Анализ структуры рабочей силы

Содержание

Введение

I. Общие положения по написанию выпускных квалификационных работ бакалавров и магистрантов

II. Теоретические основы анализа эффективности систем управления персоналом предприятия

III. Методы анализа эффективности систем управления персоналом и деятельности кадровой службы предприятия

Заключение

 

Введение.

Учебно-методическое пособие предназначено для студентов выпускающей кафедры «Стратегический менеджмент», обучающихся по направлению «Менеджмент». Пособие рекомендуется к использованию при подготовке выпускной квалификационной работы о программе «Управление человеческими ресурсами» для бакалавров и магистрантов очной, очно-заочной и заочной формам обучения. Оно может быть также использовано при изучении дисциплины «Управление человеческими ресурсами» по программам бакалавриата и магистратуры «Стратегический менеджмент», «Анализ эффективности систем управления персоналом предприятия», «Управление человеческими ресурсами» и «Управление проектами». Данное пособие разработано в соответствии с……...

I. Общие положения по написанию выпускных квалификационных работ бакалавров и магистрантов.

Объектом исследования выпускной квалификационной работы бакалавров и магистрантов должно быть действующие предприятия.

Бакалавриат.

Выпускная квалификационная работа бакалавра имеет следующую структуру:

- введение, где обосновывается актуальность выбранной темы;

- аналитическая глава, которая должна содержать характеристику объекта исследования предприятия и его продукции (услуг); анализ внутренней среды предприятия - организационной структуры, финансово-хозяйственной деятельности на основании данных бухгалтерской отчётности за три года; анализ внутренней среды с использованием SWOT-анализа, PEST-анализа и модели конкурентных сил Портера; специальный анализ персонала предприятия, системы управления персоналом и деятельности кадровой службы, которой проводится по методам и показателям представленным во втором разделе данного пособия;

- теоретическая глава, в который должен быть представлен обзор методов управление персоналом предприятия / методов мотивации персонала предприятия;

- расчётная глава должна содержать разработку мероприятий по совершенствованию деятельности предприятия в сфере управления человеческими ресурсами по выбранной теме выпускной работы, расчет инвестиционных затрат на их реализацию и определение эффективности системы управления человеческими ресурсами и деятельности кадровой службы предприятия см. 3 раздел. В целях соблюдения принципа многовариантности необходимо разработать 2-3 мероприятия.

- заключение должно содержать выводы выполненной квалификационной работы, а именно: результаты количественного и качественного анализа деятельности объекта исследования; постановка задачи; выбор методов ее решения; перечень разработанных мероприятий для решения поставленной задачи, их финансовое обеспечение и результаты оценки эффективности.

Примерный перечень тем выпускных квалификационных работ бакалавров.

- совершенствование системы управления персоналом предприятия (на примере конкретного предприятия);

- разработка мероприятий по снижению текучести кадров на предприятии (на примере конкретного предприятия);

- совершенствование системы мотивации персонала предприятия (на примере конкретного предприятия);

- разработка мероприятий по селекции и подбору кадров (на примере конкретного предприятия);

- разработка системы подготовки и переподготовки кадров на предприятии (на примере конкретного предприятия);

- разработка мероприятия по совершенствованию деятельности кадровой службы организации (на примере конкретного предприятия);

- разработка мероприятия по адаптации деятельности кадровой службы в соответствии с программой развития предприятия (на примере конкретного предприятия);

- разработка мероприятий по совершенствованию процесса адаптации персонала предприятия (на примере конкретного предприятия);

- разработка мероприятий по совершенствованию системы управления карьерой персонала предприятия (на примере конкретного предприятия);

- разработка мероприятий по совершенствованию стратегического управления человеческими ресурсами на предприятии (на примере конкретного предприятия);

- разработка мероприятий по оптимизации численности персонала предприятия с использованием современных методов (например, аутсорсинг) (на примере конкретного предприятия);

- разработка мероприятий по совершенствованию системы подготовки и переподготовки персонала (на примере конкретного предприятия);

- анализ человеческих ресурсов предприятия и планирование его развития (на примере конкретного предприятия);

- разработка мероприятий по совершенствованию кадровой политики предприятия и их оценка (на примере конкретного предприятия);

- разработка мероприятий по совершенствованию повышению трудового потенциала предприятия и их оценка (на примере конкретного предприятия);

- разработка мероприятий по совершенствованию производительности труда персонала предприятия и их оценка (на примере конкретного предприятия);

- разработка и оценка мероприятий по созданию системы обучения и адаптации персонала предприятия (на примере конкретного предприятия).

Магистратура.

Выпускная квалификационная работа магистранта должна содержать введение, аналитическую, теоретическую, расчетную главы и заключение, аналогичные по содержанию главам выпускной квалификационной работы бакалавра, но с более глубокой теоретической проработкой по выбранной теме. Кроме указанных разделов магистерская диссертация должна быть дополнена четвертой, исследовательской главой, по выбранной теме. Это могут быть: исследование взаимосвязи и взаимовлияния основных показателей, анализ современных актуальных проблем, анализ с выявлением преимуществ и недостатков методов решения профессиональной задачи и т.д.

Примерный перечень тем выпускных квалификационных работ магистрантов

- исследование систем управления человеческими ресурсами и их использование в деятельности предприятия (на примере конкретного предприятия);

- исследование систем и методов мотивации персонала и их использование для повышения эффективности деятельности предприятия (на примере конкретного предприятия);

- исследовании систем управления персоналом и разработка проекта развития системы управления персоналом предприятия (на примере конкретного предприятия);

- исследование и совершенствование эффективности использования услуг рекрутинговых агентств кадровыми службами предприятия (на примере конкретного предприятия);

- исследование и разработка системы управления персоналом для обеспечения проекта развития предприятия (на примере конкретного предприятия);

- исследование влияния подготовки и переподготовки кадров на эффективность деятельности предприятия (на примере конкретного предприятия);

- исследование и совршенствование системы селекции и подбора кадров и эффективность ее использования на предприятиях (на примере конкретного предприятия);

- исследование и разработка мероприятий по совершенствованию процесса адаптации персонала предприятия (на примере конкретного предприятия);

- исследование и разработка мероприятий по совершенствованию системы управления карьерой персонала предприятия (на примере конкретного предприятия);

- исследование и разработка мероприятий по совершенствованию стратегического управления человеческими ресурсами на предприятии (на примере конкретного предприятия);

- исследование и разработка мероприятий по оптимизации численности персонала предприятия с использованием современных методов (например аутсорсинг) (на примере конкретного предприятия);

- исследование влияния работы департамента социального развития персонала на эффективность функционирования организации (на примере конкретного предприятия);

- исследование влияния деятельности отдела кадров (отдела персонала) на эффективность функционирования предприятия (на примере конкретного предприятия).

 

Выпускные квалификационные работы оформляются в соответствии с требованиями стандарта и выполняется в соответствии с регламентом, указанным в методических указаниях кафедры «Стратегический менеджмент», «Основные требования к выпускным квалификационным работам» 2014 г.

 

II. Теоретические основы анализа эффективности систем управления персоналом предприятия

Оценка деятельности кадровой службы организации основана на определении того, насколько деятельность кадровой службы способствует выполнению поставленных перед ней задач и достижению целей организации.

Результаты оценки служат итоговыми индикаторами, концентрирующим внимание на основополагающих проблемах работы с персоналом, таких как текучесть кадров, удовлетворенность работников, качество выполняемой работы, исполнительская дисциплина,.

Анализ существующих подходов выделяет 3 самых общих подхода [1]:

Первый подход, сторонники которого считают, что конечные результаты производства служат критериальными показателями эффективности управления персоналом. Основные показатели:

1) прибыль предприятия;

2) затраты на 1 рубль продукции;

3) уровень рентабельности;

4) дивиденды на 1 акцию и т.д.

Второй подход. Сторонники второго подхода считают, что критериальные показатели отражают результативность и сложность живого труда. В качестве таких показателей выделяются:

1) производительность труда (выработка на 1 рабочего);

2) общий фонд оплаты труда;

3) темпы роста производительности труда и заработной платы;

4) удельный вес заработной платы в себестоимости продукции и др.

Третий подход. Сторонники которого считают, что эффективность управления персоналом определяется социально- психологическим климатом в коллективе, а также организацией мотивацией труда. В качестве основных показателей предлагаются следующие:

1) текучесть персонала;

2) уровень квалификации;

3) затраты на обучение работников;

4) расходы на социальные программы и т.д.

 

Анализ научных концепций позволяет выделить несколько основных методических подходов к оценке эффективности трудовой деятельности^[2]:

1)Экономическая эффективность экономически обосновывает результаты деятельности организации по законченным проектам (бизнес-планам, инвестициям, мероприятиям) путем соизмерения экономии (прибыли) и затрат (вложений).

Основные показатели экономической эффективности: коэффициент эффективности затрат; срок окупаемости затрат; годовой экономический эффект; дисконтированные затраты; приведенные затраты.

2) Социальная эффективность оценивает общественный характер труда с помощью качественных и количественных показателей. Она измеряет социально-психологический климат в коллективе, мотивацию персонала и уровень развития человеческих ресурсов организации.

Включает такие показатели, как средняя заработная плата работника; темпы роста заработной платы; текучесть персонала; удельный вес фонда оплаты труда в выручке; уровень трудовой дисциплины; потери рабочего времени; оценка социально-психологического климата;

3)Организационная эффективность определяет состояние системы управления организации, уровень организации трудовой деятельности управленческого и производственного персонала: нормы управляемости; надежность работы персонала и равномерность загрузки персонала; коэффициент прироста сотрудников; уровень управленческого потенциала; качество управленческого труда.

4)Оценка по конечным результатам на основе укрупненных экономических показателей количественно определяет результаты и динамику трудовой деятельности организации в целом, а также ее подразделений. В данном случае персонал является совокупным общественным работником, непосредственно воздействующим на производство. Конечные результаты производства могут служить критериальными показателями эффективности трудовой деятельности.

Основные показатели: валовой (хозрасчетный доход); выручка (объем продаж); затраты (себестоимость, издержки); балансовая (чистая) прибыль; качество готовой продукции (труда, услуг).

5)Управление производительностью труда – является очень важным разделом экономики труда и экономики предприятия, а также мотивации трудовой деятельности. Оно создает основы для анализа и планирования трудовых ресурсов по главному критерию – производительности (выработке) и связанным с ним другим показателям.

В перечень основных показателей входят: натуральная выработка на одного работника; стоимостная оценка производительности; темпы роста производительности труда; коэффициенты использования рабочего времени трудоемкость продукции (работ, услуг).

6)Качество трудовой жизни – является важнейшим условием роста производительности труда и должно базироваться на концепции всестороннего развития личности и росте материальных показателей, являясь современным интегральным показателем оценки трудовой деятельности, определяемым на основе совокупности экономических и социальных показателей.

Оно включает следующие показатели: трудовой коллектив; рабочее место; социальные гарантии; руководство предприятия; оплата труда; служебная карьера; социальные блага.

7) Балльная оценка эффективности труда при помощи интегрального показателя оценивает итоговые результаты деятельности за определенный период (год, квартал, месяц) организации в целом, а также ее крупных подразделений (т.е. проводит оценку по конечным результатам).

Эффективность трудовой деятельности рассчитывается как отношение фактически достигнутых критериальных показателей к базисным значениям конечных результатов деятельности, соотнесенных между собой с помощью весовых коэффициентов и моделей стимулирования при нормативном значении эффективности, равном 100 баллам. Предложенная методика позволяет оценивать динамику развития, проводить сопоставления с организациями конкурентами и ранжировать организации по численному значению эффективности.

В результате экспериментальных исследований был сформирован перечень критериальных показателей эффективности труда, которые могут быть использованы в различных отраслях экономики. Состав показателей разбит на три группы: организационные, экономические и социальные. Также определяются весовые коэффициенты показателей бальной оценки (т.е. их степень важности в общей совокупности); предусматриваются частные показатели эффективности; формируются математические модели стимулирования; ведется оценка динамики эффективности; рассчитывается комплексный показатель эффективности. 100 баллов означает хорошую работу организации за отчетный период.

Такой метод анализа управления эффективностью трудовой деятельности, требует гласного обсуждения всех критериальных и результирующих показателей работы и совокупного участия аналитиков предприятия и непосредственных работников.

8) Оценка трудового вклада (участия) - главный инструмент измерения индивидуального вклада в конечные результаты при бестарифной системе, а также при повременной оплате труда рабочих и служащих.

Используются критерии: по шкале достижений в работе; по шкале упущений в работе; по шкале трудового вклада (КТВ); распределение премии по КТВ; распределение заработка по КТВ.

Как показали эксперименты и практическое использование данного метода унифицированная шкала упущений и достижений может быть использована со значениями 0 < КТВ < 2.

Методика (КОУТ) комплексной оценки управленческого труда базируется на теории общего балльного метода и предназначена для количественной оценки эффективности трудовой деятельности подразделений. Состав критериальных показателей распределяется между подразделениями, определяются их весовые коэффициенты, делается расчет по оперативным или статистическим данным за отчетный период.

Модель распределения премиального фонда по КТВ дает возможность объективно распределять премии сначала - по подразделениям с использованием метода КОУТ, а затем - между работниками подразделения. Существуют два способа распределения: первый пропорционально должностным окладам, второй только по величинам КТВ.

 

В зарубежной практике наиболее популярны такие методы, как оценка отдачи инвестиций в персонал, экспертная оценка, методики Джека Филлипса и Дейва Ульриха, метод бенчмаркинга.

 

Метод экспертной оценки заключается в проведении опроса руководителей подразделений. Цель – определить мнение руководителей подразделений о работе менеджеров по персоналу в компании, а также качество и скорость подбора, эффективность проводимых программ обучения и т.д. Проведение опроса может осуществляется как с привлечением консультантов, так и собственными силами. Опросные листы содержат общие вопросы («Довольны ли вы работой кадровой службы? ») и частные вопросы («Насколько результативно, по вашему мнению, было проведено данное мероприятие? »). После получения и анализа данных важно сделать правильные выводы и повысить качество проводимых мероприятий. Такая оценка может проводиться как разово, так и на регулярной основе. Достоинство данного метода в простоте и возможности реализации без привлечения дополнительных ресурсов. Основной недостаток это неизбежный субъективизм в оценках.

 

Метод бенчмаркинга заключается в сопоставлении показателей деятельности кадровой службы организации с аналогичными показателями других компаний на рынке. Этот метод получил широкое распространение за рубежом. Он осуществляется в несколько этапов.

Первый этап: формирование проектной команда экспертов.

Второй этап: сбор и детальный анализ информации, в ходе которого эксперты проводят конфиденциальный опрос сотрудников о работе кадровой службы и запрашивают в компаниях участниках исследования необходимую документацию.

Третий этап: сравнение показателей деятельности кадровых служб каждой компании с полученными обобщенными показателями и выявление «слабых» мест в системе управления человеческими ресурсами.

Использование этого метода предусматривает соблюдение принципа прозрачности деятельности организаций это значит, что сведения о службах должны быть открытыми и достоверными. Метод бенчмаркинга является достаточно дорогостоящим: в Европе участие в проекте стоит до 10 тысяч евро для каждой компании.

 

Метод оценки отдачи инвестиций основывается на показателе ROI (Return of investment – отдача инвестиций) и применяется практически во всех сферах бизнеса, в том числе и в сфере управления персоналом[3].

Показатель рассчитывается по формуле:

 

,

 

где ROI – отдача инвестиций, в процентах,

R – полученный доход,

I – произведенные затраты.

Этот метод оценки является достаточно трудоемким. В расчетах необходимо учитывать стоимость конкретного мероприятия, а также косвенные расходы, связанные с его проведением. Наиболее сложным для организаций является подсчет дохода от проведенного мероприятия.

 

Комплексная методика Джека Филлипса, разработана американским специалистом по управлению человеческими ресурсами и позволяет определить эффективность управления персоналом по следующим пяти показателям [4]:

· оценка инвестиций в кадровую службу как отношение расходов службы персонала к операционным расходам организации;

· показатель расходов по управлению персоналом на 1 сотрудника как отношение расходов службы персонала к количеству сотрудников организации;

· показатель отсутствия на рабочем месте рассчитываемый как сумма прогулов и внеплановых увольнений сотрудников;

· показатель удовлетворенности сотрудников – число удовлетворенных своей работой сотрудников в процентах. Определяется с помощью методов анкетирования или опроса;

· показатель единства и согласия в организации – подсчитывается на основе статистических данных по производительности и оценке эффективности труда.

По мнению ряда экспертов, методика Филлипса успешно работает в фирмах, где хорошо поставлен регулярный менеджмент, в то же время отдельные показатели Филлипса оказываются не слишком эффективными.

 

Методика Дэйва Ульриха популярна на Западе. Предполагает оценку эффективности управления персоналом пятью способами[5]:

1. Показатель производительности на одного работника, единицу зарплаты или единицу сырья. Д. Ульрих связывает рост или снижение производительности с эффектом от проведения определенных кадровых мероприятий[6]. Достоверность данного подхода весьма спорна, ввиду сложности определение, повлияли ли на производительность труда работника именно факторы, регулируемые персональным менеджментом.

2. Показатель скорости бизнес процессов. Является разновидностью бенчмаркинга со всеми присущими данной методике недостатками и определяется путем сравнения скорости осуществления определенных операций в различных компаниях.

3. Расходы и прочие результаты проведения специальных программ и инициатив. Является полным аналогом ROI.

4. Показатели навыков работников, лояльность, моральный климат в коллективе, которые оцениваются при помощи тестирования, анкетирования или проведения интервью. При использовании данного метода, сложно точно установить причину изменений: работа кадровой службы или другие факторы.

5. Организационные возможности – является еще одной модификацией бенчмаркинга. В данном случае сравнивается скорость бизнес процесса до и после нововведений.

 

Российскими авторами сформулирован следующий ряд методик.

 

Е.В. Талицких[7] предлагает соотносить эффективность системы управления персоналом с результатами независимой оценки деятельности службы управления персоналом. В этом случае формируется система, состоящая из семи показателей оценки эффективности кадровой службы:

1. – профессиональные качества работников, которые оцениваются по результатам аттестации, проведенной внешними консультантами;

2. – процент ошибок производственной деятельности, определяемый внешними консультантами;

3. – процент закрытых вакансий, определяемый руководителем организации;

4. – степень абсентеизма работников, вычисляемая на основании изучения табелей рабочего времени;

5. – состояние рабочего климата в коллективе, определяется по результатам опросов работников внешними консультантами;

6. – число рекламаций, рассчитанных на основании книги жалоб или аналогичных инструментов фиксации отзывов;

7. – уровень текучести персонала, который определяется путем изучения внутренней статистики организации.

Практическое применение методики Е. Талицких осложнено определенными факторами.

· Оценка подлинного числа рекламаций по книге жалоб не всегда возможно из-за частого нежелания клиентов оставлять отзыв в установленном порядке.

· Определение процента ошибок в процессе производственной деятельности осложнено трудоемкостью мониторинга на всех стадиях производственного цикла и большим количеством бизнес процессов в организации.

· Объективное определение абсентеизма путем изучения табелей рабочего времени и подсчета количества невыходов на работу затруднено латентностью данного показателя – работник зачастую предоставляет оправдательный документ (больничный лист), оценить достоверность которого проблематично.

Ю. Одегов и Л. Котова[8] предлагают оценивать эффективность деятельности кадровой службы с экономической точки зрения. Авторы предлагают способ определения соотношения затрат на обеспечение организации квалифицированной рабочей силой и полученных результатов деятельности при помощи отношения издержек на поиск и обучение персонала к прибыли организации. По мнению Ю. Одегова и Л. Котовой эффективность развития персонала, характеризуется показателем затрат на обучение одного работника, который рассчитывается как отношение расходов на обучение работников к среднесписочной численности персонала.

Эффективность регулирования кадрового состава авторы определяют тремя показателями:

1. количественная укомплектованность платного состава, рассчитываемая как отношение среднесписочной численности работников к числу рабочих мест;

2. качественная укомплектованность кадрового состава, определяемая долей инженерно-технических работников с высшим образованием и долей рабочих со средне специальным образованием;

3. уровень выполнения обязательств по подбору количества работников, предусмотренного штатным расписанием предприятия, определяется путем соблюдения установленных сроков поиска работников.

Эффективность управления кадровым резервом оценивают посредством укомплектованности резерва кадров на выдвижение на должности руководителей и специалистов. Система показателей оценки эффективности управления персоналом Ю. Одегов и Л.Р. Котова включает показатель, характеризующий уровень лояльности коллектива, а именно количество жалоб работников в государственные органы и руководству компании. Эффективность службы персонала в области охраны труда, определяется с помощью подсчета числа случаев производственного травматизма и профзаболеваний.

 

Р. Мансуров[9] предлагает оценивать эффективность деятельности кадровой службы через расчет пяти экономических индикаторов:

 

1. Экономический эффект от изменения текучести кадров ( ) автор определяет по формуле:

 

 

где Н – произведение численности персонала предприятия,

– сумма затрат на поиск и обучение нового сотрудника,

– коэффициент изменения текучести, определяемый как отношение разницы в процентных пунктах к 100%.

 

2. Экономический эффект, вызванный изменением объема выпускаемой готовой продукции вследствие причин, связанных с персоналом ( ), определяется по формуле:

 

,

 

где – разница между недовыполнением плана по выпуску готовой продукции по вине персонала за текущий и предыдущий месяц, выраженная в тоннах (оценивается, основываясь на причинах невыполнения плановых показателей каждой сменой, связанных с человеческим фактором),

– отпускная цена готовой продукции, в рублях за 1 тонну.

 

3. Экономический эффект, связанный с оптимизацией численности персонала предприятия ( ), автор определяет как произведение количества сокращенных рабочих мест и средней величины расходов на 1 работника в месяц, включая заработную плату, величину пенсионных и страховых отчислений.

 

4. Экономическая эффективность службы управления персоналом в денежном эквиваленте ( ) определяется по формуле:

 

 

,

 

где – затраты на содержание службы управления персоналом (заработная плата, страховые и пенсионные отчисления, выплаты социального характера).

 

5. Пятый индикатор экономической эффективности кадрового управления – коэффициент рентабельности службы управления персоналом.

 

К

 

 

Макарова И.К.[10] предлагает оценивать эффективность управления персоналом по основным подсистемам организации. Эта система включает две группы показателей: экономического характера и относящихся к социальной стороне жизнедеятельности организации.

 

1. Первая группа – показатели экономического характера:

1.1. Показатели подсистемы формирования персонала:

1) показатель численности работников – это списочный состав работников, включая всех постоянных, временных работников и совместителей;

2) качественная структура персонала характеризуемая социально- демографическими показателями, которые отражают состав работников по стажу, образованию, полу, возрасту;

3) удельный вес работников по характеру выполнения производственных операций (административный, производственный, непроизводственный, основной, вспомогательный);

4) квалификационный уровень персонала определяемый на основе расчета среднего квалификационного уровня работников.

 

1.2. Показатели подсистемы использования персонала в организации:

1) показатели производительности труда – отражающие специфику производственной деятельности организации, такие как объем реализации на одного сотрудника;

2) объем прибыли до уплаты налогов на одного сотрудника;

3) показатель производимой продукции за час производительного труда, рассчитываемый в натуральных единицах и денежном выражении. Также популярен показатель добавленной стоимости за один производительный час, рассчитываемый как частное от деления разницы между рыночной стоимостью и издержками произведенной за час продукции и отработанными производительными часами.

4) показатель числа производительных часов, затрачиваемых на производство единицы продукции являетсяобратным показателю производительности за один час. Характеризуется большей наглядностью и используется предприятиями, выпускающими однородную продукцию, а также организациями, оказывающими сервисные услуги.

5) текучесть работников является важнейшим показателем динамики персонала.

Наиболее распространенный метод расчета – отношение числа покинувших организацию сотрудников (за исключением уволенных по сокращению штатов) к среднему числу занятых в течение года.

6) показатель абсентизма - отношение рабочего времени, пропущенного сотрудниками в течение периода (года), к общему балансу рабочего времени организации за этот период;

7) потерянная производительность, рассчитывается как произведение добавленной стоимости в час производительного труда на число потерянных часов (абсентизма) работников. Показывает потери организации, как недополученную стоимость от неявки сотрудников на рабочее место;

8) коэффициент внутренней мобильности - отношение числа сотрудников, сменивших должности в течение периода, к среднему числу сотрудников организации за период;

9) общие издержки организации на рабочую силу за период, включая следующие составляющие:

- базовая заработная плата: должностные оклады и выплаты по часовым тарифным ставкам;

- все виды премиальных: разовые премии за выполнение отдельных заданий, премии по итогам года, квартала, месяца;

- переменная заработная плата: выплаты рабочим – сдельщикам, аккордная заработная плата, комиссионные;

- надбавки и доплаты к заработной плате;

- стоимость социальных льгот;

- оплата неотработанного времени;

- взносы в фонд страховых пособий;

- взносы в фонд социального страхования;

- затраты на найм, пополнение и обучение персонала;

- издержки организации на уплату государственных и местных налогов на заработную плату и занятость;

- другие выплаты.

10) доля издержек на рабочую силу в объеме реализации, рассчитанная как частное от деления общей величины издержек на рабочую силу на объем реализации за период;

11) издержки на одного сотрудника определяются делением общей величины издержек на рабочую силу за определенный период на численность сотрудников организации. Данный показатель может быть рассчитывают для различных категорий занятых;

12) издержки на один производительный час, рассчитываются как общие издержки на рабочую силу, деленные на общее число производительных часов за период.

 

1.3. Показатели подсистемы развития персонала:

Эффективное управление развитием персонала может осуществляться на основе анализа следующих показателей, характеризующих соотношение практических результатов деятельности работников и денежных затрат на развитие:

1) Доля сотрудников организации, прошедших профессиональное обучение в течение определенного периода, определяемая как отношение числа сотрудников, прошедших профессиональное обучение, к общей численности сотрудников. Показывает масштабы профессионального обучения и определяет, насколько часто в среднем сотрудник организации повышает свою квалификацию.

2) Доля часов, затраченных на профессиональное обучение, в общем балансе времени организации отражает относительные масштабы программы профессионального обучения организации, характеризует внимание руководства фирмы к развитию человеческих ресурсов для обеспечения конкурентных преимуществ.

3) Среднее число часов профессионального обучения на одного обученного сотрудника определяемое как отношение всех затраченных на профессиональную подготовку часов к числу работников, прошедших обучение.

4) Сумма издержек на профессиональное обучение. Состоит из трех основных частей:

- косвенных издержек – командировочных и транспортных расходов, затрат на проживание и питание обучающихся сотрудников;

- прямых издержек на обучение – затрат на проведение занятий, подготовку учебных материалов, платы преподавателям и т.д.;

- потерянных человеко-дней, связанных с отсутствием сотрудников на рабочем месте во время профессионального обучения. Существует несколько методов подсчета данного показателя. Может определяться как произведение часов, затраченных на профессиональное обучение, и показателя добавленной стоимости за один час. Также используется метод расчета, на основании которого количество часов умножается на рабочую силу за один час.

5) Помимо абсолютного показателя величины издержек, используется относительный показатель: доля издержек в объеме реализации. Показывающий, какая часть валового дохода организации расходуется на профессиональное обучение персонала.

6) Величина издержек по обучению на одного работника организации определяется как отношение общей суммы издержек к численности сотрудников. Используется при сравнении фирмы с ее конкурентами.

7) Издержки на один час профессионального обучения рассчитываются как отношения общих издержек на обучение к числу потраченных на профессиональное обучение за определенный период. Показатель важен для оценки эффективности затрат на профессиональное обучение и плана бюджета обучения на следующий период.

 

12345Следующая ⇒

Поделиться: