Кризисы в развитии организации

Возможно ли возникновение кризиса в отдельных организациях? Весь многолетний опыт развития организаций в разных странах свидетельствует – несомненно, да. Более того, кризисы неизбежны, они возникают неоднократно на протяжении жизни организации и в значительной мере обусловливают срок жизни организации.

Следует различать факторы, причины и симптомы кризиса.

Факторы кризиса – события (явления, процессы, тенденции), создающие возможность появления кризисов. Например, инфляция.

Факторы возникновения кризисных ситуаций в организации можно классифицировать в самом общем виде следующим образом.

1.Внешние и внутренние факторы.

Когда мы говорим о внешних факторах, то имеем ввиду, что на организацию влияют общие циклы, свойственные национальным и мировым экономикам.

Когда мы говорим о внутренних факторах, то имеем ввиду, во-первых, что каждая организация (и ее продукты) имеет свои собственные циклы, существование которых обусловливает возможность появления кризисов. Во-вторых, каждая организация по-своему реагирует на изменения внешней и внутренней среды, и неадекватная реакция на глубокие, быстрые и неожиданные изменения может стать причиной появления кризисных ситуаций. Кризис в организации может возникнуть и при благоприятной для ее развития внешней среде.

Соответственно должны существовать внешние и внутренние механизмы антикризисного управления, обеспечивающие устойчивое развитие экономических систем.

2.Общие и специфические факторы.

Изменения во внешней и внутренней среде могут влиять на развитие достаточно большого числа организаций или иметь отношение только к одной организации.

Соответственно должны существовать общие и специфические механизмы антикризисного управления.

Причины кризиса – события (явления, процессы), вследствие которых возникают кризисы. Если инфляция – фактор кризиса, то неоправданное увеличение денежной массы может стать причиной кризиса. Причины кризиса определяют содержание программ антикризисного управления.

Симптомы кризиса – это признаки его проявления, т. е. сигналы о возникновении кризисной ситуации. В нашем примере – это стремительный рост цен. Симптомы не всегда выражают истинные причины кризиса, но они свидетельствуют о необходимости принятия адекватных мер (запускать антикризисные программы).

Жизненные циклы развития организаций (их продуктов) и кризисы

Любой продукт имеет определенный жизненный цикл в силу того, что товар обладает предельными возможностями, которые ограничивают его существование в первоначальном виде определенным периодом времени. Конкурентное преимущество товара ограничено во времени.

Своевременное зарождение очередного цикла конкурентного преимущества возможно тогда, когда своевременно обнаруживаются сигналы об угрозе его утраты и принимаются адекватные меры противостояния данной угрозе.

Каждое предприятие имеет жизненный цикл. Можно по-разному описывать жизненные циклы организаций, мы используем один из наиболее распространенных подходов. Как показывает практика, возникновение кризисных ситуаций связано с переходом от одной стадии жизненного цикла к другой.

На этапе зарождения фирмы существуют высокие риски (неопределенность), связанные с еще не оформившимися стратегией ресурсами организации. Никто не знает, что на самом деле вырастет из этого ребенка, и ребенок этот еще очень слаб. Произойдет или нет зарождение потенциала развития фирмы? Ребенок может окрепнуть, но и велика вероятность того, что он заболеет и даже не выживет (кризис). Детская смертность – высокая. Экономическая статистика подтверждает, что «смертность» фирм на протяжении первых двух лет их жизни действительно высока: до конца второго года доживает не более 20 – 30 % вновь созданных фирм. Но такие кризисы обычно мало влияют на экономическую ситуацию на рынке (в отрасли).

На этапе становления организация постепенно растет и превращается в подростка («юность»). Перестраиваются все структуры и системы организации, повышается ее эффективность, формируются различные сценарии развития и наращиваются необходимые для роста ресурсы. Но этот подросток еще не способен делать то, что могут делать взрослые. Перед ним несколько путей развития, и он еще не сделал своего выбора, поскольку не вполне сформировался. Каким он захочет стать и что он будет делать для этого? Не все дороги окажутся подходящими и принесут удачу. Достаточно высока вероятность того, что организация сделает неправильный выбор (может быть, и не раз и не два), ее рост затормозится или остановится (кризис). Количество неудач на этой стадии колеблется от 40 до 80%.

Благодаря подъему, или быстрому развитию, «молодая» организация превращается во «взрослую» (зрелую). В случае успеха она становится сильной (эффективной), конкурентоспособной и занимает выгодные позиции на рынке, добиваясь поставленных целей. Этот успех обеспечивается агрессивным динамичным ростом, в основе которого – интенсивная работа по развитию четко выраженных и сильных конкурентных преимуществ.

Но, взрослея, организация может стать и «неудачником», добиваясь существенно меньше того, что хотела бы и что получают другие такие же организации, потому что она оказалась слабее их (кризис). Банкротство или ликвидация фирм на этом этапе оказывают существенное влияние на экономическую ситуацию на рынке (в отрасли).

На стадии зрелости возможность кризисов предопределяется самим развитием – изменчивостью внутренних и внешних факторов. Успешные организации превращают свои конкурентные преимущества в устойчивые, поддерживая и развивая свои стержневые компетенции. Еще Л. Кэрролл писал, чтобы стоять на месте, надо быстро бежать, а чтобы двигаться вперед, надо бежать еще быстрее.

Но не у всех организаций это получается, и они теряют свои позиции на рынке (кризис). Как и у людей: не все взрослые здоровы, благополучны и счастливы. Банкротство или распад зрелых организаций могут привести к тяжелым экономическим последствиям на рынке (в отрасли). Причины кризиса могут быть самыми разными.

В частности, Д. Миллер определил «парадокс Икара» как одну из причин кризиса организаций. Миллер считает, что многие организации допускают ту же ошибку в своем развитии, что и мифологический Икар. Они становятся заложниками своих сильных сторон: достижение успеха организации порождает в них процессы специализации и роста. Достижение высоких результатов деятельности становится причиной появления чрезмерной самоуверенности и самодовольства, а также установления догматических правил и процедур, ограничивающих дальнейшее развитие организации (таблица А.1).

Миллер выделил несколько траекторий организационного развития, приводящих к такой ситуации. Полезно рассмотреть необходимые и достаточные условия возникновения кризисных ситуаций. Необходимые условия – быстрые и неожиданные изменения внутри организации или во внешней среде. Достаточные – отсутствие необходимых ресурсов для адекватной реакции на эти изменения, т. е. развитие ситуации выходит из-под контроля, становится неуправляемым. Под ресурсами мы понимаем время, денежные средства, производственные мощности, доступность сырья и материалов, квалификацию и мотивацию персонала и менеджмента.

Рынки и предприятия не исчезают без причин. На стадии спада необходимо зафиксировать своевременно тенденцию к снижению показателей жизнедеятельности фирмы и понять причины, лежащие в основе этой тенденции. Снижение важнейших показателей можно рассматривать как признаки кризиса, наступления кризиса. В случае неудачи проводится банкротство предприятия, которое заканчивается его санацией (оздоровлением) либо ликвидацией.

Б. Коллас ранжирует по частоте появления причины банкротства предприятий в развитых странах следующим образом:

1) затоваривание;

2) излишнее оборудование (снижается использование мощностей) или ошибочный инвестиционный проект с переоценкой перспектив экономического роста;

3) быстрое и неконтролируемое расширение хозяйственной деятельности, что особенно опасно для малых и средних предприятий. Предприятия пытаются как можно быстрее увеличить производство, реализуя инвестиционные проекты, и получить преимущества в гонке за потребителями, выдавая им кредиты, что снижает рентабельность;

4) отсутствие сбыта;

5) плохая клиентура.

Л. Грейнер считает, что каждая из фаз кривой роста бизнеса заканчивается организационным кризисом, а каждый из таких кризисов преодолевается изменением формы управления и организационной структуры предприятия.

То есть на каждом из этапов развития предприятия требуется свой тип руководства и соответствующий тип организационной структуры. Кризис на предприятии будет продолжаться до тех пор, пока не произойдут соответствующие изменения. Преобразования как бы заранее запрограммированы.

Г. Нильсон, Б. А. Пастернак и Д. Мендес на основании результатов опроса руководителей нескольких тысяч предприятий (в 2003 г.) пришли к выводу, что характерные внутренние (уникальные) черты организации (если можно так сказать, ее ДНК) определяют поведение организации и ее работников. Предполагается, что ДНК организаций представляют собой различные комбинации из четырех блоков: структура, процедуры принятия решений, мотиваторы и информация.

Авторы исследования выделили семь типов организационного устройства компаний: эластичная организация, своевременная, военная, пассивно-агрессивная, разрозненная, заорганизованная и организация-переросток. По мере роста компании ее ДНК меняется – компания, трансформируясь, превращается в качественно иную (организацию другого типа).

Компания в процессе своего развития меняют несколько «генотипов», преодолевая дарвинский барьер, когда их «врожденные» привычки и навыки начинают препятствовать достижению целей.

Типы организационных кризисов

Можно провести следующую классификацию организационных кризисов и выделить три типа кризисов предприятия:

1) кризис ликвидности;

2) кризис успеха;

3) кризис стратегии.

Кризис ликвидности означает реальную потерю платежеспособности. Может закончиться ликвидацией предприятия, поэтому нужны срочные меры по выходу из кризиса.

Кризис успеха (результатов деятельности) характеризуется негативным отклонением фактического состояния от запланированного. Например, по показателям продаж, денежных поступлений, прибыли, рентабельности, затрат т. д.

Кризис стратегии менее заметен. Положение предприятия в данный момент времени может оказаться вполне удовлетворительным, но начинают происходить сбои в развитии предприятия, снижается потенциал успеха, ослабевают защитные возможности в конкурентной борьбе.

Намечающийся разрыв между вероятными и желаемыми результатами может быть изменен путем коррекции стратегических ориентиров (выход на новые рынки, технологические инновации). Такие стратегические изменения рассчитаны на годы.

Многие воспринимают кризис как чрезвычайную ситуацию, для выхода из которой существуют разработанные процедуры. Но можно сказать, что кризис – это столкновение с проблемами, выходящими за привычные рамки.

Необходимо действовать быстро, точно, но в условиях высокой неопределенности и сильного давления внешней среды.

Идентификация положения на кривой жизненного цикла (стадии) и типа кризиса обусловливает выбор направлений и методов преобразований, определение адекватного комплекса мер, который и есть антикризисное управление [11, с. 31 - 38].

Таким образом, кризис предприятия – это обычное явление рыночной экономики. Понятия «предприятие в кризисе» и «предприятие-банкрот» аналогичны. Проведя параллель между глубиной и масштабом поражения предприятия кризисом, с одной стороны, и стадией банкротства, с другой, финансовые менеджеры могут своевременно и адекватно имеющейся ситуации разработать качественную схему финансового оздоровления, определить состав антикризисных мероприятий, позволяющих предотвратить ликвидацию организации.

 

⇐ Предыдущая123456789Следующая ⇒

Поделиться: