИЕ

Введение............................................................................................................4

1.2. Концептуальная схема реструктуризации............................................16

1.3. Стратегия компании и цели реструктуризации....................................31

2.2. Анализ внутренней и внешней среды предприятия.............................55

2.2.1 Анализ внутренней среды по модели В.Д. Марковой………....55

2.2.2 SNW-анализ………………………………………………………63

2.3. Анализ внешней среды организации…………………………………70

2.3.1. Предпринимательские сети……………………………………..70

2.3.2.«5 сил конкуренции» Портера…………………………………...72

2.3.3. SWOT-анализ…………………………………………………….75

2.5. Анализ организационной структуры управления на

предприятии.............................................................................................................83

2.5.1. Пять частей организации по Г. Минцбергу……………………83

2.5.2. Симптомы структурных недостатков Джона Чайлда………....92

Заключение...................................................................................................123

Список литературы.....................................................................................127

Приложения..................................................................................................135

ВВЕДЕНИЕ

Исходя из поставленной цели, представляется необходимым решение следующих задач:

2. проанализировать деятельность ОАО «Новосибирский жировой комбинат»;

Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы, приложений.

РАЗДЕЛ 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К ПРОЦЕССУ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ

12 3 4 5 6 7 8 9 10 Следующая ⇒