Архитектура Аудит Военная наука Иностранные языки Медицина Металлургия Метрология Образование Политология Производство Психология Стандартизация Технологии |
Тема 12 Использование современных технологий в стратегическом анализе деятельности российских предприятий
Вопросы для повторения и обсуждения 1. Что представляет собой сбалансированная система показателей (ССП)? Каковы ее элементы? 2. Опишите основные принципы построения ССП. 3. Какова роль, назначение и функции стратегических карт? 4. Какие модели стратегических карт вам известны? Охарактеризуйте их. Практикующие упражнения и хозяйственные ситуации
Упражнение 1. Проведите ситуационную оценку деятельности известного вам предприятия, используя современные технологии. По результатам оценки сформулируйте стратегию развития предприятия и укажите условия ее успешной реализации. Упражнение 2. Фирма, действующая в отрасли, где кроме нее имеются другие крупные компании, планирует купить на аукционе предприятие, выпускающее 10% продукции отрасли. Остальные три компании добиваются того же. Какова должна быть стратегия по отношению к конкурентам? Какие ситуационные решения следует предусмотреть? В какой момент приводить их в действие? Упражнение 3. Обсудите процесс разработки бизнес-плана стратегического проекта известной вам организации. Какая информация необходима для правильной формулировки стратегии? Обоснуйте ответ.
Хозяйственная ситуация 1. Конкурентная борьба на рынке сока и сокосодержащих напитков - явление не редкое: происходит она, когда одна из компаний-производителей пытается расширить свое влияние сверх той доли рынка, которую она занимала первоначально. Компания Tropicana Products Inc., приобретенная в марте 1988 года корпорацией Seagram Co. за 1, 2 миллиарда долл. США, в 90-е годы проводила агрессивную стратегию, направленную на улучшение своего положения в отрасли. Компания уже тогда лидировала в быстро растущем сегменте готовых к употреблению напитков, и пыталась развернуть свою деятельность по реализации фруктовых соков на западном побережье Северной Америки, где торговая марка фирмы, имевшая успех в других штатах, была еще малоизвестной. Консультационные маркетинговые агентства предлагали конкурирующим с компанией Tropicana фирмам, вытеснить ее с рынка. Впрочем, конкуренты и сами не желали уступать новой фирме свою долю рынка. Однако, у Tropicana была сильная ценовая политика, на которую фирма и делала свою основную ставку. Жозеф Дж. Смит, президент исследовательской компании, заявил: " Тактика, которую приняла Tropicana - предлагать продукцию по более низким ценам, чем у конкурентов - безусловно, эффективна. За счет этого фирме удалось несколько расширить границы своего бизнеса". " Однако", - добавляет он, - " Было бы наивным предполагать, что компания Minute Maid, являющаяся подразделением Coca–Cola, позволит так легко обойти себя". Компания Minute Maid, лидирующая в производстве сокосодержащих напитков, тщательно оценила все свои возможности и перешла в контратаку. В результате проведенных маркетинговых исследований оказалось, что потребители больше ориентированы на покупку готовых к употреблению соков, не требующих предварительного размораживания, разведения (сок в кубиках, порошках). В этом сегменте Minute Maid занимала всего 17.7% рынка и уступала компании Tropicana, которой принадлежала 27, 3% объема рынка. Coca-Cola не спешила пока внедрять на рынок уже разработанный новый продукт, как и не спешила разглашать своей стратегии. Но Джордж Вуди, вице-президент по маркетингу компании Coca-Cola, признал в одном из своих публичных выступлений, что его компания ведет борьбу за возвращение доли рынка, уступленной ранее конкурентам. Борьба, по его словам идет во всем: в качестве, в продвижении продукта, в технологии и т.п. Вскоре, по мнению компании Coca-Cola, фруктовый сок можно будет делать вообще без консервантов. Более того, его можно будет делать непосредственно в магазинах из тех плодов, которые выберет покупатель. Дело в том, что компания проводит испытания аппарата по приготовлению сока (производства подразделения Minute Maid). Эти аппараты, уже завоевавшие популярность в супермаркетах и специальных магазинах, в настоящее время поступают в продажу. И изготовление сока с помощью этих аппаратов имеет свои существенные преимущества: нет необходимости в консервантах, специальная упаковка заменяется традиционными пластиковыми стаканчиками: сок изготавливается по мере надобности из свежих фруктов и таким образом удается избежать проблем с просроченной продукцией и т.п. Однако мистер Гудфренд из компании Tropicana довольно пренебрежительно отзывается об аппаратах Minute Maid, считая их очередным новшеством в производстве фруктового сока - не первым и не последним. " Я вообще не понимаю, почему о них говорят как о революции в производстве сока. Ведь вкус и качество одного фрукта существенно отличается от вкуса другого, и в условиях магазинов (а тем более в домашних) трудно будет добиться желаемого вкуса, не добавляя дополнительно никаких ингредиентов", - заявляет Гудфренд. Для усиления своей конкурентной позиции компания Tropicana собирается ввести на рынок новую линию готовых к употреблению сокосодержащих коктейлей Twisters, упакованных в специальные металлические контейнеры емкостью 0, 3 и 0, 5 литра. Вопросы 1.Используя современные технологии проанализируйте стратегию бизнеса компании Tropicana. Выделите ее положительные и отрицательные аспекты. 2.Оцените стратегическую ситуацию для компании Minute Maid. 3.С какими, по вашему мнению, возможностями и угрозами 4. Выработайте рекомендации по проведению агрессивного маркетинга для Tropicana на рынке сокосодержащих напитков по следующему плану: а) пересмотр портфеля продукции; б) рекомендации по продвижению товаров; в) пересмотр тактики конкурентной борьбы. Хозяйственная ситуация 2. В 2000 году молодой коммерсант создал фирму образовательного профиля Global Marketing, которая занялась обучением таких же молодых предпринимателей азам рыночной экономики. Сначала количество клиентов было весьма значительным, а фактическая себестоимость образовательных услуг — невелика. В течение первого года существования фирме удалось приобрести определенные основные фонды в виде оборудования офиса, закрепить за собой право аренды помещения, подобрать активный, рыночно ориентированный персонал и обучить его. Однако в дальнейшем произошло резкое усиление конкуренции на рынке образовательных услуг. Кроме того, простые сертификаты — справки коммерческой фирмы, хотя и с броским иностранным названием, перестали устраивать клиентов. Возникла необходимость лицензирования и государственной аттестации фирмы как образовательного учреждения, что было сопряжено для нее с большими трудностями. Руководство организации приняло решение о ее перепрофилировании. Новой сферой приложения сил было решено выбрать рынок продуктов питания в расчете на то, что здесь спрос является относительно постоянным, а доход — гарантированным. Один из консультантов, сотрудничавших с фирмой, предложил ее руководству обратить внимание на рынок кофе, ознакомив с некоторыми данными. Руководство фирмы воспользовалось этим советом, а заодно применило полученные ранее знания для анализа ситуации, и принятия стратегического решения. Годовая фактическая емкость российского рынка кофе составляла в то время в ценовом выражении около 50 млн. долл. Статистика спроса на кофе выглядела при этом следующим образом: Башкирия, Дальний Восток, Забайкалье, Москва, Приуралье — по 5%, Республика Коми и Санкт-Петербург — по 10%, Центральная и Восточная Сибирь — по 15%, Юг России — 20%. Стоимость молотого расфасованного кофе западноевропейского производства составляла для отечественных импортеров не ниже 10 тыс. долл. за 1 т, растворимого — 20 тыс. долл., гранулированного — не менее 45 тыс. долл. В процессе переработки в Западной Европе цена кофе вырастала в среднем в 7 раз. Негосударственный импорт кофе в нашу страну на 80% осуществляется из стран Восточной Европы в целях экономии на фрахте. Средняя цена покупки растворимого и расфасованного в стеклянные банки кофе составляет в этом случае около 4 тыс. долл. за 1 т, а жареного кафе в зернах и в предпродажной упаковке (пластиковые пакеты по 3-5 кг) — около 2, 2 тыс. долл. за 1 т. Закупки зеленого (сырого) кофе в Германии, Венгрии, Польше, Чехии с последующей жаркой и фасовкой в Болгарии, Румынии или в европейской части Турции, где это обходится дешевле, оправданы в транспортном отношении, начиная с партии в 60 т (один вагон), и обходятся не менее чем в 100 тыс. долл. за такую партию. Уровень прибыли в валюте — 100%. Кофе-сырец можно приобрести в Африке по цене 500 долл. за 1 т, на фрахт судна с минимальной грузоподъемностью 500 т обходится около 60 тыс. долл. С учетом затрат на жарку и фасовку в упомянутых странах для этого требуется первоначальный капитал на уровне 550 тыс. долл. В итоге прибыль составляет 150%. Строительство в России линий по жарке кофе позволит сэкономить более 100 тыс. долл. в расчете на каждые 500 т кофе. Бывшая в употреблении импортная линия, способная переработать 500 т сырца в месяц, стоит около 100-150 тыс. долл. По данным статистики, перспективы кофейного рынка России Европы были оценены как весьма многообещающие. Например, как показали эксперты, потребление кофе должно достигнуть к 2010 году 2, 4 млн. мешков (для сравнения в 2000г. — 1 млн.мешков). Не смотря на то, что кофе является не дешевым продуктом в России, эти показатели отражают рост потребления данного продукта в расчете на одного человека в год. Вопросы 1. Насколько оправдано желание руководства перепрофилировать фирму? 2. Каковы финансовые аргументы в пользу принятия решения о переработке кофе в России? 3. Укажите основные условия реализации данной стратегии фирмы. 4. Разработайте план реализации выбранной стратегии, используя современные технологии менеджмента. |
Последнее изменение этой страницы: 2017-03-14; Просмотров: 1079; Нарушение авторского права страницы