Как правильно подойти к созданию современной кадровой службы и сделать работу директора по управлению персоналом эффективной?

Компания развивается, все больше сил и времени у директора отнимают стратегические вопросы. Но в какой-то момент он замечает, что число сотрудников увеличилось в несколько раз, а финансовые результаты оставляют желать лучшего. При тщательном анализе ситуации руководитель обнаруживает, что проблемы с эффективностью работы компании объяснимы.
Дело в том,    что:
•  поиск и отбор сотрудников в компанию осуществляется не на основе планов ее развития, а по факту возникновения «горящей» вакансии;
•  правила повышения и перемещения сотрудников сложились стихийно и давно     устарели;
•  адаптация новых работников   не проводится;
•  квалификация персонала не соответствует уровню решаемых задач, а обучение     не проводится;
•  оплата труда   не зависит от результатов работы

После подобного анализа у директора возникает ощущение полной неуправляемости разросшейся махины, изо дня в день поглощающей капиталы и не дающей отдачи. «Скольким дармоедам я зря плачу деньги? » — приходит он в ужас. И именно в этот момент в голове возникает спасительная мысль перестроить кадровую службу, найти человека, который будет управлять персоналом на современном уровне так же, как технический директор производством.
Современная служба по управлению персоналом имеет следующие функции:
• планирование кадровых потребностей;
• поиск и отбор   персонала;
• регулирование численности   персонала;
• адаптация сотрудников;
• оценка квалификации и профессионально важных качеств;
•организация обучения и развития;
•формирование кадрового резерва;
•оценка результатов труда;
•формирование системы оплаты труда;
•организация системы льгот    и компенсаций;
•поддержание социально-психологического     климата;
•нормирование и охрана труда;
•формирование корпоративной культуры;
•оформление трудовых отношений (прием, перевод, увольнение, предоставление     отпусков сотрудникам);
• разработка штатного расписания.

 

 Руководители линейных подразделений

Эффективность работы с людьми руководителей линейных подразделений определяется прежде всего через экономические и производственные показатели работы этих подразделений, и критерием является их приближение к расчетным (плановым) цифрам. Вместе с тем целесообразно говорить и о специфических критериях, характерных для кадровой работы. Речь идет о п оказателе удовлетворенности работников сложившейся корпоративной системой организации труда и социальных отношений. Этот показатель и должен интегрально характеризовать работу всех уровней управления с персоналом и выразить сотрудниками итоговую оценку организации труда и тех трудовых отношений, что складываются в производственном коллективе в процессе труда. На наш взгляд, в состав этого показателя должны в обязательном порядке войти объективные показатели качества работы (нормы освещенности, рост зарплаты, изменение должностного положения и т. д.), а также субъективные, полученные методом опросов и социологических замеров мнений самих сотрудников. Приведем вариант расчета такого индекса:

I _у.с. = ∑ Р_об + ∑ О_поз /N

где I _у.с. — индекс удовлетворенности сотрудников условиями труда и трудовыми отношениями; ∑ Р_об — сумма объективных показателей качества работы (степень информированности сотрудника, знание инструкции правильного производственного поведения, динамика изменения материальной оплаты труда, социальной поддержки, кадрового роста, сумма средств, приходящихся на обучение одного сотрудника в данный момент, на его премирование); ∑ О_поз — сумма субъективных позитивных оценок сотрудниками своего удовлетворения работой и рабочими отношениями (к позитивным оценкам мы относим все высказывания сотрудников без неудовлетворительной оценки); N — общее число сотрудников, опрошенных в компании.

Отслеживание годовой динамики такого показателя дает объективную картину изменений позиций сотрудников по их работе в компании и уровня сложившихся трудовых (социальных) отношений.

Такой порядок оценки кадровой работы в компании, когда главная оценка (удовлетворенность сотрудников работой и трудовыми отношениями) дается самими сотрудниками, а все надстройки над сотрудниками, все уровни управления дают оценку своего уровня работы, выглядит справедливым. Важно, чтобы такая оценка была в поле зрения высшего руководства и регулярно проводилась силами и авторитетом этого руководства.

Эффективность кадровой работы определяется качеством работы с персоналом всех трех уровней управления в компании (высшее звено, профессиональная кадровая служба, линейные руководители) и общим интегральным показателем — индексом удовлетворенности работников корпоративной системой труда и трудовых отношений. Указанный индекс рассчитывается как сумма объективных показателей качества труда и трудовых отношений и субъективных, полученных методами опроса сотрудников и оценки их мнения по данной проблеме.[5]

 

 

 
1.3. Методы совершенствования кадровой работы на предприятии

 

 Рассмотрим методы, которые можно использовать при оценке кадровой работы.

По направленности их классифицируют на три основных группы: качественные, количественные и комбинированные.

Качественные методы - это методы определяющие сотрудников без применения количественных показателей. Их еще называют описательными методами.

· матричный метод - самый распространенный метод, предполагает сравнение качеств конкретного человека с идеальными характеристиками для занимаемой должности;

· метод системы произвольных характеристик - руководство или кадровая служба просто выделяет самые яркие достижения и самые худшие ошибки в работе человека, и сопоставляя их делает выводы;

· оценка выполнения задач - элементарный метод, когда оценивается работа сотрудника в целом;

· метод " 360 градусов" - предполагает оценку сотрудника со всех сторон - руководителями, коллегами, подчиненными, клиентами и самооценка;

· групповая дискуссия - описательный метод - которым предусматривается дискуссия сотрудника с его руководителями или экспертами в данной отрасли о результатах его работы и перспективах.

Комбинированные методы - это совокупность описательных методов с применением количественных аспектов.

· тестирование - это оценка по результатам решения заранее поставленных заданий;

· метод суммы оценок. Каждая характеристика человека оценивается по определенной шкале, а потом выводится средний показатель, сравниваемый с идеальным;

· система группировки, при которой всех сотрудников делят на несколько групп - от тех кто работает на отлично, и до тех, чья работа неудовлетворительна на фоне остальных;

Количественные методы - наиболее объективны, так как все результаты зафиксированы в числах;

· ранговый метод - несколько руководителей составляет рейтинг сотрудников, потом все рейтинги сверяются, и обычно самых низших сокращают;

· метод бальной оценки - за каждое достижение персонал получает определенное заранее количество баллов, которые по итогам периода суммируются;

· свободная бальная оценка - каждое качество сотрудника экспертами оценивается на определенное количество баллов, которые суммируются, и выводится общий рейтинг.

Все вышеуказанные методы в состоянии эффективно оценить лишь определенный аспект работы человека или его социально-психологических характеристик.

Комплектовать штат организации кадрами – будь то строители, торговые агенты, программисты или менеджеры среднего звена – становится все сложнее. Тем более непросто удерживать ценных специалистов. Очевидно: чтобы построить эффективную кадровую работу, нужно знать, довольны ли сотрудники своей работой и условиями, которые им предлагает организация, какие из факторов являются для них приоритетными, а какие – второстепенными. При этом лучше оперировать не абстрактными «хорошо» или «плохо», а конкретными количественными показателями.

В настоящее время рынок труда Красноярского края, где функционирует, испытывает напряженность грамотных кадров практически по всем должностным позициям. Причин тому несколько:

1. «Перекос» в профессиональном образовании: в избытке юристы, экономисты, не хватает рабочих, инженеров и других технических специалистов.

2. Амбициозное молодое поколение: выпускники сразу после окончания вуза ищут работу в престижных фирмах, с высоким заработком, свободным графиком и перспективами карьерного роста.

На таком рынке труда в схватке за квалифицированные кадры будут выигрывать только лучшие организации, которые предлагают наиболее комфортные и конкурентоспособные условия: уделяют внимание мотивационным ожиданиям персонала, четко реагируют на них, проводят PR компании как работодателя и т. д. В центр всех процессов, происходящих в фирме, становятся человеческие ресурсы. Предприятия должны быть подготовлены к переходу на новый качественный уровень в сотрудничестве с работниками.

Немного ранее в работе было предложено такое мнение, что эффективность кадровой работы в организации определяется качеством работы трех уровней управления организацией, а именно:

· высшего звена управления;

· деятельностью профессиональных кадровых служб;

· работой с кадрами линейных руководителей при их ведущей роли в этом процессе.

· И индексом удовлетворенности персонала.

Одна из методик, позволяющих отслеживать перемены в настроении и мотивации сотрудников и реагировать на эти изменения, – определение индекса удовлетворенности персонала, т. е. степени совпадения желаний сотрудников с получаемыми благами в организации, где они работают. Этот индекс позволяет понять, какова в количественном выражении удовлетворенность персонала различными факторами работы.

Методика оценки удовлетворенности также дает возможность своевременно выявлять слабые и сильные стороны компании как работодателя с точки зрения ее сотрудников.

Оценка производится путем анкетирования персонала с помощью специально разработанного опросного листа.(Таблица 1.3.) В результате получается полная картина ситуации, сложившейся в компании: что людей в ней устраивает, что не нравится, каков общий уровень их удовлетворенности работой в организации.

Оценка удовлетворенности персонала проводится по следующей схеме:

1. Определение цели оценки.

2. Разработка опросного листа.

3. Оповещение персонала и проведение анкетирования.

4. Расчет индекса удовлетворенности.

5. Рассмотрим подробнее каждый из этапов.

Определение цели оценки

Целями оценки удовлетворенности персонала могут быть: мониторинг «настроения» сотрудников, их недовольства какими-либо факторами или условиями работы в компании, предварительное определение актуальности системы мотивации или эффективности ее мероприятий.

Чтобы результаты этой оценки были показательными, нужно установить, как они будут представлены: в целом по компании, по отделам, по должностям и др.

Разработка опросного листа

Процедуру оценки удовлетворенности персонала следует начать с разработки опросного листа. В него нужно включить группы факторов, по которым будет проводиться оценка, например такие:

– стратегия компании;

– условия работы;

– корпоративная культура;

– социальный пакет;

– коммуникации;

– карьера и обучение;

– признание и вознаграждение.

Таблица 1.3 - Опросный лист

Вопрос	Ваше мнение
	-3	-2	-1	0	1	2	3
Стратегия компании и лидерство
Я уверен, что наша организация – лидер рынка
Организация выбрала верный путь развития и стратегию действий на рынке
Я понимаю и принимаю стратегию организации
Руководство организации делает то, что заявляет
Я верю в светлое будущее организации
Корпоративная культура
Высокое качество – это приоритет компании
Нашей компании приветствуется инициатива
Я постоянно повышаю свою квалификацию благодаря работе в высокотехнологичной компании
Комуникации
В нашей организации используются эффективные комуникационные технологии
Высокая скорость передачи информации сверху вниз.
Карьера и обучение
Обучение как один из способов продвижения по карьерной лестнице в нашей оргацизации
Блестящие профессиональные перспективы
Признание и вознагрождение
У нас в организации существует помещение различных записей о достижениях работника в его личный файл
В организации проводится " лучший работник месяца"
Там же, специальная публикация о работнике и его достижениях
Условия труда
Меня устраивает моя заработная плата
В организации предусматривается оплачиваемый дикретный отпуск
Меня устраивают послностью условия труда
Мой руководитель
Лидер, который вдохновляет подчиненных на труд с максимальной самоотдачей.
Имеет знание специальности, опытность и компетентность.
Понимает, что продуктивное общение требует терпения и внимания.
Общий индекс удовлетворенности персонала

 

После выбора и детализации групп факторов необходимо разработать шкалу оценки, которая будет использоваться в опросном листе. Предлагаем остановиться на 7-балльной шкале следующего вида:

· -3 балла – «совершенно не согласен»;

· -2 балла – «не согласен»;

· -1 балл – «скорее не согласен, чем согласен»;

· 0 баллов – «нейтральное отношение/ затрудняюсь ответить»;

· 1 балл – «скорее согласен, чем не согласен»;

· 2 балла – «согласен»;

· 3 балла – «совершенно согласен».

· Важный момент: при анонимном опросе сотрудники, как правило, более откровенны и искренни. Поэтому не рекомендуется обязывать людей подписывать анкеты, а стоит включить в них только графу «Наименование подразделения», если необходимо получить результаты по отделу; аналогично – по должности.

· Иногда имеет смысл определять индекс удовлетворенности работников, разделенных на группы (в пределах одного отдела или всей компании) по демографическим критериям, в частности возрастным (до 20 лет, 20–25 лет, 25–30 лет, 30–35 лет, 35–40 лет, 40–45 лет, более 45 лет). Подобное деление целесообразно, к примеру, в том случае, если компания делает ставку на молодой персонал, а анализ текучести кадров показал, что большинство увольняющихся в возрасте до 35 лет. Тогда сравнение уровней удовлетворенности людей из разных возрастных групп позволит детализировать стратегию управления персоналом и избежать большой части увольнений.

⇐ Предыдущая12345678Следующая ⇒

Поделиться: