Тема 3. Функції проектного менеджменту. Особливості управління окремими проектами

3.1 Функції проектного менеджменту. Відмінності між управлінням проектами і виробничим управлінням

3.2 Поняття “нормального проекту". Особливості управління малими, короткостроковими, мега-,  мульти- та монопроектами

 3.3 Бездефектні проекти та проекти модульного будівництва. Особливості управління міжнародними проектами

 

Ключові слова: програма Project Management Body of Knowledge; функції проектного менеджменту; поняття “нормального”, малого, короткострокового, мега-  мульти- та моно-проекту; проекти модульного будівництва, міжнародні та бездефектні проекти

 

3.1 Функції проектного менеджменту. Відмінності між управлінням проектами і виробничим управлінням

Американський інститут управління проектами розробив сертифікаційну програму (Project Management Body of Knowledge - PMBOK), в якій було визначено 9 професійних функцій, що необхідні для управління проектами. Перші чотири функції називають основними, це:

1) управління обсягом проекту – контролює проект за допомогою встановлення мети, завдань і цілей;

2) управління витратами – передбачає фінансовий контроль;

3) управління часом – планування й складання календарних графіків й контроль за їх виконанням;

4) управління якістю – забезпечує виконання стандартів якості, встановлених для проекту.

Інші п´ ять функцій називають додатковими. Вони включають:

5) управління людськими ресурсами – спрямування й координація діяльності людей;

6) управління комунікаціями – накопичення інформації, якою обмінюються члени проектної команди та її аналіз;

7) управління контрактами/постачанням – відбір, переговори й підписання замовлень, контроль за постачанням матеріалів, устаткування та послуг;

8) управління ризиком – залежить від ступеня невизначеності проекту

базується на знаннях та досвіді з зазначенням умов конкретного проекту;

9) управління проектною інтеграцією – має забезпечувати координацію всіх функцій проекту.

Таким чином основні функції керівника проекту спрямовані на досягнення цілей, а додаткові – на об´ єкти управління.

В управлінні проектами можна виділити такі відмінності у порівнянні з

виробничим управлінням:

- оскільки УП пов'язане зі створенням чогось нового або поліпшенням існуючого доводиться стикатися з не завжди передбачуваними і не завжди виправданими витратами; необхідно бути готовим до змін в процесі У П;

- у виробничому управлінні акцент робиться на надійні плани і процедури, більшість виробничих функцій повторюється і непередбачувана поведінка людей і машин є неприйнятною;

- проект - одноразова сукупність дій, а виробнича діяльність пов'язана з шаблонами, які періодично повторюються.

- у випадку виробничої діяльності встановлення ціни на дії, що повторюються є досить нескладною справою. У разі проекту для одноразової діяльності визначення ціни є проблематичним. Тому дуже часто вартість проектів невірно визначається.

- існують відмінності в шляхах прискорення робіт у разі проекту і у виробництві. При виробничому управлінні продуктивність діяльності прямо пропорційна ресурсам, що використовуються; в проекті може бути зворотне, тобто нестача людей може бути більш ефективною, ніж їх надлишок, особливо це характерно для інформаційної діяльності.

 можливість вимірювання продуктивності різна. Після половини часу, що планується, невідомо, чи провалитися проект. Більш важливим тут є знання: скільки часу і ресурсів знадобиться для завершення проекту і наскільки збільшитися час, що планується і ціна проекту.

 

3.2 Поняття “нормального проекту". Особливості управління малими, короткостроковими, мега-,  мульти- та монопроектами

В методології управління проектами як універсальному інструменті методи, що використовуються розраховані на деякий усереднений нормальний проект.

Як правило, для виділення нормального проекту використовуються наступні ознаки (характеристики): масштаб або розмір проекту; терміни реалізації (тривалість); якість; обмеженість ресурсів. Нормальним вважається той проект, в якому більш або менш збалансований вплив цих чинників.

Суть кожного конкретного проекту може визначатись впливом декількох чинників або одного домінуючого, що вимагає до себе особливої уваги.

Малий проект - невеликий за масштабом, простий, обмежений об'ємами вкладень і трудовитрат. Малі проекти допускають застосування спрощених методів управління, розподілу матеріально-технічних і трудових ресурсів, проектні скорочення не на шкоду якості. Дуже важливим для малих проектів є оцінка якості робіт, оскільки часу на виправлення помилок немає. Тому перед початком роботи необхідно розглянути наступні питання про: - ділянки роботи; - про методи роботи; - про графіки основних операцій; - форми звітів; - умови контракту.

Для малих проектів рекомендується:

- призначити одного адміністратора; - організація команди проекту повинна бути гнучкою, забезпечувати взаємозамінність членів; - кожний член команди повинен чітко знати задачі і об'єми робіт; - при плануванні і складанні графіка робіт застосовувати прості методи; - пуск або введення в експлуатацію повинні здійснювати ті ж фахівці які починали проект.

Короткострокові проекти мають стислі терміни реалізації (до року), а їхня вартість може складати до декількох десятків тисяч доларів і зростати в процесі реалізації. Звичайно реалізуються на підприємствах з виробництва новинок різноманітного типу, у дослідних установах, відбудовних роботах.

Рекомендації:

- введення матричної організаційної структури; - покладання відповідальності за всю діяльність по реалізації проекту на один підрозділ; - забезпечення завершення проекту силами тих же фахівців, які його починали; - передати частину повноважень з правом рішень від керівника; - максимально скасувати і скоротити звітність, великі наради, оперативно вирішувати питання; - звести до min зміни в ході робіт; - використовувати графіки робіт тільки з метою контролю; - створити і використовувати систему стимулювання для виконавців; - співробітництво з мінімальним числом підрядчиків.

Управління мегапроектами пов´ язане з їхньою унікальністю та високою вартістю. Це потребує враховувати такі особливості: - потреба в фінансових коштах вимагає нетрадиційної форми фінансування; - великий об'єм робіт часто призводить до необхідності участі інших країн; - віддаленість районів, де реалізуюся мегапроекти, потребує додаткових витрат на інфраструктуру; - вплив на навколишнє середовище регіону.

Рекомендації: - розподіл елементів проекту по різних виконавцях і необхідність координації їх діяльності; - необхідність аналізу соціального середовища регіону, країни загалом, ряду країн - учасниць проекту; - необхідність виділення в якості самостійної фази розробку концепції проекту; - розробка і постійне оновлення планів проекту; - необхідність моніторингу проекту з постійним оновленням всіх його елементів.

Мультипроекти – це комплекс взаємопов´ язаних проектів. В методології управління проектами виділяють такі мультисередовища:

1) один підрядчик виконує комплекс схожих робіт для різних замовників

2) декілька підрядчиків виконують роботи для одного об'єкта і одного замовника

3) декілька підрядчиків виконують роботи за окремими контрактами для різних замовників в загальному географічному просторі.

У названих варіантах мова йде про змагання в умовах обмежених ресурсів. Основна задача менеджера проекту - забезпечити розподіл обмежених ресурсів між партнерами, що беруть участь в організації мультипроекту, кооперуючись з ними і координуючи свої дії.

Монопроекти мають чітко окреслені ресурсні, часові та інші межі, реалізуються єдиною проектною командою і являють собою окремі інвестиційні, спеціальні та інші проекти.

3.3 Бездефектні проекти та проекти модульного будівництва. Особливості управління міжнародними проектами

У бездефектних проектах - домінує підвищена якість. Для них характерна висока вартість. Вимоги: об'єднаний план проектних і будівельних робіт; - поєднання графіка будівництва з графіком пускових робіт; - ранній пуск окремими технологічними лініями, що дозволяє заздалегідь перевірити і забезпечити якість усіх систем проекту; - використання програми, що спеціально розробляється, - аналіз проблем, пов'язаних з проектом, що дозволяє їх виявити і усунути; - застосування max гнучкої системи У П

Проекти модульного будівництва (комплектно-блоковий метод розробки проекту) розробляють коли окремі елементи проекту (модулі) виготовляються або збираються поза будівельним майданчиком з різних причин.

Особливості, які необхідно враховувати:

- треба створити спеціальну комплексну робочу групу фахівців по модулях, оскільки виготовлення модулів починається задовго до початку будівельних робіт на майданчику; - кожна група повинна працювати як складова частина однієї команди, - план проекту повинен враховувати вимоги до своєчасності виконання робіт і повинен бути пов'язаний з іншими роботами; - одне з самих складних - доставка модулів до будівельного майданчика.

Для міжнародних проектів характерно:

 - складність і вартість; - важлива роль в економіці і політиці; - обладнання і матеріали закуповуються на світовому ринку, значить - підвищені вимоги до організації, що здійснює купівлю; - рівень підготовки повинен бути вищим, ніж для аналогічних внутрішніх проектів, враховуючи можливі відмінності в правовій базі країн-учасниць; - тривалість підготовчого періоду звичайно є більшою у зв'язку з необхідністю організації і управління; - інформаційна підтримка завжди більш ефективна і відповідно, більш дорога, ніж для внутрішніх проектів; - звичайно такі проекти базуються на взаємно доповнюючих особливостях партнерів, тому нерідко для реалізації таких проектів створюються спільні підприємства, які об'єднують два і більше за учасників для досягнення комерційних цілей і спільного контролю.

Контрольні запитання за темою 3

1. Назвіть функції управління проектом за теорією менеджменту та за PMBOK, у чому принципова різниця між ними?

2. З чим пов´ язана різниця між управлінням проектами та виробничим управлінням?

3. Який проект можна охарактеризувати як нормальний?

4. Дайте коротку характеристику малого, короткострокового, мега-,  мульти- та монопроекту

5. Побудуйте схему управління мегапроекту та варіантів мультипроекту

6. Побудуйте схему реалізації міжнародного проекту

 

 

Тема 4. Визначення цілей. Сучасні тенденції та процедури в управлінні проектами

 

4.1 Поняття цілей проекту. Процес визначення цілей

4.2 Сучасні тенденції в плануванні та контролі проектів

4.3 Процедури в управлінні проектами

 

Ключові слова: визначення цілі проекту; ієрархія проектних цілей; альтернативний аналіз; розподіл обов´ язків за проектом; система звітності; документарний контроль; проектний аудит

 

4.1 Поняття цілей проекту. Процес визначення цілей

Мета (ціль) проекту - доказовий результат і задані умови реалізації загальної задачі проекту.

Необхідно розрізнювати цілі -" результати" (доказовий результат) і цілі - " образ дій" (умови реалізації). Разом ці компоненти складають цілі проекту, які виникають на основі потреб, необхідності, бажання, ідей тощо.

Знаходження мети проекту рівнозначно його визначенню і складає важливий етап в його розробці.

Після знаходження цілі приступають до пошуку і оцінки альтернативних способів її досягнення. При знаходженні мети не можна обмежуватися формулюванням тільки абстрактно, а треба знайти точні цільові характеристики/результати проекту і умови, що враховуються при реалізації проекту (вимоги і обмежень).

Для кожного проекту може бути велика кількість взаємопов'язаних цілей, що відображають його структуру і учасників. Цілі проекту, структура і організація учасників може описуватися взаємопов'язаними ієрархічними структурами, в яких можуть бути встановлені відносини між компонентами (цілі, частини, учасники проекту etc.)

Таким чином, цілі проекту повинні мати чітке значення; результати, що отримуються при досягненні цілей, повинні бути вимірні; задані обмеження і вимоги - здійснимі, тобто цілі повинні знаходитися в області допустимих рішень проекту. Звичайно вони обмежуються термінами, бюджетом, ресурсами, що виділяються і необхідною якістю результатів.

Одного разу сформульовані цілі не повинні розглядатися як щось незмінне, так як під впливом змін в оточенні / з прогресом проекту і отриманням проміжних результатів цілі можуть змінюватися.

Цілепокладання - безперервний динамічний процес, де аналізується ситуація, що склалася і тенденції, а при необхідності здійснюється коректування цілей.

Визначення цілей проекту - творчий процес, він формується з визначення наступних складових:

1) Визначення покажчиків цілей можна розглядати як попереднє дослідження, після якого по знайдених покажчиках може бути початий активний пошук мети і її формулювання. Цей етап вимагає вивчення різних джерел, які можуть містити шукану інформацію (вимоги до проекту, замовлення на проект, оточення підприємства та ін.)

2) Визначення можливих цілей проекту - використовуються індивідуальні/групові методи; суворих підходів до цього немає. При індивідуальній роботі використовуються логічні/дискурсивні методи (односторонній розгляд проекту), при груповій роботі - інтуїтивні (мозкового штурму, запису ідей, загального блокнота і т.д.)

3) Опис цілей проекту - задокументована угода про цілі проекту. При їх описі цілі проекту повинні знайти відображення в чіткій однозначній формі:

- результат проекту - описується як бажаний стан системи і залежить від типу і виду проекту; доповнюється описом ефекту;

- терміни закінчення - описуються як часовий інтервал, в якому бажане завершення проекту; звичайно це заява про намір, але може бути і що зобов'язуючий часовий інтервал;

- витрати - в першому описі - це бюджетні рамки, іноді - чітка верхня межа;

- порядок зміни цілей - повинен бути визначений у зв'язку з можливістю зміни цілей;

- ієрархія залежних цілей - може бути як доповнення; може вказуватися, до якої мети перейти, якщо дана недосяжна

Ієрархія цілей:

1. Результати проекту (опис предмета проекту + опис економічного ефекту)

2. Протікання проекту (терміни + кошти і витрати)

Опис цілей визначає суть проекту. Якщо були ризикові міркування, то в опис проекту входить угода про результати, заява про наміри, терміни і бюджет, угода про вирішення можливого конфлікту між результатами, термінами і витратами. Готовий опис цілей проекту - основа для подальшої роботи над проектом.

 

4.2 Сучасні тенденції в плануванні та контролі проектів

Для сучасного проектного менеджменту характерним є інтегрований структурний підхід до управління, планування та контролю. Принциповими характеристиками цього методу є:

- концепція “тотальної інтеграції” з наголосом на персональній звітності та відповідальності; - структуризація проекту в одному, або більше напрямках; - використання ієрархічного багаторівневого підходу; -проведення аналізу виконання на базі скоригованого бюджету; - використання сучасних комп´ ютерних програм з контролю, інтегрованих з системами управління проектом в єдину систему.

Таким чином, в управлінні проектами відмічається інтеграція (взаємопроникнення) основних функцій менеджменту: керівництва, планування, організації та впровадження між собою, та з функцією контролю зокрема. Ця тенденція пов´ язана з тим, що в проектній діяльності існує значний процент невизначеності й ризику. Навіть в середині етапу реалізації проекту не завжди зрозуміло, чи досягне він поставленої мети в рамках існуючого бюджету. Розглянемо деякі основні положення такої інтеграції:

Інтеграція календарного планування, ресурсів і витрат передбачає визначення обсягу витрат та необхідних для виробничого процесу ресурсів з огляду на конкретні строки.

Інтеграція планування й контролю - це постійне звірянні з планом показників проекту, перепланування та розподіл ресурсів і видів робіт з урахуванням зміни ситуації.

Інтеграція організації та контролю планування та контроль витрат мають бути пов´ язані з організацією проекту. Для ефективного виконання проекту, кожна організаційна одиниця та кожний елемент проекту потребують своєї системи організації й планування, але таким чином, щоб вони всі в цілому сприяли успішній реалізації проекту.

⇐ Предыдущая12345678910Следующая ⇒

Поделиться: