Матрица ключевых показателей эффективности подбора персонала

15.8 Индекс привлечения рассчитывается по формуле:

 

ERcR = Ч_пр: Ср_ч × 100 (%),

 

где Ч_пр — количество принятых сотрудников за отчетный период;

Ср_ч — средняя численность персонала компании за отчетный период.

 

Этот показатель позволяет оценить интенсивность деятельности при подборе персонала и проверить соотношение между привлечением новых сотрудников и затратами компании. Можно проанализировать, как соотносится индекс привлечения с другими показателями. Например, если в результате анализа выявляется, что компания с понижающимся или низким ростом дохода увеличивает штат сотрудников, то необходимо оценить, насколько оправданны эти затраты.

 

15.9 Стоимость вакансии рассчитывается по формуле:

 

CPH = Ч_пр: ∑ _зс × 100 (%),

где Ч_пр — количество принятых на работу за отчетный период;

∑ _зс — общая сумма затрат на всех принятых сотрудников за отчетный период.

Анализ этого показателя помогает определить отдачу (окупаемость расходов). Ведь ограничение затрат также может быть показателем эффективности подбора персонала. Стоимость вакансии может определяться двумя способами: прямыми затратами на подбор (реклама во внешних ресурсах, оплата услуг агентства); прямыми и косвенными затратами (стоимость рабочего времени сотрудников компании, задействованных в подборе; величина потерь от отсутствия сотрудника на рабочем месте).

 

15.10 Индекс времени работы над вакансией рассчитывается по формуле:

 

ТТА = Ч_пр: Т_д × 100 (%),

 

где Ч_пр — общее количество принятых кандидатов за отчетный период;

Т_д — количество дней работы над всеми имеющимися вакансиями за отчетный период.

Этот показатель позволяет, с одной стороны, планировать человеческие ресурсы отдела в зависимости от ресурсного плана по вакансиям, а с другой стороны, оценивать работу самих рекрутеров.

 

15.11 Индекс принятых предложений о работе рассчитывается по формуле:

 

AR = К_сп: К_пп × 100 (%),

 

где К_сп — количество сделанных предложений о работе за отчетный период;

К_пп — общее количество принятых предложений о работе за отчетный период.

Этот индекс измеряет эффективность процесса рекрутмента, а также привлекательность самой компании для соискателей. Чем меньше соискателей приняли предложения от компании, тем больше времени занимает процесс закрытия вакансии и тем больше ее стоимость.

 

15.12 Индекс дополнительного привлечения рассчитывается по формуле:

 

EAR = Ч_пн: Ч_пр × 100 (%),

 

где Ч_пн — количество сотрудников, принятых на новые вакансии за отчетный период;

Ч_пр — общее количество сотрудников, принятых на все вакансии за отчетный период.

Индекс дополнительного привлечения интересен с точки зрения учета количества новых вакансий.

 

15.13 Индекс замен рассчитывается по формуле:

 

ERpR = Ч_сп: Ч_пр × 100 (%),

 

где Ч_сп — количество сотрудников, принятых на уже существующие позиции за отчетный период;

Ч_пр — общее количество сотрудников, принятых на все вакансии за отчетный период.

Индекс замен помогает анализировать количество привлеченных специалистов для замены уволившихся или вышедших на пенсию сотрудников.

 

15.14 Показатель количественной укомплектованности кадрами (Qs), который рассчитывается по формуле:

 

Qs = Ч_р: Ч_{ср.спис} × 100 (%),

 

где Ч_р — количество необходимого персонала (по ресурсному плану);

Ч_{ср.спис} — средняя численность персонала за отчетный период.

В непосредственной связи с первым показателем идут показатель текучести персонала и показатель качества подбора по итогам обучения и испытательного срока.

15.15 Показатель качества подбора на этапе обучения рассчитывается по следующей формуле:

 

К_пп = Ч_о: Ч_п × 100 (%),

 

где Ч_о — количество прошедших обучение;

Ч_п — количество приглашенных на обучение.

 

15.16 Показатель эффективности источников привлечения кандидатов рассчитывается по формуле:

 

Э_ип = Ч_ис: Ч_по × 100 (%),

 

где Ч_ис — количество кандидатов, приглашенных на обучение из одного источ-ника;

Ч_по — общее количество кандидатов, принятых на обучение из всех источников за отчетный период.

 

16 Оценка эффекта от HR-брендинга

16.1 Экономический эффект от HR-брендинга

Можно рассчитать как разницу между экономическим эффектом от реализации мероприятий, направленных на создание имиджа привлекательного работодателя, и затратами на их проведение:

 

S_hr = S_эф – S_з,

 

где S_hr– экономический эффект от HR-брендинга;

S_эф – суммарный экономический эффект от реализации мероприятий по HR-брендингу;

S_з – суммарные затраты на реализацию мероприятий по HR-брендингу.

 

16.2 Экономический эффект от реализации мероприятий по HR-брендингу S_эф определяется как:

 

S_эф = S_пт + S_уш + S_сж + S_п + S_о + S_опт,

 

где S_пт – увеличение объема продаж вследствие повышения производительности труда;

S_уш – увеличение объема продаж в связи с укомплектованием штата;

S_сж – снижение количества жалоб от клиентов вследствие формирования слаженного и квалифицированного коллектива;

S_п – снижение затрат на подбор персонала, как собственными рекрутерами, так и привлеченными кадровыми агентствами;

S_о – снижение затрат на обучение новых специалистов;

S_опт – снижение затрат на оплату труда в связи с оптимизацией численности персонала, которая в свою очередь вызвана увеличением производительности труда.

