Тема 12. Методи аналізу та зниження ризику в управлінні проектами

12. 1 Методи аналізу ризику та невизначеності

12.2 Методи економічної оцінки проектних ризиків

12.3 Методи зниження ризику

12.4 Економічні механізми екологізації проектної діяльності

 

Ключові слова: оцінка ризику; визначення граничних параметрів проекту; визначення точки беззбитковості; опис невизначеності; побудова “дерева рішень”; метод Монте-Карло; формула оцінки проектного ризику; методи зниження ризику; економічні методи екологізації проектної діяльності

 

12. 1 Методи аналізу ризику та невизначеності

У сучасних ринкових умовах успіх досягнення цілей проекту в значній мірі залежить від здатності менеджера управляти ризиком. Важливою складовою системи ризиків є оцінка ризику, яка полягає у визначенні його рівня та величини, у тому числі допустимих для проекту меж, і виборі на цій основі оптимальної альтернативи.

Проблема ускладнюється тим, що неможливо розробити універсальний показник для оцінки ризику в силу наступних причин:

1) проектна діяльність надзвичайно чутлива до численних зовнішніх і внутрішніх факторів, які важко охопити разом;

2) ці фактори мають різнонаправлений вплив - при деяких умовах це може бути позитивним, а для інших негативним впливом, через конкуренцію або втрачені можливості;

3) в оцінці проектного ризику суттєву роль відіграє його психологічне сприйняття (великий ризик для одного проектного менеджера є середнім або незначним для іншого);

4) складність оцінки проектного ризику полягає у тому, що не всі його чинники підлягають прямому кількісному визначенню (формалізації). Так, деякі види ризику (законодавчий, політичний, соціальний, погодний) можна оцінити лише вербально, застосовуючи теорію нечітких множин.

Перераховані фактори призводять до необхідності проведення комплексного якісно-кількісного оцінювання проектного ризику. Цей процес включає у себе декілька взаємопов’язаних стадій.

На першому етапі відбувається пошук необхідної інформації для ідентифікації можливих видів ризику. Тут доцільно скористатися методом побудови ієрархії, тобто встановити їх відносну вагу. Закінчується цей етап формулюванням конкретного завдання щодо оцінки певного виду ризику.

Друга стадія аналізу полягає у встановленні граничних рамок прийнятного ризику. Ці межі можуть варіювати у залежності від виду ризику та конкретних умов. Наприклад, впровадження новітньої технології є більш ризикованим проектом, ніж розробка нової продукції широкого вжитку, тому допустима норма прибутку для останньої може бути нижчою.

Заключним етапом аналізу є безпосереднє кількісне визначання ризику та вибір альтернативи.

Методи аналізу проектних ризиків використовують в наступній послідовності:

1 – аналіз чутливості ставить на меті дати точну оцінку того, наскільки має змінитися ефективність проекту в разі певної зміни хоча б одного з вихідних параметрів, чим сильніша ця залежність, тим вищий ризик реалізації проекту;

2 - визначення граничних параметрів проекту встановлює граничний ступінь ризику;

3 – визначення точки беззбитковості та періоду окупності витрат дає змогу визначити необхідний для окупності проекту обсяг продукції та встановити термін окупності;

4 – коригування параметрів проекту вносить необхідні зміни в план проекту, з урахуванням ризиків;

5 – формалізований опис невизначеності та складання сценаріїв розвитку описують можливість реалізації проекту за 3-ма варіантами: найкращим, найгіршим та ймовірним;

6 - побудова дерева рішень один із складних етапів в управлінні проектними ризиками, що потребує значного обсягу інформації щодо тривалості фаз життєвого циклу проекту; ключових подій та часу їх настання, які можуть вплинути на розвиток проекту; формулювання можливих варіантів рішень при настанні цих подій; визначення вартості кожного з етапів здійснення проекту;

7 – метод “Монте-Карло” передбачає опис невизначеності в найбільш складних для прогнозування проектах, при цьому використовують наступну формулу:

Е_оч. = λ Е_max + (1- λ )Е_min ; (12.1)

Де:

Е_оч – очікуваний інтегральний ефект, грн.

Е_max, Е_min – найбільше та найменше з математичних очікувань за ймовірними розподілами, грн.

λ – спеціальний норматив для визначення переваг відповідного господарського суб´ єкта в умовах невизначеності. В разі визначення очікуваного інтегрального економічного ефекту він має дорівнювати 0, 3.

 

12.2 Методи економічної оцінки проектних ризиків

Оцінка проектного ризику передбачає використання певної системи аналітичних показників і методів які можна групувати у відповідності з метою. Так, за основними групами зацікавлених осіб розрізняють такі оцінки ризику:

1 інвестори, роблять наголос на прибутковості бізнесу (капіталу), збільшенні обсягу продаж, доступі до нових технологій, ринків; формуванні контрольного пакету акцій, динаміку котирування акцій;

2 довгострокові кредитори віддають перевагу коефіцієнтам кратності покриття процентів, фінансової незалежності (автономності) позичальника, стабільності;

3 короткострокові позичальники враховують коефіцієнти поточної, абсолютної ліквідності, оборотності дебіторської – кредиторської заборгованості;

4 власник проекту орієнтується на високу прибутковість капіталу, суму чистого прибутку, зміну вартості бізнесу у часі.

Виділяють три основні групи критеріїв оцінки проектного ризику: ефективність, фінансова стійкість та платоспроможність. Завдання проектного менеджера полягає у присвоєнні кожному критерію відповідної ваги і на цій основі розрахувати кінцевий результат. Таким чином, формула оцінки проектного

ризику має вигляд:

R = F (х₁, х₂, … х_n) = ах₁ + bх₂ + … + kх_n; (12.2)

де: х_і – значення відповідного критерію (показника),

а, b, … k – вагові коефіцієнти цих критеріїв, встановлені у кожному конкретному випадку згідно цілей підприємницького ризику.

Ще одним підходом до інтегрованого оцінювання проектного ризику є застосування Z-показника Альтмана, який визначає можливість банкрутства підприємства на етапі реалізації проекту:

Z = ; (12.3)

де: Хі – певні економічні показники діяльності фірми;

Аі – їх відносні ваги, визначені на основі частотного аналізу вибірки підприємств, частина з яких збанкрутувала. Для показника Z встановлюють граничні нормативи Z₁, Z₂, інколи Z₃: якщо Z< Z₁ – ризик банкрутства високий; Z> Z_{2 (3)} – проектний ризик чітко не визначений.

Цей метод розроблений у 1968 році Е.Альтманом для компаній США і має широке застосування до цього часу.

 

 

12.3 Методи зниження ризику

Методи зниження ступеня впливу проектних ризиків розподіляються за двома стадіями проекту – доінвестиційній та на стадії фінансування.

На першій стадії виділяють такі методи:

1- розподіл ризику між учасниками проекту виконують при фінансовому планування та підготовці контрактних документів;

2 – страхування ризику – передача певних ризиків страховій компанії, яка укладає договір майнового страхування (страхування ризику підрядного будівництва, морських вантажів, підрядного устаткування) та страхування від нещасних випадків (страхування загальногромадської та фахової відповідальності);

3 – резервування коштів на покриття непередбачених витрат пердбачає встановлення певного співвідношення між потенційними ризиками, які впливають на вартість проекту та величиною витрат, необхідних на подолання збоїв при реалізації проекту, здійснюється створенням резервних фондів.

 Період фінансування проекту пов´ язані з ризиками для інвесторів. На цій стадії можуть виникнути наступні види ризиків:

1- ризик нежиттєздатності проекту, пов´ язаний з окупністю проекту та виплатою дивідендів інвестору, питання вирішується шляхом компромісу з

 інвестором та виконавцями проекту;

2 – податковий ризик, пов´ язаніий зі змінами в податковому законодавстві, зазвичай інвестори захищені від цього відповідними гарантіями, включеними в угоди та контракти;

3 – ризик несплати заборгованості знижується шляхом створення резервних фондів, додаткового фінансування проекту, відрахуванням певного проценту прибутку від реалізації продукції;

4 – ризик незавершення будівництва потребує гарантій ще до початку завершення будівництва, які відображають в контракті з підрядниками.

 

12.4 Економічні механізми екологізації проектної діяльності

На сучасному етапі важливим є завдання удосконалення управління процесом екологізації в проектній діяльності на основі розробки і впровадження відповідних економічних механізмів раціонального природокористування, відтворення і охорони навколишнього середовища.

Зараз відбувається формування широкого спектра економічних інструментів екологізації виробництва, які можна об’єднати в такі групи:

1. Прямі субсидії для наукових розробок розв’язання екологічних проблем. Особливостями цього напрямку є конкурсний характер фінансування пошукових робіт і фінансування конкретних проектів. Учасниками конкурсу можуть бути будь-які фізичні або юридичні особи, колективи або організації незалежно від форм їхньої власності або місця в економічних структурах.

2. Система економічних пільг за екологічно чисте виробництво й продукцію. У відповідності з цим напрямком частково або повністю звільняються від податку на прибуток, податку на додану вартість та інших видів податків ті підприємства, які реалізуються екологічно чисті товари та послуги.

 3. Переорієнтація структур бізнесу у напрямку оптимального розв’язання екологічних проблем. В останні роки виникли умови для формування пріоритетних “ніш” екологічно орієнтованого господарювання. Їх почали освоювати малі підприємства, які займаються переробкою відходів, будівництвом очисних споруд, науковим обслуговуванням тощо.

4. Утворення системи страхових екологічних фондів для попередження надзвичайних екологічних ситуацій і ліквідації можливих наслідків.

5. Система економічних штрафів за порушення природоохоронного законодавства. Останніми роками процес встановлення штрафних санкцій одержав науково обгрунтовану систему методик і нормативів.

6. Система екологічних податків викликає найбільший інтерес за масштабами використання в національній економіці. Для підприємства визначаються абсолютні максимальні межі викидів і відповідно до цього встановлюються розміри податків.

7. Система платежів за використання природних ресурсів. Відповідно до основ земельного законодавства й основних положень Закону України “Про охорону навколишнього природного середовища” використання природних ресурсів здійснюється на платній основі шляхом встановлення договірних відносин з природокористувачами.

Контрольні питання за темою 12

1 Що таке оцінка ризику, з чим пов´ язана неможливість вибору універсального критерію для оцінки ризику?

2 Які існують методи оцінки ризику? Хто і як повинен його здійснювати?

3 Згрупуйте методи оцінки ризику за етапами визначення проектних ризиків.

4 Перелічить й дайте коротку характеристику доінвестиційним методам зниження ризику, для кого з учасників проекту це більш всього необхідно?

5 Які існують ризики фінансування, для кого учасників проекту вони є найбільш вагомими?

6 З чим по´ язана екологізація проектної діяльності на сучасному етапі економічного розвитку?

7 Розподіліть існуючі методи екологізації проектної діяльності на стимулюючі та силові, які з них, на Ваш погляд, є більш впливовими?

 

 

Тема 13. Календарне планування робіт та трудових ресурсів в управлінні проектами

13.1 Види календарних графіків.

13.2 Оцінка й планування трудових ресурсів

13.3 Побудова ресурсних гістограм

         

Ключові слова: календарне планування проекту; календарний графік проекту; балочна діаграма Гантта; проектні ресурси; визначення потреби в трудових ресурсах; діаграма потреби в трудових ресурсах

 

13.1 Види календарних графіків.

Календарне планування проекту полягає у визначенні календарних дат виконання робіт. Календарний план найчастіше подають у вигляді календарних графіків, який відбиває планові й фактичні дані про початок, кінець і тривалість робіт кожного робочого елементу WBS.

Для найскладнішого календарного графіка записується 4 версісії для дат початку, кінця, тривалості робіт та запасу часу – рання, пізня, запланована та фактична.

Цілі календарного графіка:

забезпечити вчасне надходження коштів;

координувати надходження ресурсів;

своєчасно забезпечити надходження ресурсів;

забезпечити раціональний розподіл ресурсів між проектами;

контролювати своєчасність виконання проекту.

Існує 2 прийнятних шляхи подання календарного графіку:

табличний, з переліком робіт та термінами їх виконання;

2- діаграмний (балочні діаграми – діаграма Гантта)

В таблиці відображують перелік робіт та певному рівні WBS з датами почату, кінця, тривалості кожної з робіт. Цей спосіб дає необхідну інформацію, проте йому бракує наочності (таблиця 13.1).

Таблиця 13.1 – Календарний план проекту ремонту квартири

Код роботи	Робота	Тривалість, дні	Дата початку	Дата кінця
A	Купити матеріали	2	1.06	2.06
B	Пофарбувати стелю	4	3.06	6.06
C	Пофарбувати стіни	4	3.06	6.06
D	Пофарбувати дере´ вяні частини	5	3.06	7.06

Цей же графік можна подати у вигляді балочної діаграми Гантта – німецького інженера, який вперше запропонував її на початку ХХ сторіччя (таблиця 13. 2).

Діаграма Гантта є наочним джерелом такої інформації:

які роботи є критичними і які некритичними;

який запас часу мають некритичні роботи;

коли за планом мають починатися й закінчуватися проектні роботи;

яким є логічні зв´ язки між роботами;

яким є фактичне виконання робіт.

     Для складання діаграми вирішують 3 основні питання: 1) – визначають логічний зв´ язок між роботами; 2) – тривалість робіт в залежності від виду використаних ресурсів; 3) – розподіл ресурсів в залежності від їхньої наявності.

Таблиця 13.2 – Календарний план проекту ремонту квартири

Код роботи	Показник	Поточна дата
		Пон. 1.06	Вівт. 2.06	Сер. 3.06	Чет. 4.06	П´ ят. 5.06	Суб. 6.06	Нед. 7.06
A	План
	Факт
B	План
	Факт
C	План
	Факт
D	План
	Факт

Умовні позначення:

критичні роботи;

некритичні роботи;

запас часу.

     Діаграма Гантта є ключовим документом у процесі прийняття управлінських рішень, засобом планування й контролю. Вона є передумовою календарного планування потреби в ресурсах та визначення руху грошових потоків. Її позитивними рисами також є те, що вона легко будується й легко прочитується, дозволяє наочно подати перебіг виконання робіт за проектом та легше зрозуміти ідею запасу часу.

     При великих обсягах робіт, наприклад у мегапроектах, тільки діаграми Гантта стає недостатньо, бо не завжди можна простежити вплив скорочення, чи збільшення часу одних видів робіт на інші.

 

13.2 Оцінка й планування трудових ресурсів

     Під проектними ресурсами розуміють:  

1 - робочу силу;

2 – техніку й обладнання;

3 – матеріали;

4- грошові кошти.

     Оскільки проект – це створення унікального продукту, то одним з важливих питань, пов´ язаних з календарним плануванням, є відповідність між наявними й необхідними ресурсами. При цьому дуже часто приходиться шукати компроміс, бо надлишок ресурсу призводить до перевитрат коштів, а нестача – до збільшення термінів виконання робіт.

     Для вирішення питання нестачі трудових ресурсів існують наступні шляхи:

 - затримання робіт в межах запасу часу; - змінити календарний план відповідно до наявності ресурсу; - скоригувати інтенсивність використання ресурсу в межах встановленого часу (збільшення робочого дня).

     Необхідну кількість робітників (Кр) визначають за формулою:

Кр = Т/Фкор.; (13.1)

Де: Т – трудомісткість робіт, люд.-дні, люд.-год.

Фкор – корисний фонд праці одного робітника, днів, годин

Після цього, зіставляють цю чисельність із запланованою тривалістю роботи. Так, якщо на певну роботу потрібно витратити 120 – люд.-днів, то цю потребу можна задовольнити по-різному: 12 люд. х 10 днів; 6 люд. х 12 днів; 4 люд. х 30 днів; 3 люд. х 40 днів.

Після визначення часу й сукупних витрат, узгоджують ресурси з цими обмеженнями, при цьому до уваги беруть такі чинники:

а) – обмеженість простору лімітуватиме чисельність людей, які працюватимуть в даному приміщенні;

б) – обмежений доступ до об´ єкта призводить до збільшення витрат на матеріали та устаткування (спорудження будинку на схилі гори);

в) – обмежена кількість техніки й обладнання, необхідних для виконавців;

г) - вимоги безпеки праці, що не дозволяє вести позаурочні роботи.

Потребу в людських ресурсах надають у вигляді таблиці за кожним видом професії. Якщо одна робота потребує більше одного виду ресурсу, то окремим рядком показують кожний вид ресурсу, а потім сумують усі потреби за видом робіт (таблиця 13.3).

Таблиця 13.3 – Визначення потреби у людських ресурсах

Код роботи	Вид ресурсу	Необхідна кількість в день, чол.	Тривалість використання ресурсу	Термін початку використання ресурсу
А	маляр	8	2 дні	0
	(може бути прізвище)		(може бути меншою, ніж тривалість усієї роботи)	(різниця між початком роботи за графіком і початком використання ресурсу)

 

13.3 Побудова ресурсних гістограм

Після того, як потреба в ресурсах скоординована з календарними планами, зіставляють показники з наявними ресурсами. При цьому беруть до

 уваги наступну нормативну інформацію:

нормальну продуктивність праці, з урахуванням рівня підготовки й кваліфікації робітників;

необхідність участі робітників в інших проектах підприємства;

очікуваний рівень планових невиходів через хвороби та ін. (20-25 %%).

Збільшення обсягу трудових ресурсів можливо за рахунок позаурочних годин, використання субпідрядників та зміни режиму роботи за проектом. Ці шляхи потребують збільшення витрат.

Наявність ресурсів подають у вигляді таблиці 13.4.

Таблиця 13.4 – Календар та обсяги наявних ресурсів

Вид ресурсу	Наявна кількість в день, чол..	Дата початку робіт	Дата закінчення робіт
Маляр	12	1.12	30.12
-//-	12	9.01	31.01

 

На підставі наведеної інформації побудуємо гістограму наявності ресурсів (рис.13.1)

Кількість ресурсів/день
12
	1             30          9               31 Грудень                         Січень

Рис.13.1 – Гістограма наявності ресурсів

     Таблиця й гістограма фіксують кількість наявних ресурсів у розрізі календарного часу. Вони дають змогу проконтролювати чи не заплановані якісь роботи у період відсутності ресурсів, наприклад, на свята.

     Діаграма потреби у ресурсах подібна до стовпчикових діаграм, де по горизонтальній осі відображають календарні терміни, а по вертикальній – щоденна кількість необхідних ресурсів для кожного виду робіт та за кожною професією окремо. Для її побудови потрібно мати прогноз потреби ресурсів в

розрізі робіт (таблиця 13.5), а також календарний графік для ранніх строків робіт, з урахуванням припущення, що роботи потрібно виконати якомога раніше.

     Таблиця 13.5 – Потреба у малярах

Робота	Дата початку	Дата закінчення	Необхідний ресурс на день, чол.
A	1	2	8
B	3	4	4
C	3	4	12
D	5	6	10
E	7	10	2
F	11	11	4

На підставі показників таблиці 5 будується календарний графік потреби у певному ресурсі по всіх видах робіт (рис.13.2).

Зіставлення необхідних і наявних ресурсів за допомогою діаграми потреби в ресурсах дає змогу визначити її нестачу або надлишок. Ця гістограма широко застосовується в проектах, оскільки є наочною і її легко поєднати з іншими аспектами планування. У наведеному прикладі, протягом 3-го та 4-го дня, коли паралельно виконуються роботи В і С, нестача ресурсів становить 4 чоловіки:

 

Дні Роботи	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11
A	8	8
B			4	4
C			12	12
D					10	10
E							2	2	2	2
F											4

     Умовні позначення;

робота;     - запас часу.

Рис 13.2 – Календарний графік потреби у ресурсі.

 

необхідна кількість – 16, наявна – 12, а в інші дні спостерігається надлишок ресурсів (рис.13.3).

Необхідна Кількість Ресурсу, чол
	16
	14
	12
	10
	8
	6
	4
	2
		1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11

 

Рис. 13.3 – Діаграма потреби у трудових ресурсах

Шляхами подолання нестачі ресурсу є:

- позаурочні роботи, при цьому не слід залучати нових робітників, й враховувати зниження продуктивності праці у наявних;

- збільшення робочих змін, при цьому збільшується потреба в устаткуванні та приміщенні;

- підвищення продуктивності праці за допомогою освіти й тренування;

принцип “зробив і пішов” дає змогу не розтягувати роботу в часі;

- залучення субпідрядників призводить також і до збільшення витрат;

     Надлишок ресурсу призводить до збільшення витрат на заробітну плату. Ці витрати скорочують за допомогою:

- спрямування вільних ресурсів на виконання критичних робіт;

- виконання складових частин заздалегідь;

- установки заздалегідь устаткування;

- тренінгів персоналу на майбутнє;

- оцінки минулих проектів, щоб передбачити тенденції у використанні ресурсів й відповідно звільнити зайвих працівників.

 

     Контрольні питання за темою 13

1 Що таке критичний шлях? Чи може проект мати декілька критичних шляхів?

2 У чому полягає врахування невизначеності при календарному плануванні? Для чого воно потрібне? Наведіть приклади.

3 Що представляє собою діаграма Гантта, в чому її переваги?

4 Опишіть процедуру визначення й планування потреби в трудових ресрсах.

5 Чому трудові ресурси є найбільш проблемними в проектній діяльності? Які ці проблеми?

6 Що характеризує діаграма потреби у ресурсі? Що потрібно для її побудови?

7 Які існують шляхи подолання нестачі та надлишку трудових ресурсів?

 

 

⇐ Предыдущая234567891011Следующая ⇒

Поделиться: