Тема 6. Структуризація проекту

 

6.1 Поняття структури та структуризації

6.2 Методичні основи структуризації

6.3 Основні етапи структуризації проекту

6.4 Принципи формування рівнів робочої (WBS) та організаційної (OBS) структур проекту

     Ключові слова: робоча (WBS), організаційна (OBS), кошторисної (Cost Breakdown Structure - CBS) структури проекту; структуризація проекту; принципи структуризації

 

6.1 Поняття структури та структуризації

 Структуризація проекту полягає у формуванні набору проектних робіт і витрат на них, узгоджених з діяльністю проектної команди. Інструментально структуризація складається з розробки трьох структур: робочої (WBS), організаційної (OBS), та кошторисної (Cost Breakdown Structure - CBS) структур проекту, які повинні бути узгоджені між собою.

Структура проекту (СП) - сукупність взаємопов'язаних елементів і процесів, представлених з різною мірою деталізування. На основі СП будуються різні структурні моделі. СП - це центральний елемент методології управління, являє собою струнку ієрархічну композицію.

До основних задач структуризації відносяться:

1) розбиття задач на блоки;

2) розподіл відповідальності за різні елементи проекту, ув'язка робіт зі структурою організації та роботами;

3) точна оцінка необхідних витрат;

4) створення єдиної бази для планування;

5) ув'язка робіт по проектуванню систем, ведення бухгалтерських рахунків у фірмі;

6) перехід від загальних цілей до постановки задач;

7) визначення комплексів робіт підрядів.

Правила структуризації:

1) кожний рівень декомпозиції проекту повинен мати закінчений вигляд або охоплювати всі компоненти даного рівня деталізування;

2) сума характеристик елементів проекту на кожному рівні ієрархії повинні бути рівні;

3) нижній рівень декомпозиції проекту повинен містити елементи або модулі на основі яких може бути ясно визначені всі дані, необхідні і достатні для управління проектом.

Прийнята структура проекту з виділеною ієрархією постійних елементів утворить основу інформаційної мови проекту, на якій будуть спілкуватись всі

 учасники проекту і буде вестись документація.

 

6.2 Методичні основи структуризації

Існують 2 основних методи структуризації: 1) " зверху-вниз" - низхідний підхід - визначаються загальне задачі, далі вони деталізуються; 2) " знизу-вгору" - висхідний - визначає приватні задачі та їх узагальнення по рівнях.

Для структуризації проекту використовується ряд спеціальних моделей:

1. дерево цілей - схеми цілей, підцілей по рівнях. Основне правило розбиття - повнота: кожна мета верхнього рівня повинна бути представлена повним набором підцілей.

2. дерево рішень - схеми задач оптимізації багатокрокового процесу реалізації проекту. Гілки дерева відображають події, які можуть мати місце, а вузли (вершини)- точки, в яких виникає необхідність вибору.

3. дерево робіт (структура поділу робіт - СПР/WBS – Work Brekdown Strukture) - включає дві ієрархічні схеми, які між собою пов'язані певним чином - ієрархія виробів та ієрархія робіт. Нижній рівень ієрархії робіт відповідає пакетам робіт, що необхідно при розробці мережевого графіка. Пакет робіт може бути самостійною фінансовою одиницею і повинен мати окремий кошторис та звіт про витрати. СПР - основа для розробки структурної схеми адміністративного управління проекту.

4. організаційна структура виконавців (ОСВ/OBS – Organisation Brekdown Strukture) - в цій схемі керівник - нульовий рівень. На більш низьких рівнях - відділи, необхідні для функціонального управління роботами. Ці рівні іноді відповідають рівням СПР. Мета ОСВ - визначити виконавців, відповідальних за виконання робіт.

5. матриця відповідальності - зв'язує пакети робіт з організаціями-виконавцями. Складається на основі СПР і ОСВ.

6. сітьова модель - на основі СПР і ОСВ, дерева цілей і робіт складають сітьовий графік вузлових подій. Доцільно складати, крім загального (повного), сітьові графіки окремих пакетів робіт, які називаються сітьовими блоками або підсітями. Це забезпечує можливість проведення ефективного контролю, дозволяє більше уваги приділяти управлінню найбільш важливими (критичними) підсітями, замість того, щоб постійно контролювати увесь сітьовий графік, зекономить час.

7. структура споживання ресурсів - ієрархічно побудований граф, який фіксує необхідні на кожному рівні ресурси. Використовується для аналізу засобів, необхідних для досягнення цілей та підцілей проекту.

1-й рівень – фінансові ресурси

2-й рівень - матеріально-технічні, трудові, фінансові

3-й рівень – буд.матер, машини, обладнання

4-й рівень - складовані, нескладовані

8. структура витрат - ієрархічний граф, який фіксує вартість елементів проекту на кожному рівні.

 

 

6.3 Основні етапи структуризації проекту

Структура проекту має поєднувати розподіл на: 1) - компоненти продукції проекту; 2) - етапи життєвого циклу; 3) - елементи організаційної структури.

Здійснити на практиці структуризацію не так легко, як здається на перший погляд. Здійснення цього процесу є порівняно легшим стосовно “відчуваних” (речовинних) проектів, що пов’язані з будівництвом, наприклад, а не з розробкою програмного забезпечення (“інтелектуальних” проектів).

Послідовність дій по структуризації проекту може бути представлена у вигляді схеми, на якій виділені 6 рівнів (або етапів) розбиття.

Етап	Номер роботи
0	1
1	2
2	3, 4, 5, 6
3	7
4	8, 9, 10
5	11, 12, 13

Головна задача знайти матеріальні компоненти проекту. Це нагадує розбиття книги на розділи, землі - на ділянки, комп’ютерних програм - на модулі.

1. Визначення цілей проекту. Повинні бути повністю та чітко визначені: - характер проекту; - цілі та зміст проекту; - кінцеві продукти та їх характеристика. Доцільно використовувати ієрархію цілей.

2. Рівень деталізації. Необхідно обдумати (задати) різні рівні деталізації планів та кількість рівнів та елементів в структурі розбиття проекту.

3. Структура процесу. Повинна бути підготовлена схема життєвого циклу проекту.

4. Організаційна структура. Схема організаційної структури має охоплювати усі групи та окремі особи, які будуть працювати на проект, включаючи осіб з зовнішнього оточення, зацікавлених в проекті.

5. Структура продукту - це схема розбиття на підсистеми або ієрархія робіт.

6. План бухгалтерських рахунків в організації. Система кодів, які використовуються при структуризації, має базуватися на плані бухгалтерських рахунків в організації або на можливості його коректування.

7. Структура розбиття проекту Вищезазначені пункти 3-6 об’єднуються в єдину структуру проекту.

8. Генеральний зведений план проекту Може бути у подальшому деталізований в процесі пошуку критичного шляху. В ході реалізації проекту зведений план може використовуватися для доповідей вищому керівництву.

9. Матриця розподілу відповідальності В результаті аналізу взаємовідносин між елементами структури проекту та організацією (підприємством) будується матриця, де елементи структури проекту стають рядками, а елементи схеми організації компанії - стовпчиками ( або навпаки ). В елементах матриці рівень відповідальності тих чи інших дійових осіб позначають за допомогою різних умовних позначень або кодів. Таким чином, матриця “призначає” кожному пакету робіт конкретних виконавців.

10. Робочий план бухгалтерських рахунків У разі необхідності потрібно опрацювати систему субрахунків, які “стикуються” з планом рахунків. (управлінський облік)

11. Робочий сітьовий графік Реалізація перших 10 кроків дозволяє розробити деталізований графік, який включає по кожній з робіт часові та ресурсні оцінки.

12. Система наряд-завдань Випливає з попередньої структури (п.7) та матриці (п.9). На цьому етапі завдання мають бути абсолютно конкретними у часових ресурсах.

13. Система звітності та контролю. Розроблюються форми звітів та повідомлень, продумується спосіб їх надання тощо.

 

6.4 Принципи формування рівнів робочої (WBS) та організаційної (OBS) структур проекту

Рівні робочої структури проекту формують:

- за продуктами або субпроектами;

- за фазами виконання проекту (наприклад, 1 рівень – проектування; 2-ий – будівництво; 3 -ій – приймання);

- за місцем виконання (фундамент- зовнішні роботи, внутрішні роботи);

- за центрами витрат ( компанія 1; компанія 2).

Для створення WBS структуризація може проводитись по таких рівнях: 1- проект; 2 – стадії, або субпроекти; 3 - системи, або блоки; 4 ( найнижчий рівень) – робочі пакети.

Робочі пакети являють собою групу робіт, чи операцій які піддаються оцінці з погляду визначення витрат і наділення ресурсами, тривалості виконання та призначення відповідального й має такі характеристики:

· обсяг і перелік робіт, які треба виконати; - відповідального за виконання пакету; - бюджет; - потрібні ресурси; - дати початку й закінчення робіт.

Організаційна структура проекту (ОBS) стосується тільки внутрішньої структури й не зачіпає відносин проектних груп чи учасників проекту з батьківськими організаціями. Будується аналогічно робочій структурі: на вищому рівні відображається організаційна структура як єдиний елемент, на другому та нижчому рівнях триває розподіл на елементи організаційної структури. Найнижчим рівнем є базова робоча група ( змішана, цільова або функціональна), а при реалізації малих проектів – найнижчим рівнем може бути окремий виконавець.

Обсяг робіт найнижчих організаційних рівнів являє собою найнижчі елементи WBS, кожний з яких можна планувати і контролювати як окремі одиниці. Кількість рівнів залежить від розміру проекту.

 

Контрольні питання за темою 6

1. Що таке структуризація, які складові є елементами проектної структури?

2. Назвіть основні правила структуризації, для чого вони існують?

3. Які моделі структуризації Ви знаєте, дайте їхнє коротке визначення.

4. Спробуйте поєднати між собою “дерево цілей” та “дерево рішень” при будівництві жилого будинку. Що за “рослину” Ви отримали? Поміркуйте на що

впливають цілі, а на що рішення.

5. Згрупуйте етапи структуризації проекту за: 1) - компонентами продукції проекту; 2) - етапами життєвого циклу; 3) - елементами організаційної структури.

6. За якими принципами формують рівні проектних структур? Що таке робочий пакет проекту?  

 

 

Тема 7. Планування в управлінні проектами

7.1 Необхідність та особливості планування в УП

7.2 Принципи планування в проекті

7.3 Процеси планування

7. 4 Цілі, призначення та види планів

Ключові слова: сутність планування; принципи планування; процеси планування; види планів

 

7.1 Необхідність та особливості планування в УП

Планування - це безперервний процес визначення найкращого способу дій для досягнення поставлених цілей з урахуванням обстановки, що складається. В управлінні проектом планування займає основне місце, втілюючи в собі організаційні засади всього процесу реалізації проекту. Планування є найбільш важливим процесом управління проектом, що визначає у часі всю діяльність по його здійсненню. Логічно планування пов'язане з іншими важливими процесами, такими, як організація, координація, контроль, аналіз і регулювання.

Сутність планування полягає в обґрунтуванні цілей та способів їх задоволення на основі виявлення детального комплексу робіт, визначення ефективних методів та способів, ресурсів усіх видів, необхідних для їх виконання, встановлення взаємодії між організаціями-учасниками проекту.

Діяльність з розробки планів охоплює всі етапи проектного циклу. Вона починається з участі проект-менеджера у розробці концепції проекту, продовжується при виборі стратегічних рішень виконання проекту та розробці його деталей, включаючи складання контрактних пропозицій, укладання контрактів, виконання робіт, і закінчується при завершенні проекту.

На етапі планування визначаються всі необхідні параметри реалізації проекту - тривалість (в цілому, окремих етапів та робіт), потреби у трудових, матеріально-технічних та фінансових ресурсах, терміни поставки сировини, матеріалів, комплектуючих і технологічного обладнання, терміни та обсяги залучення проектних, будівельних та інших організацій. Прийняті рішення повинні забезпечити можливість реалізації проекту у заданий термін з мінімальною вартістю, витратами ресурсів та при високій якості виконання робіт.

План відіграє роль моделі дій і прогнозу стану проекту і його оточення. У процесі життя проекту відбуваються зміни як всередині, так і поза ним. Тому жоден спочатку складений план не може бути виконаний в точності.

Так навіщо ж треба планування проекту, якщо все змінюється? Справа в тому, що в управлінні проектом головним є не виконання плану, а ефективне досягнення мети проекту. Тому основне призначення планування полягає в безперервній підтримці " курсу" розвитку проекту на шляху до його успішного завершення.

Що планується в проекті. У проекті необхідно планувати все те, що підлягає обліку, контролю, аналізу і регулюванню. Це насамперед планування функцій управління проектами: - предметною областю проекту; - вартістю; - часом; - якістю; - людськими ресурсами; - комунікаціями; - ризиками; - постачанням і контрактами.

 

7.2 Принципи планування в проекті

При всьому різномаїтті проектів існують загальні підходи і принципи планування в проектах, що зумовлені типовою діяльністю по управлінню проектами, яка направлена на безперервне розв'язання таких загальних питань:

Що необхідно робити?

Хто і що повинен робити?

Хто з ким взаємодіє?

Коли і що повинне бути зроблено?

Скільки і яких ресурсів треба і для чого?

Коли і звідки ресурси повинні поступати?

Що скільки це коштує?

Що і коли повинно бути сплачено? Які це кошти і звідки вони надходять?

Які ліміти ресурсів і бюджету?

Яка потрібна якість?

Які ризики проекту?

Що виконано на момент, що розглядається, що немає?

Ким і які порушені терміни?

Що необхідно зробити, щоб проект був виконаний вчасно?

Таким чином, до загальних принципів планування можна віднести наступні.

Цілеспрямованість. Планування розглядається як процес розгортання головної мети проекту в ієрархічну послідовність цілей і задач проекту до рівня окремих заходів, дій, робіт з визначенням порядку їх виконання.

Комплексність планування означає повний охват наукових, проектних, організаційних, виробничих та інших заходів і робіт, направлених на досягнення цілей і результатів проекту.

Збалансованість по ресурсах означає, що плани не містять задач і робіт, не забезпечених необхідними ресурсами.

Системність планування передбачає застосування системного підходу і врахування впливу на проект чинників його оточення; розгляд проекту як цілісної системи з визначенням і врахуванням взаємозв'язків як всередині, так і поза ним.

Гнучкість планування передбачає здатність системи прогнозувати і враховувати можливі зміни впливу зовнішніх чинників і їх наслідків. Для цього користувачеві повинна бути надана можливість легко варіювати набором технологічних, організаційних і економічних умов, що враховуються в розрахунку, варіювати критеріями, обмеженнями, пріоритетами і отримувати в зручному вигляді для аналізу і зіставлення варіанти планів, що формуються при різних постановках задач.

Багатофункціональність планування означає обов'язкове планування всіх встановлених функцій управління проектом.

Оптимальність планування передбачає здатність системи формувати не просто прийнятні (допустимі з точки зору прийнятих обмежень і вимог) плани, а раціональні або кращі плани по вибраних критеріях. Це досягається використанням економіко-математичних або, коли це неможливо, евристичних методів.

Адаптивність планування включає всі переваги оптимального планування, крім того, враховує організаційні проблеми. До процесу розробки плану залучається керівництво, що дає можливість враховувати вимоги, які не формалізуються. Все це робить планування більш адекватним реальним умовам, персоніфікованим, обгрунтованим і відповідальним.

Несуперечність планування забезпечується спадкоємністю і взаємоув’язаністю всіх планових рішень.

Безперервність планування полягає в моніторингу, контролі і, за необхідності, актуалізації планових рішень.

Стабільність планування забезпечується незмінністю основних цілей і обмежень проекту, його життєздатністю, а також гнучкістю і адаптивністю системи.

7.3 Процеси планування

Процеси планування включають підпроцеси (задачі), яку за ступенем важливості можна розділити на основні і допоміжні.

 Основні процеси - це задачі планування, які взаємопов'язані між собою і виконуються в більшості проектів. Наприклад, роботи повинні бути визначені за змістом, перш ніж можна буде оцінювати їх вартість і тривалість.

- планування предметної області - розробка письмового документу, який визначає предметну область як основу для подальшого прийняття рішень по проекту;

- визначення предметної області - структурна декомпозиція основних результатів на менші, більш керовані компоненти;

- визначення складу робіт - складання переліку специфічних дій, які необхідно виконати для досягнення різних результатів проекту;

- визначення послідовності робіт - документальне відображення залежностей і взаємозв'язків різних робіт;

- оцінка тривалості робіт - розрахунок часу, необхідного для їх виконання;

- розробка розкладу - аналіз послідовності робіт, їх тривалості і потреби в ресурсах з - метою складання календарного плану виконання робіт проекту;

- планування ресурсів - визначення, які ресурси (люди, обладнання, матеріали), коли і в яких кількостях необхідні для виконання робіт проекту;

- оцінка вартості - розрахунок вартості ресурсів, необхідних для виконання робіт проекту, і формування кошторису проекту;

- розробка бюджету - розподіл передбачуваних витрат по окремих компонентах проекту відповідно до його календарного плану;

- розробка плану проекту - використання результатів інших процесів планування і їх включення в єдиний послідовний і узгоджений документ.

 Допоміжні процеси включають задачі планування, необхідність яких визначається природою проекту, включають:

- планування якості - визначення стандартів якості, що відносяться до проекту, і способів відповідності їм;

- організаційне планування - визначення, документування і розподіл проектних ролей, відповідальності та відносин звітності;

- процес підбору кадрів - відбір і призначення персоналу на роботи по проекту;

- планування комунікацій - визначення інформаційних і комунікаційних потреб учасників проекту: кому, коли, в якій формі і яку інформацію надавати;

- ідентифікацію ризику - визначення ризикових подій, здатних вплинути на виконання проекту та їх документування;

- оцінку ризику - прогноз ризикової події та взаємодії ризикових подій з метою визначення спектра вірогідних виходів (результатів) проекту;

- розробку методів реагування на ризик - передумови і заходи щодо збільшення ймовірності настання сприятливих подій і зниження можливості настання несприятливих подій;

- планування постачання (контрактів) - визначення того, що і коли постачати;

планування пропозицій - документування вимог до продуктів і послуг і визначення потенційних джерел - постачальників.

7. 4 Цілі, призначення та види планів

 Основна ціль планування - інтеграція всіх учасників проекту для виконання комплексу робіт, що забезпечують досягнення кінцевих результатів проекту.

Планування являє собою сукупність дій, що передбачають визначення цілей та параметрів взаємодії між роботами та організаціями-учасниками, розподіл ресурсів і вибір інших організаційних, технологічних та економічних рішень, що забезпечують досягнення поставлених в проекті цілей.

Традиційно у методології управління проектами сформована, у відповідності з фундаментальними рівнями управління, наступна система планів: 1- концептуальний; 2 - стратегічний; 3 - тактичний, який в свою чергу включає: поточний та оперативний рівні.

На концептуальному рівні визначаються цілі, задачі проекту, розглядаються альтернативні варіанти дій по досягненню намічених результатів з оцінкою негативних і позитивних аспектів кожного варіанту, встановлюються концептуальні напрямки реалізації проекту, включаючи опис предметної області, укрупненої структури робіт, логіки їх розвитку, основні віхи, попередню оцінку тривалості, вартості та потреби у ресурсах.

Стратегічний план визначає етапи проекту, які характеризуються термінами завершення комплексів робіт (нульовий цикл, монтаж каркасу та ін.), термінами поставки продукції (обладнання), термінами підготовки фронту робіт; потребу у матеріальних, технічних і фінансових ресурсах з розподілом по рокам, кварталам та формує команди виконавців.

Проект-менеджер ув'язує окремі віхи у єдиній стратегії з інвестором і знайомить з цим планом проектну команду. Також на цьому рівні фокусується увага на проміжних етапах, які допомагають розподілити роботу по підрозділам команди.

Підрозділи команди отримують завдання по виконанню проміжного етапу і планують свою власну роботу незалежно від інших членів проектної команди. Вони знають, що повинні виконати свій етап до певної дати для того, щоб забезпечити подальше виконання проекту.

На тактичному рівні також розрізняють: - поточний план, що уточнює строки виконання комплексів робіт, потреби у ресурсах, встановлює чіткі межі між ділянками робіт, за виконання яких відповідають різні організації-виконавці, у розрізі року і кварталу; оперативний план, який деталізує завдання учасникам на місяць, тиждень, добу по комплексах робіт.

Плани можуть деталізуватися по функціях управління. Функціональний план розроблюється на кожний комплекс робіт (підготовчі роботи, проектно-дослідницькі роботи, поставка матеріалів та обладнання, будівництво, пусковий період і освоєння виробничих потужностей) або на комплекс робіт, які виконуються однією організацією.

На передінвестиційній стадії у складі так званого обгрунтування інвестицій та ТЕО може складатись укрупнений (попередній) план реалізації проекту, включаючи потреби в основних видах ресурсів.

Також розрізняють плани за ступенем охоплення робіт проекту: - зведений, комплексний, головний (на всі роботи проекту); - детальний (частковий) по організаціях учасниках; - детальний (частковий) по видах робіт.

Типи календарних планів вибираються в залежності від цілей планування, особливостей проекту і організації управління.

 

Контрольні питання за темою 7

1 Розкрийте суть планування в проектній діяльності, чому планування є необхідним процесом для управління проектами?

2 Уявіть, що Ви плануєте власне весілля, намалюйте у вигляді схеми послідовність та залежність 14 – питань планування.

3 Розгляньте принципи планування в управлінні проектами, чим вони різняться від загальних принципів планування?

4 Ви – приватний підприємець, який збирається побудувати цех з виробництва твердого сиру, які основні та допоміжні процеси планування Вам потрібно врахувати?

5 Перелічить рівні планування в управлінні проектами, на якому з них відбувається затвердження бюджету проекту?

6 Що відбувається на тактичному рівні планування?

 

Тема 8. План реалізації проекту та календарне планування

8.1 План реалізації проекту

8.2 Основи календарного планування

8.3 Розрахунок тривалості робочого часу реалізації проекту

 

Ключові слова: головний календарний план (ГКП); короткострокові календарні плани; сітьові графіки; метод критичного шляху; діаграма Гантта; балочні діаграми; методи визначення робочого часу проекту

 

8.1 План реалізації проекту

Глибина деталізації планування визначається розмірами і складністю проекту, характером проекту, типом об’єктів, що створюються. Типова структура плану проекту по створенню виробничого об’єкта включає 6 основних розділів:

     (1) Основні цілі проекту. При формулюванні цілей потрібно уникати спрощених і практично нездійсненних цілей. Цілі потрібно викладати якомога більш чітко і конкретно, враховуючи відносне значення кожної мети і її вплив на прийняття альтернативних управлінських рішень.

  (2) Фінансовий план проекту. Визначається мінімальні рівні інвестицій кожного інвестора, методи і умови фінансування. План фінансування, як правило, впливає на графік капітальних витрат, погашення заборгованості і при угоді між учасниками проекту і інвесторами. Фінансовому плануванню передує кошторисна робота. Кошториси складаються на кожний вид, етап робіт. Крім того фінансове планування передбачає оцінку фінансово-економічних показників проекту (дисконтований прибуток, термін окупності).

  (3) План виконання субконтрактів. Представляє спільну стратегію замовника, генерального підрядника, субпідрядників і постачальників. Є зв’язуючим для всіх учасників проекту. Основою для його складання служить чітке визначення і розподіл задач і обов’язків всіх учасників проекту. При складанні цього плану:

а) оцінюються альтернативи укладання субконтрактів; критеріями такої оцінки є можливість виконання технічних завдань субпідрядниками в необхідні терміни;

б) вибір найбільш відповідного типу контрактів для кожного субпідрядника і визначаються терміни, відповідальні за підготовку і укладання цих контрактів;

в) розробляється концептуальний календарний план проекту як складова частина контрактної документації.

(4) Функціональний план. Визначає структуру функціональних комплексів робіт, терміни і особливості їх виконання. До функціональних комплексів можуть бути віднесені: проектні роботи, матеріально-технічне постачання (МТП), будівництво, контроль якості, здавання в експлуатацію. Складається з наступних планових документів:

- головного календарного плану проекту;

- календарних планів робіт (короткострокових);

- функціональних планів робіт.

Головний календарний план (ГКП) формується шляхом уточнення і деталізування концептуального плану проекту. Він визначає етапи проекту, які поділяються на цільові етапи і етапи проекту, пов’язані з початком і завершенням функціональних комплекс робіт. Головний календарний план, як правило, представляється в формі гістограми, оскільки на цій фазі проекту декомпозиція на окремі роботи відсутня, а конкретні обмеження не визначені.

Короткострокові календарні плани формуються на основі ГКП і містять переліки робіт, терміни, прізвища осіб, відповідальних за їх здійснення.

Функціональні плани робіт (ФПР) - системи планових документів, що містять заходи, а також конкретні технічні і проектні рішення з окремих особливостей виконання проекту. До таких аспектів відносяться:

1. за планом практичних робіт: - початкові дані для проектування; - пріоритети виконання робіт; - потреба в персоналі; - процедури затвердження проектних розробок;

за планом матеріально-технічного постачання: - терміни постачання обладнання; - терміни і контроль за установкою обладнання;

за планом будівництва: - вимоги до приміщень для розміщення обладнання і персоналу; - організація робіт з підготовки і будівництва приміщень;

за планом контролю якості: - загальні критерії якості; - контроль обладнання, що поставляється;

за планом введення в експлуатацію: - підготовчі роботи; -доексплуатаційний контроль; - введення в експлуатацію.

(5) Аналіз чинників виконання проекту. Чинник виконання проекту - ключові параметри або процеси проекту, які можуть вплинути на досягнення його цілей.

Мета цього розділу - розробка системи заходів, що компенсують недоліки планових рішень попередніх етапів планування і спрямованих на запобігання впливу протидіючих чинників, на отримання вигоди від впливаючих чинників, на збільшення суми економічного ефекту від взаємодії всіх чинників.

Документальною формою цього розділу плану є угода про заходи, яка затверджується зацікавленими учасниками і узгоджується з відповідальними виконавцями.

(6) Додатки до плану проекту. Виносяться дані, що використовуються при складанні плану: - дані з концепції проекту; - матеріали обстеження; - вимоги і обмеження до проекту та інше.

8.2 Основи календарного планування

Центральне місце у плануванні проекту займають задачі календарного планування - складання і коригування розкладу, в якому роботи, виконані різними організаціями, ув'язуються в часі між собою і з можливостями їх забезпечення різними видами матеріально-технічних ресурсів. При ув'язці повинно бути забезпечено дотримання заданих обмежень (строки пакетів робіт, макети ресурсів, фіксування та ін.), оптимальне (по прийнятому критерію) розподілення ресурсів.

У ході реалізації проекту застосовуються різні типи календарних планів, які можна класифікувати за різними ознаками:

1) за рівнем планування – це календарні плани проекту (розробляються до укладання контрактів) та функціональні календарні плани робіт (ФКПР);

У свою чергу функціональні календарні плани робіт поділяються:

а) за типами робіт: - ФКПР проектування; - ФКПР МТС; - ФКПР будівництво; - ФКПР введення в експлуатацію і освоєння.

ФКПР також можуть бути розкладені на окремі черги, підсистеми, комплекси великого проекту, які в цьому випадку розглядаються як мініпроекти.

б) за глибиною планування: - перспективні графіки; - графіки початку і завершення робіт по проекту; - щомісячні, щотижневі, щоденні.

2) за формою подання: - логічні мережі; - графіки; діаграми і т.д.

Призначення календарного плану варіюється в залежності від рівня управління, на якому він використовується: - керівники вищої ланки - для контролю термінів досягнення основних корпоративних цілей; - функціональні керівники - для контролю виконання функціональних календарних планів робіт; -менеджер проекту - для контролю виконання основних етапів функціонування календарних планів і рівня готовності проектних вузлів.

Підготовка календарних планів робіт здійснюється через уточнення і декомпозицію головного календарного плану проекту (ГКП).

Кожна робота в календарному плані характеризується: - часом виконання (тривалістю); - датами початку і закінчення; - ресурсами, що вимагаються; -відповідальним виконавцем.

У найпростішому випадку параметри календарного плану складають дати початку і закінчення кожної роботи, їх тривалості та необхідні ресурси. При аналізі календарних планів визначають також резерв часу (величина можливого відхилення тривалості для кожної роботи, яка не вплине на завершення проекту вчасно). У більшості складних календарних планів існує до 6 варіантів моментів початку, закінчення, тривалості робіт і резервів часу. Це - ранні, пізні, базові, планові і фактичні дати, реальний і вільний резерв часу.

У повній системі календарного планування існує до 15 дат і моментів часу, що визначають роботу:

Ранній початок	Тривалість	Раннє закінчення
Пізній початок	Резерв часу	Пізнє закінчення
Базовий початок	Базовий резерв часу	Базове закінчення
Поточний початок	Резерв часу, що Залишився	Поточне закінчення
Фактичний початок	Тривалість, що Залишилася	Фактичне закінчення

Процес складання календарного плану полягає у визначенні значень цих дат і моментів часу.

Планові дати вибираються між ранніми і пізніми датами виконання робіт. Однак, дата, яка планується для роботи перед початком виконання проекту, може відрізнятися від дати поточного плану. Дуже важливо зареєструвати первинний план, тому що він є базою, відносно якої надалі здійснюється контроль за часом.

Ця дата називається базовою датою, а дата поточного плану - поточною плановою датою. Якщо базова (початкова дата) більше дати раннього початку роботи, то плановий (або базовий) резерв часу буде меншим ніж є. Аналогічно, якщо початок або закінчення роботи затримується, то резерв часу, що залишився буде меншим первинного. При призначенні базових або поточних планових дат необхідно також враховувати ресурсні обмеження.

Методи розрахунку сітьових моделей дозволяють обчислювати тільки ранні і пізні дати. Базові і поточні планові дати необхідно вибирати із врахуванням інших факторів. Існують три варіанти вибору: 1 - календарний план по ранніх початках (жорстко зліва): використовується для стимулювання виконавці проекту; 2 календарний план по пізніх строках закінчення (жорстко справа): використовується для подання виконання проекту у кращому вигляді для споживача; 3- календарний план між ними: робиться або для згладжування використовуваних ресурсів або для показу замовнику найбільш вірогідного

закінчення.

 

8.3 Розрахунок тривалості робочого часу реалізації проекту

Тривалість роботи - це головний параметр планування на основі якого розраховуються початок і закінчення роботи.

Тривалість роботи залежить від сумарної трудомісткості кожного елементу роботи, і числа працюючих, які можуть її виконати; часу очікування постачання деяких ресурсів (матеріалів, обладнання тощо, яке не залежить від числа робітників, що виконують роботу. (формула 8.1).

; (8.1)

При оцінці реальної тривалості необхідно також враховувати час, витрачений на непроектні роботи; неповні робочі дні; перешкоди, що виникають між людьми, при виконанні та інше.

Як правило, втрати часу (свята, хвороби, навчання і т.п. складають до 30% від загального робочого часу. Отже min тривалість роботи треба збільшити на 40 %, тобто збільшити на коефіцієнт перешкод j=1, 4.

.

Слід враховувати також, що деякі співробітники можуть працювати над

проектом неповний день. Тому загальна їх кількість повинна розраховуватися виходячи з числа працюючих повний день. (При коригуванні тривалості необхідно точно знати, враховані вони чи ні вони при обліку втраченого часу, тобто до того, як збільшити тривалість на 40%)

Збільшення числа працюючих не завжди зменшує тривалість, тому що люди, що виконують роботу можуть обмежити доступ один одного до місця роботи і таким чином зменшити ефективність. Тут можлива їх почергова робота (для програмування проектів це неможливо).

Таким чином загальна формула розрахунку тривалості наступна (формула 8.2)

 (8.2)

Тривалість роботи - це головний параметр планування не лише у відношенні початку і закінчення даної роботи, але і в обчисленні для нього раннього початку із врахуванням узагальненої тривалості передуючих робіт і пізнього закінчення, яке враховує узагальнену тривалість наступних робіт. Тривалість залежить від сумарної трудомісткості, яка витрачається на виконання елементів роботи, і числа робітників, які можуть її виконати та часу чекання поставки деяких виробів, який не залежить від кількості робітників, які виконують роботу.

Очікування може бути по´ язане з поставкою матеріалів та обладнання; підготовкою фронту робіт та звітів; переговори з клієнтами або підрядчиками; отримання планових дозволів і фінансових затверджень, від часу очікування проекту робіт, постачання матеріалів, додаткової інформації або від очікування здійснення якихось змін.

У цих випадках вірогідна тривалість роботи може бути отримана на основі попереднього досвіду або на базі оперативних і статистичних даних реалізації аналогічних проектів. При оцінці тривалості необхідно враховувати також логічний взаємозв'язок робіт, для цього використовують такі методи:

А) Метод критичного шляху є основним математичним засобом для обчислення ранніх і пізніх початків і закінчень робіт і резервів часу.

Календарний план більш наочно можна представити у вигляді лінійних діаграм (які іноді називають діаграмами Гантта).

Б) Ресурсні гістограми і згладжування ресурсів. При призначенні базових або поточних планових дат необхідно враховувати ресурсні обмеження. Якщо потреби в ресурсах для всіх робіт проекту відомі і встановлені дати початку і закінчення, то можна обчислити функцію зміни потреб для кожного ресурсу проекту, яка представляє таблицю рівнів ресурсів або ресурсну гістограму.

Існує три основних види залежності потреби у ресурсах від ходу роботи (тривалості): 1 - постійний - протягом всієї роботи завантаження (фронт робіт) ресурсу не змінюється; 2 - східчастий - протягом роботи завантаження ресурсу змінюється стрибкоподібно (сходинками); 3 - трикутний - завантаження ресурсу лінійно наростає від початку роботи до максимального значення, а потім спадає до закінчення роботи.

В) Аналіз можливості реалізації проекту. Календарний план, отриманий у результаті розрахунку сіткової моделі, перевіряється, уточнюється, при необхідності деталізується, і коли є повна впевненість, що у план включені всі роботи, є повна інформація щодо наявних і потрібних ресурсів, переходять до аналізу можливості реалізації.

 

Контрольні питання за темою 8

1 Для чого потрібен план реалізації проекту, перелічить його структурні розділи, дайте їхню коротку характеристику

2 Що представляє собою план виконання субконтрактів, його основні задачі та етапи виконання

3 Які задачі вирішує функціональний розділ плану реалізації проекту, з яких компонентів він складається?

4 Які чинники виконання проекту організації гастролей відомої співачки Ви могли б відзначити як ключові?

5 Що представляє собою календарний план (КП), за якими ознаками проводять його класифікацію?

6 Які зміни відбуваються в КП в залежності від рівня його використання?

7 Які основні параметри повинні бути в КП? Розкрийте суть процесу складання плану, чому планування в управлінні проектами називають сітьовим?

8 Перелічить методи вибору базових і поточних планових дат, який з них є кращим: а) для замовника; б) для виконавців проекту?

9 Що таке тривалість робіт, які фактори впливають на неї в проектній діяльності? Для чого в розрахунках тривалості робіт використовують коефіцієнт перешкод?

 10 Що таке вірогідна тривалість робіт, з чим вона пов´ язана, які методи використовують для її визначення?

 

 

Тема 9. Методи планування проекту та управління часом

 

9.1 Методи планування проекту

9.2 Сітьові моделі

9.3 Розрахунок сіток

9.4 Сутність управління часом та її зв’язок з іншими функціями УП

 

⇐ Предыдущая12345678910Следующая ⇒

Поделиться: