|
Архитектура Аудит Военная наука Иностранные языки Медицина Металлургия Метрология Образование Политология Производство Психология Стандартизация Технологии |
|
|
Архитектура Аудит Военная наука Иностранные языки Медицина Металлургия Метрология Образование Политология Производство Психология Стандартизация Технологии |
СОВРЕМЕННЫЙ СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ: практикумСтр 1 из 10Следующая ⇒
И.А. Тронина Г.И. Татенко
СОВРЕМЕННЫЙ СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ: практикум
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ ФГБОУ ВПО «ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ –УНПК»
И.А. Тронина, Г.И. Татенко СОВРЕМЕННЫЙ СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ: практикум
Рекомендовано редакционно-издательским советом Госуниверситета-УНПК в качестве учебно-методического пособия
Орел 2013 УДК 005.21(075) ББК 65.050.9(2Рос)2я7 Т 73 Рецензенты: доктор экономических наук, профессор, зав. кафедрой «Экономика и менеджмент» ФГБОУ ВПО «Госуниверситета-УНПК» С.А. Измалкова, доктор экономических наук, профессор, зав. кафедрой «Экономика и менеджмент» Орловской региональной академии государственной службы А.М. Ажлуни Т73 Тронина, И.А. Современный стратегический анализ: практикум: учебно-методическое пособие / И.А. Тронина, Г.И. Татенко, – Орел: Госуниверситет-УНПК, 2013. – 100с. Практикум является необходимым учебно-методическим пособием, предназначенным для использования на практических занятиях студентами, изучающими дисциплину «Современный стратегический анализ». В нем содержатся контрольные вопросы для повторения и обсуждения, практикующие упражнения и хозяйственные ситуации для анализа, рекомендуемый порядок их выполнения, тесты, приводится список необходимой литературы. Учебно-методическое пособие призвано обеспечить более глубокое усвоение материала курса и закрепление необходимых знаний, получаемых в процессе его изучения.
УДК 005.21(075) ББК 65.050.9(2Рос)2я7
ã Госуниверситет -УНПК ã Тронина И.А., Татенко Г.И., 2013 СОДЕРЖАНИЕ
Введение…………………………………………………………………..6 Тема 1 Современная концепция стратегического анализа………….…8 Тема 2 Анализ стратегических факторов внешней среды предприятия ……………………………………………………….....…13 Тема 3 Проведение стратегического анализа конкретной отрасли народного хозяйства с определением стратегических групп………..19 Тема 4 Проведение конкурентного анализа с выявлением отличительных преимуществ исследуемой организации……………22 Тема 5 Проведение анализа рыночных потребностей на конкретном примере.……………………………………………….…………….…..40 Тема 6 Анализ стратегических факторов внутренней среды организации ……………………………………………………...……..43 Тема 7 Проведение анализа структуры и системы управления. Оценка гибкости………………………………………………………..46 Тема 8 Проведение анализа ресурсов и способностей организации. Оценка стратегического потенциала………………………………….48 Тема 9 Проведение SWOT-анализа конкретного предприятия …….52 Тема 10 Использование портфельного анализа в разработке стратегических решений……………………………………………….57 Тема 11 Анализ и оценка стратегических альтернатив деятельности конкретного предприятия. Выбор и разработка стратегии по иерархическим уровням………………………………………………..59 Тема 12 Использование современных технологий в стратегическом анализе деятельности российских предприятий.…………………….68 Тема 13 Сбалансированная система показателей и принципы ее построения………………………………………………………………73 Тема 14 Форсайт и дорожное картирование………………………….78 Тесты……………………………………………………………………..80 Рекомендуемая литература……………………………………………..98
ВВЕДЕНИЕ
Управленческая деятельность в современных условиях выступает как один из важнейших факторов функционирования организации, обеспечения ее выживаемости и устойчивого развития. Дисциплина «Современный стратегический анализ», находясь в системе наук об управлении, является интегрирующим курсом, который объединяет менеджмент, маркетинг, экономику организации, финансовый менеджмент, информационные технологии, организационное поведение и т.д. Управлять стратегически — значит понимать и оценивать состояние и динамику развития отрасли, в которой действует организация, принимать во внимание ожидания заинтересованных групп или групп поддержки и своевременно реагировать на их запросы. Менеджеры должны уметь определять стратегические и оперативные цели в их взаимосвязи, выявлять сильные и слабые стороны организации, возможности и угрозы, исходящие от внешней среды. В каждом конкретном случае успех планирования, разработки и осуществления стратегии зависит как от глубины усвоенных менеджером теоретических знаний в области стратегического анализа, так и от опыта, интуиции, искусства управления — т.е. всего того, что связано, скорее, с «чувствованием» проблемы, а не с рациональным анализом, расчетом, критериями и формализованным контролем. Таким образом, стратегический анализ, стратегическое планирование и реализация стратегии — это процессы применения знаний и опыта, использования правил и интуиции, действий в соответствии с установленными алгоритмами. Цель учебно-методического пособия — помочь студентам освоить практические навыки принятия управленческих решений посредством анализа конкретных ситуаций и решения ситуационных упражнений. Эти методы позволяют обучаемым: - активизировать теоретические знания; - развивать навыки анализа и творческого мышления; - находить альтернативные варианты в условиях неопределенности и риска; - формировать умения, позволяющие эффективно взаимодействовать с партнерами и принимать коллективные решения; - учиться самостоятельно отбирать необходимые знания для решения ситуационной проблемы, осваивая алгоритмы управленческих решений; - вырабатывать уверенность в себе и в своих силах, убежденность в том, что в реальной практической ситуации они смогут профессионально решать проблемы менеджмента. Наконец, в процессе работы над ситуациями и упражнениями у обучаемых менеджеров формируется способность к конкурентной борьбе, развивается персональная и коллективная ответственность, шлифуются личностные ценности и установки, что для управленца чрезвычайно важно. В процессе изучения дисциплины важное место занимает контроль знаний студентов. Для оценки уровня усвоения учебного материала используется метод контрольных тестов. Их цель — оценить уровень знаний и профессиональной подготовки обучаемых. Тестирование широко используется в практике современного менеджмента. Этот метод является очень эффективным, так как позволяет конкретизировать необходимую информацию, обработать ее и сделать выводы. По существу, ответ на вопросы теста — это выбор альтернативы, своего рода имитация управленческого решения. Практикум структурирован по разделам и темам. Их содержание соответствует учебной программе, разработанной на основе требований Государственного образовательного стандарта. В каждую тему входит краткая теоретическая часть, вопросы для повторения и обсуждения, ситуации для анализа и практикующие упражнения, тесты. В конце практикума приводится список рекомендуемой литературы.
Вопросы для повторения и обсуждения 1. Место стратегического анализа в системе управления организацией. 2. Этапы становления стратегического менеджмента. 3. Понятие и содержание стратегии предприятия. Виды базовых стратегий. 4. Этапы и инструментарий стратегического анализа.
Вопросы для повторения и обсуждения 1. Какова цель анализа стратегических факторов внешней среды? 2. Какие тенденции развития российского рынка можно рассматривать как возможности, а какие – как угрозы? Ответ обоснуйте. 3. Назовите и охарактеризуйте типы внешней среды организации. 4. В чем суть PEST-анализа? 5. Какие методы реагирования на изменения факторов внешней среды вам известны?
Вопросы 1. Какие изменения во внешней среде привели к возникновению альянса производителей мороженого? 2. Как может быть охарактеризована общая стратегия альянса? 3. Сохраняется ли конкуренция между компаниями, входящими в альянс? Если да, то вкакой форме? 4. Каковы факторы, обеспечивающие устойчивость альянса? 5. Какие барьеры входа в отрасль имеет альянс? Вопросы для повторения и обсуждения 1. Укажите назначение стратегического анализа отрасли. 2. По каким показателям рекомендуется проводить анализ отрасли? 3. Что показывает опытная кривая? Для чего она используется в стратегическом менеджменте? 4. Что подразумевают под ключевыми факторами успеха отрасли? 5. Дайте понятие стратегической группы конкурентов. Опишите механизм построения позиционной карты. Вопросы для повторения и обсуждения 1. Что понимается под конкурентным анализом? 2. Опишите этапы конкурентного исследования с выявлением отличительных преимуществ. 3. Обоснуйте, почему надо изучать конкурентов и потребителей. Всегда ли это необходимо при разработке стратегии? 4. Какие типы конкурентных стратегий вам известны?
Семинар – это один из основных видов учебных практических занятий, состоящий в обсуждении студентами сообщений, докладов, рефератов, выполненных ими по результатам учебных исследований под руководством преподавателя.
Задание на семинар: по приведенным ниже теоретическим аспектампровести конкурентный анализ конкретной отрасли народного хозяйства. Результаты исследования следует представить в виде сообщения в форме презентации.
Вопросы для повторения и обсуждения 1. Дайте понятие рыночной потребности. 2. Виды рыночных потребностей. 3. Охарактеризуйте этапы анализа рыночных потребностей. 4. Какие методы анализа рыночных потребностей вам известны?
Вопросы для повторения и обсуждения 1. Какова цель анализа внутренней среды? 2. Какими факторами определяется необходимость проведения управленческого анализа? 3. Раскройте сущность принципов и методов управленческого анализа. 4. Опишите этапы управленческого анализа. 5. Дайте понятие стратегической проблемы организации. 6. Обсудите возможные подходы к проведению управленческого анализа. 7. Что дает «цепочка ценностей» М. Портера для стратегического анализа предприятия? Вопросы для повторения и обсуждения
1. Дайте определение структуры управления организацией. 2. Что понимают под системой управления хозяйствующим субъектом? 3. Элементы анализа структуры и системы управления предприятием. 4. Опишите механизм оценки уровня стратегической гибкости предприятия. Работа в подгруппах На практическом занятии студентам необходимо провести анализ структуры и системы управления конкретного предприятия, а также оценить уровень его стратегической гибкости. Задание выполняется в подгруппе, по результатам выполнения оформляется отчет в виде презентации с дальнейшим его заслушиванием и обсуждением в группе.
Анализ системы общего и стратегического менеджмента на предприятии рекомендуется проводить по следующим группам показателей: - рациональность структуры управления и ее технико-организационный уровень; - эффективность системы целей организации; - эффективность существующей стратегии организации; - эффективность системы информации организации; - эффективность (уровень) организационной культуры; - содержание и организацию процесса стратегического управления; - уровень стратегической гибкости предприятия (таблица 7.1), ее перспектив и направлений развития. В таблице с помощью экспертного метода предлагается дать балльную оценку в диапазоне от 0 до 5 по перечисленным критериям, характеризующим тот или иной элемент стратегической гибкости предприятия. Средневзвешенная оценка критерия определяется по формуле:
Таблица 7.1 – Оценка уровня стратегической гибкости предприятия
где n – количество экспертов, чел.; n i – оценка эксперта (от 0 до 5); v – вес (значимость) критерия.
Интегральная оценка уровня стратегической гибкости предприятия представляет собой сумму средневзвешенных оценок критериев. Вопросы для повторения и обсуждения 1.Опишите механизм определения стратегических ресурсов предприятия. 2.Что понимают под конкурентными преимуществами организации? 3.В чем различие материальных и нематериальных активов предприятия? Приведите примеры таких активов. 4.Дайте понятие стратегического потенциала.
Работа в подгруппах На практическом занятии студентам необходимо провести анализ ресурсов и способностей конкретной организации, а также оценку ее стратегического потенциала. Задание выполняется в подгруппе, по результатам выполнения оформляется отчет в виде презентации с дальнейшим его заслушиванием и обсуждением в группе.
Определение стратегического потенциала организации опирается на использовании системного подхода по рассмотрению условий и результатов ее функционирования, определения ее целей. Согласно этому подхода, организация рассматривается как система ресурсов и способностей, которые вступают во взаимодействие и способствуют достижению результата. Основными видами ресурсов производственного предприятия являются: 1.Технические ресурсы (особенности оборудования, инвентаря, транспортных средств, необходимых материалов и т.д.). 2. Технологические ресурсы (динамичность технологий, использование новых идей, разработки по оптимизации затрат и т.д.) 3. Кадровые ресурсы (квалификация, демографический состав работников, их способность адаптироваться к сменам приоритетов в развитии предприятия). 4.Ресурсы площади (объем торговой площади, возможность расширения, коммуникации и т.д.) 5.Ресурсы организационной структуры и системы управления (характер и гибкость управляющей системы) 6.Информационные ресурсы (характер информации о внутренних возможностях предприятия и внешнего окружения, возможности ее увеличения, рост значений правдивости и т.д.) 7.Финансовые ресурсы (состояние активов, ликвидность, возможность и объемы получения кредитов и др.) Для торгового предприятия одним из основных видов ресурсного потенциалу является товарные ресурсы, возможные объемы и условия закупки товаров, ассортимент товарной группы, его ширина, глубина, обновление, качество, соответствие спросу. Каждый из указанных видов ресурсов представляет собой объединение возможностей функционирования предприятия и достижения стратегических целей его деятельности. Потенциальные возможности предприятия при более эффективном использовании ресурсов характеризуют стратегический потенциал предприятия. Уровень стратегического потенциала предприятия определяется: - во-первых, составом и современным видом системы имеющихся ресурсов; -во-вторых, ступеням соответствия ресурсного потенциалу стратегическим целям и заданиям предприятия; -в-третьих, способностью ресурсного потенциалу обеспечить стойкость хозяйственной системы к влиянию внешнего окружения и внутреннюю гибкость. Основными составляющими стратегического потенциала предприятия являются: 1.Способность к проведению макроэкономического анализа ситуации в стране и регионе деятельности. 2.Способность к прогнозированию изменений в объеме и структуре потребительского спроса. 3.Способность к анализу и прогнозированию конъектуры рынка ресурсов и капитала, разработки эффективных стратегий взаимодействия с рынками для получения необходимых ресурсов. 4.Способность к выдвижению и реализации конкурентоспособных идей, относительно технологии и организации производственного и торгового процесса, осуществления закупок ресурсов и формирования позиции на рынке. 5. Способность к обеспечению стойкости предприятия к негативным изменениям во внешнем окружении функционировании за счет разработки и реализации эффективных защитных стратегий. 6.Способность к обеспечению внутренней гибкости предприятия за счет использования технологических инноваций, изменения направления мотивации и стимулирования труда, товарной и региональной диверсификации деятельности, оснащения новыми основными фондами и т.д. 7. Способность к обеспечению конкурентоспособности продукции, поиск путей расширения рынка сбыта и увеличение ниши хозяйствования. 8.Способность поддержки конкурентного статуса предприятия и использование конкурентных преимуществ в борьбе за потребителя. 9.Способность к эффективному использованию инвестиционных возможностей и развитие ресурсного потенциала. 10 Способность к обеспечению высокой эффективности хозяйствования за счет поиска и мобилизации неиспользованных ресурсов, поддержки необходимых темпов развития. 11. Способность адаптации стратегии и тактики деятельности предприятия к изменчивым условиям. Уровень, освоения потенциальных возможностей предприятия определяет конкурентный статус предприятия (КСП). Это понятие используется не для оценки положения предприятия на рынке, а для характеристики возможностей предприятия к ведению конкурентной борьбы, предпосылки достижения предприятием определенных конкурентных преимуществ. Конкурентный статус оценивает ресурсную обеспеченность и подготовку предприятия к реализации стратегических целей и заданий, ступень освоения ими своих потенциальных возможностей, характеризирует благоприятные условия внешнего окружения для создания и поддержки конкурентных преимуществ. Оценка перспективных возможностей развития внутреннего потенциала предприятия предвидит проведение следующей работы: ф ормирование системы показателей (элементов стратегического потенциала), которые являются причинами внутренней перспективы роста конкурентного статуса. Перспективы роста целесообразно использовать по отдельным функциональным сферам деятельности предприятия, прежде всего: торговой, финансовой, маркетинговой, потенциала трудовых ресурсов, менеджмента. Возможности развития каждой сферы деятельности предприятия характеризируется системою количественных и качественных показателей. Оценка перспектив развития торговой деятельности должна базироваться на определении: перспектив роста интенсивности потока покупателей в районе деятельности предприятия, возможности региональной диверсификации деятельности, возможностей роста торговой площади за счет внутреннего перепланирования, рациональности распределения площади торгового зала между отдельными товарными секциями; возможности увеличения ширины, глубины и обновления товарного ассортимента; соответствие товарного ассортимента структуре потребительского спроса, адекватности уровня, форм и методов торгового обслуживания запросам «целевой аудитории»; возможностям увеличения качества обслуживания и т.д. При оценке перспектив развития финансовой деятельности следует учитывать: возможности предприятия по привлечению и обслуживанию заемного капитала, ступень финансовой независимости предприятия и его соответствие условиям безопасности для кредиторов предприятия; кредитную историю предприятия, полноту и своевременность выполнения долговых обязательств; инвестиционную привлекательность предприятия для внешних инвесторов; возможность выполнения эффективной дивидендной политики и т.д. Оценка перспектив развития потенциала трудовых ресурсов выполняется путем исследования полноты обеспечения предприятия персоналом; его удовлетворенностью условиям и организации труда, уровнем оплаты труда, подготовки и переподготовки кадров, возможностей предприятия по привлечению для работы необходимого количества работников массовых профессий и квалифицированных профессионалов. Перспективы улучшения маркетинговой деятельности определяется эффективностью ассортиментной и ценовой политики предприятия, политики продвижения товаров и организации их закупки, обоснованностью и результативностью рекламных кампаний, организациею работы по изучению и прогнозированию потребительского спроса и т.д. Оценка возможностей улучшения системы управления предприятия, требует исследование рациональности организационной структуры предприятия, специализации существующих функциональных управленческих подразделений, состоянию организации планово-экономической работы, бухгалтерского учета, контроля над выполнением принятых решений и т.д. Вопросы для повторения и обсуждения
1. Что такое SWOT-анализ, и каково его предназначение? 2. Способы проведения SWOT-анализа. 3. Какая информация необходима для правильной формулировки стратегии? Работа в подгруппах На практическом занятии студентам необходимо провести SWOT-анализ конкретного предприятия. Задание выполняется в подгруппе, по результатам выполнения оформляется отчет в виде презентации с дальнейшим его заслушиванием в группе.
Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление. Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе потенциал, дающий возможность организации функционировать, а, следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может быть и источником проблем и даже причиной гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации. К основным элементам внутренней среды организации традиционно относятся: структура, цели, задачи, технология и люди. Внешняя среда характеризуется сложностью, подвижностью, неопределенностью. Под сложностью внешнего окружения понимается число и разнообразие внешних факторов, на которые организация вынуждена реагировать. Подвижность среды характеризуется скоростью, с которой в среде происходят изменения. Неопределенность среды является функцией имеющегося по конкретному фактору количества информации и уверенности в достоверности этой информации. В связи с этим необходимо обеспечить такое взаимодействие организации с внешней средой, которое помогло бы ей поддерживать свой потенциал и свою внутреннюю среду на уровне, необходимом для достижения цели, а, следовательно, для выживания в долгосрочной перспективе. Внутренняя среда изучается для того, чтобы вскрыть сильные и слабые стороны организации, а внешнее окружение изучается для того, чтобы вскрыть угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и при их достижении. Примерный набор сильных и слабых сторон, возможностей и угроз по Томпсону и Стрикланду: Сильные стороны: - выдающаяся компетентность; - адекватные финансовые ресурсы; - высокая квалификация; - хорошая репутация у покупателей; - известные лидеры рынка; - изобретательный стратег в функциональных сферах деятельности организации; - возможность получения экономии от роста объема производства; - защищенность (хотя бы где-то) от сильного конкурентного давления; - подходящая технология; - преимущества в области издержек; - преимущества в области конкуренции; - наличие инновационных способностей и возможности их реализации; - проверенный временем менеджмент. Слабые стороны: - нет ясных стратегических направлений; - ухудшающаяся конкурентная позиция; - устаревшее оборудование; - более низкая прибыльность потому, что...; - недостаток управленческого таланта и глубины владения проблемами; - отсутствие некоторых типов ключевой квалификации и компетентности; - плохое отслеживание процесса выполнения стратегии; - трудности с внутренними производственными проблемами; - уязвимость по отношению к конкурентному давлению; - отставание в области исследований и разработок; - очень узкая производственная линия; - слабое представление о рынке; - конкурентные недостатки; - ниже среднего маркетинговые способности; - неспособность финансировать необходимые изменения в стратегии. Возможности: - демографический бум; - технологические прорывы; - увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах; - главенство среди конкурирующих фирм; - ускорение роста рынка; - инвестиционная привлекательность рынка; - государственная поддержка. Угрозы: - возможность появления новых конкурентов; - рост продаж замещающего продукта; - замедление роста рынка; - неблагоприятная политика правительства; - возрастающее конкурентное давление; - рецессия и затухание делового цикла; - возрастание силы торга у покупателей и поставщиков; - изменение потребностей и вкуса покупателей; - неблагоприятные демографические изменения.
Сильные и слабые стороны внутренней среды организации, так же как и возможности и угрозы, определяют условия успешного существования организации, поэтому необходимо их выявлять и анализировать. Применяемый для анализа метод SWOT (англ. SWOT: strength - сила, weakness - слабость, opportunities - возможность, threats - угрозы) - является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, внешними угрозами и возможностями, которые присущи организации. Методология SWOT - анализа: 1. Анализ внутренней среды организации - выявление сильных (1) и слабых (2)сторон. 2. Анализ внешней среды организации - выявление возможностей (3) и угроз (4). 3. Матрица возможностей:
Возможности, попадающие в поле ВС, ВУ, СС, надо обязательно использовать. Возможности, попадающие в поле СМ, НУ, НМ, практически не заслуживают внимания организации. Оставшиеся возможности, попавшие в поля НС, СУ, ВМ, используются при наличии в организации достаточных для этого ресурсов. 4. Матрица угроз:
Угрозы, попавшие в поля ВР, ВК, СР, представляют очень большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения. Угрозы, попавшие в поля ВТ, СК, HP, также находятся в поле зрения высшего руководства и устраняются в первостепенном порядке. Угрозы, попавшие в поля НК, СТ, ВЛ, требуют внимательного и ответственного подхода к их устранению, но не первостепенного. Угрозы, попавшие в поля НТ, СЛ, НЛ, не представляют сильной опасности, но необходимо отслеживать их развитие. 5. Матрица SWOT (установление связи между сильными и слабыми сторонами, возможностями и угрозами):
В каждом поле необходимо рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации. Стратегии: СИВ - использовать сильные стороны для того, чтобы получить отдачу от возможностей. СЛВ - за счет возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. СИУ - использовать силы организации для устранения угрозы. СЛУ - избавиться от слабости и попытаться предотвратить нависшую угрозу. Необходимо помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность (неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент; удачно предотвращенная угроза может открыть перед организацией дополнительные возможности, если конкуренты не смогли устранить эту угрозу). После выполнения SWOT - анализа выбранного предприятия необходимо ответить на контрольные вопросы: 1. Сформулируйте цель анализа внешней среды организации. 2. Сформулируйте цель анализа внутренней среды организации. 3. Составьте общий алгоритм анализа организационной среды, начиная от постановки цели анализа и заканчивая использованием полученных результатов в принятии управленческих решений. 4. В чем, по-вашему, заключается основная идея метода SWOT? 5. Определите преимущества и недостатки метода SWOT. Стратегических решений Вопросы для повторения и обсуждения 1. Для чего необходим портфельный анализ? 2. В чем, на ваш взгляд, заключаются трудности проведения портфельного анализа на российских предприятиях? 3. Опишите порядок построения портфельных матриц в стратегическом менеджменте. Какое значение они играют в развитии предприятий и организаций? 4. В чем суть матрицы Бостонской консультативной группы? 5. Охарактеризуйте портфельную матрицу McKincey. 6. Каково предназначение матрицы И. Ансоффа? 7. Укажите, в чем сходство и различия портфельных матриц разных консультативных фирм. 8. Для чего используется проект PIMS?
Практикующие упражнения Упражнение 1. Продуктовый портфель предприятия электронной аппаратуры производственного назначения включает пять видов продукции. Данные о продажах этих товаров и их конкурентов приведены в таблице.
Проанализируйте продуктовый портфель предприятия методом БКГ и дайте свой диагноз его состояния. Что можно порекомендовать по результатам вашего анализа? Какую стратегию следует выбрать предприятию?
Упражнение 2. На предприятии выделено пять стратегических единиц бизнеса (СЕБ). Экономическая характеристика каждой СЕБ представлена в таблице.
Сопоставьте и оцените рассматриваемые СЕБ, используя матрицу БКГ. Сделайте выбор перспективных СЕБ и дайте стратегические рекомендации предприятию.
Упражнение 3. Оцените привлекательность кондитерской отрасли, дав оценку рынка по каждому из критериев от единицы (непривлекательный) до пяти (очень привлекательный). Критерии оценки и веса по каждому критерию представлены в таблице.
Упражнение 4. Оцените «силу» бизнеса/конкурентную позицию рынка женской верхней одежды, дав оценку рынка по каждому из критериев от единицы (непривлекательный) до пяти (очень привлекательный). Критерии оценки и веса по каждому критерию представлены в таблице.
Упражнение 5. На предприятии выделено пять стратегических единиц бизнеса (СЕБ). Экономическая характеристика каждой СЕБ представлена в таблице. |
Последнее изменение этой страницы: 2017-03-14; Просмотров: 1451; Нарушение авторского права страницы
, (7.1)
Товары
СЕБ