 

16.3 Затраты на реализацию мероприятий по HR-брендингу S_з будут определяется как:

 

S_з = S_рек + S_зп + S_сп,

 

где S_рек – затраты на внутренние и внешние PR-мероприятия HR-бренда (затраты на рекламу HR-бренда по телевидению, радио, в газетах и журналах, в интернете, оплата труда работника службы управления персоналом, занимающегося проведением мероприятий, направленных на повышение привлекательности компании в глазах работников и потенциальных кандидатов и т.д., );

S_зп – затраты на увеличение фонда оплаты труда за счет формирования новой системы мотивации;

S_сп – затраты на социальные программы.

 

16.4 Коэффициент рентабельности, рассчитывается по формуле:

 

К = S_hr / S_з

 

Оценку необходимо проводить до реализации мероприятий по HR-брендингу на основе прогнозных данных и после на основе уже фактически полученного результата.

 

17 Рассмотрим наиболее распространенные системы оценки эффективности программ по адаптации:

Можно оценивать разные аспекты процесса адаптации - систему в целом, адаптацию определенного сотрудника, конкретный инструмент или мероприятие. Главное - на основании полученных результатов принимать грамотные управленческие решения.

Наиболее распространенные в российских службах персонала методы оценки адаптации

1. Интервью с сотрудниками через один, два и три месяца работы (проводить может специалист службы персонала - как отвечающий за адаптацию, так и любой другой).

2. Анкетирование сотрудников после завершения адаптационного периода.

3. «Пульс» - опрос сотрудников, проработавших в компании менее года. Это корпоративное исследование на определенную тематику, включающее всего несколько вопросов и адресованное конкретной группе работников.

4. Включение вопросов об адаптационных мероприятиях в ежегодные комплексные исследования удовлетворенности.

Ключевые показатели эффективности адаптации

К показателям, которые необходимо анализировать, относятся:

 

17.1 Стоимость адаптации одного сотрудника (по профессиям). Рассчитывается исходя из стоимости работы лиц, вовлеченных в процесс адаптации, - наставника, непосредственного руководителя, специалистов службы персонала, а также цены раздаточных и других материалов. Данный показатель целесообразно вычислять для разных профессий

 

17.2 Стоимость подготовки наставника (по профессиям) - размер инвестиций, вложенный в развитие профессиональных компетенций наставника, в разработку обучающих мероприятий, которые он будет проводить для новичков.

 

17.3 Процент должностей, охваченных системой адаптации. В идеале - 100%. Реальную ситуацию удобнее всего отслеживать с помощью «матрицы адаптации», по которой можно выяснить, какие действия и в отношении какой категории сотрудников уже применяются, а какие - пока остаются в планах.

 

17.4 Процент сотрудников, выполняющих функции наставников (по профессиям). Данный показатель определяет HR-служба. Он зависит от численности персонала подразделений и количества новичков в них.

 

17.5 Процент сотрудников, успешно прошедших испытательный срок, по отношению к общему числу принятых. Желательно - 100%. Обратным этому является показатель «Процент сотрудников, покинувших компанию в течение или по итогам испытательного срока». Для менеджера по персоналу важно анализировать, кто был инициатором расторжения трудового договора - сам работник или его непосредственный руководитель. Если такие случаи не единичны, причина их может крыться в несовершенстве системы подбора.

 

 

 

 

[1] Макарова И.К. Управление персоналом: учебник. /И.К. Макарова. – М.: Юриспруденция, 2002. – 304 с.

[2] Егоршин А.П. Управление персоналом: учебник для вузов. – 6-е изд., доп. и перераб. – Н.Новгород: НИМБ, 2007.

[3] Львов, С. Как измерить отдачу от инвестиции в развитие сотрудников? (ROI Retum on Investment) / Сергей Львов, Алексей Карпов // Менеджмент сегодня. – 2003. – №6.

[4] 3. Перцова, Н. Кадровый отчет // Секрет фирмы. – 2004. – №14 (53).

[5] Ульрих, Д. Эффективное управление персоналом: новая роль HR менеджера в организации / Пер. с англ. – М., 2007. –304 c.

[6] Беккер Б.И., Хьюзлид М.А., Ульрих Д. Измерение результативности работы HRдепартамента: люди, стратегия и производительность / Пер. с англ. – М., 2007. – 304 c.

[7] Талицких, E.B. Создание эффективного HRотдела. Руководство менеджера по персоналу. – М., 2008. – 232 c

[8] Одегов Ю.Г., Котова Л.Р. Организация службы управления персоналом: Современный подход. – М., 2009. – 168 c

[9] Мансуров, Р. Самооценка в рублевом эквиваленте // Кадровик.ру. – 2008. – №4.

[10] Макарова И.К. Управление персоналом: Учебник. – М., 2002. - С. 257-271.

[11] Логвинов А.М., Полежаева И.М, .Цветочкина И.А., Масловский В.П. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ: Учебное пособие, Красноярск 2008

⇐ Предыдущая12345

Поделиться: