Архитектура Аудит Военная наука Иностранные языки Медицина Металлургия Метрология Образование Политология Производство Психология Стандартизация Технологии |
Как Вы предпочитаете работать?⇐ ПредыдущаяСтр 12 из 12
Дайте один или два ответа
1. Предпочитаю делать то, что знакомо, привычно. 2. Нужно, чтобы в работе постоянно появлялось что-то новое, чтобы не стоять на месте. 3. Чтобы было точно известно, что нужно сделать и что я за это получу. 4. Предпочитаю работать под полную личную ответственность. 5. Готов(а) делать все, что нужно для организации. 6. Другое: ____________________________________________________________
Допустим, что Вам предлагают другую работу в Вашей организации. При каких условиях Вы бы на это согласились? Дайте один или два ответа
Попробуйте определить, что для Вас означает Ваш заработок? Дайте один или два ответа
Как Вы относитесь к перечисленным ниже источникам дохода? Дайте ответ по каждой строке: поставьте галочку в той колонке, которая больше всего соответствует Вашему мнению
11. На каких принципах, по-вашему, должны строиться отношения между работником и организацией? Дайте только один ответ
1. Работник должен относиться к организации как к своему дому, отдавать ей все и вместе переживать трудности и подъемы. Организация должна соответственно оценивать преданность и труд работника.
2. Работник продает организации свой труд, и если ему не дают хорошую цену, он вправе найти другого покупателя.
3. Работник приходит в организацию для самореализации и относится к ней, как к месту реализации своих способностей. Организация должна обеспечивать работнику такую возможность, чтобы извлекать из этого выгоду для себя и на этой основе развиваться.
4. Работник тратит на организацию свои силы, а организация должна взамен гарантировать ему зарплату и социальные блага.
5. Другое: ____________________________________________________________
12. Как Вы считаете, почему в процессе работы люди проявляют инициативу, вносят различные предложения? Дайте один или два ответа
13. Какое суждение о коллективной работе Вам ближе? Дайте один или два ответа
2. Предпочитаю работать автономно, но также чувствую себя хорошо, когда работаю вместе с интересными людьми.
14. Представьте, что у вас появился шанс стать владельцем Вашей организации. Воспользуетесь ли Вы этой возможностью? Дайте один или два ответа
4. Вряд ли: на заработке это не скажется, участие в управлении меня не интересует, а работе это помешает.
15. Представьте, что Вы сейчас ищете работу. Вам предлагают несколько работ. Какую из них Вы выберете? Дайте один или два ответа
16. Что Вы, прежде всего, учитываете, когда оцениваете успехи другого работника в Вашей организации? Дайте один или два ответа
17. Если положение в Вашей организации ухудшится, на какие перемены в Вашей работе и положении Вы согласитесь ради того, чтобы остаться на работе? Можете дать любое число ответов
2. Работать неполный рабочий день или перейти на менее квалифицированную работу и меньше получать.
18 (1) Если Вы - РУКОВОДИТЕЛЬ, то, что Вас привлекает в этой должности больше всего? Дайте один или два ответа
18 (2) Если Вы НЕ ЯВЛЯЕТЕСЬ РУКОВОДИТЕЛЕМ, то хотели бы Вы им стать? Дайте один или два ответа 1. Да, поскольку это даст возможность принимать самостоятельные, ответственные решения. 2. Не против, если нужно для пользы дела. 3. Да, так как при этом я смогу лучше применить свои знания и умения. 4. Да, если это будет должным образом оплачиваться. 5. Нет, профессионал может отвечать только за самого себя. 6. Нет, руководство меня не привлекает, а хорошо заработать я могу и на своем месте. 7. Да, чем я хуже других? 8. Нет, это слишком большая нагрузка для меня. 9. Другое: ____________________________________________________________ Обработка результатов анкетирования По материалам журнала: Кадры предприятия №7/2002 Тестовый вопросник состоит из 18 вопросов и содержит блоки:
Ручная обработка данных теста осуществляется с помощью специальной Таблицы идентификации типов трудовой мотивации по ответам респондентов (табл.1). Таблица 1. Идентификация типов трудовой мотивации ЛЮ - люмпенизированный тип; ИН - инструментальный тип; ПР - профессиональный тип; ПА - патриотический тип; ХО - хозяйский тип.
Обработка результатов проводится в два этапа На первом этапе обрабатывается каждая заполненная анкета и производится расчет индивидуального мотивационного профиля опрашиваемого. Рассматривая поочередно вариант ответа на каждый вопрос, определите по ключевой таблице тип мотивации. Он может быть единственным для этого варианта, но есть варианты ответов, которым соответствует несколько типов мотивации. Есть и такие варианты, которым не соответствует ни один тип мотивации, например, вопрос 10.1 не имеет соответствующего типа мотивации ни при каком варианте ответа. Проставьте рядом с вариантом ответа код соответствующего ему типа или типов мотивации, руководствуясь следующими примерами: Вопрос 5 Даны варианты ответов: 2 – по таблице определяем тип мотивации и проставляем его – ПР; 3 – по таблице определяем тип мотивации и проставляем его – ПА. Вопрос 7 Дан только один вариант ответа: 2 – по таблице определяем тип мотивации и проставляем его – ПР. Вопрос 10.5 Дан вариант ответа: 3 – по таблице определяем, что этому варианту соответствует 4 типа мотивации, и проставляем их ИН, ПР, ПА, ЛЮ. Вопрос 11 Ни один вариант не выбран. Ничего не проставляем. Вопрос 17 Выбраны варианты: 1 – соответствует три типа мотивации – ПР, ПА, ХО; 2 – тоже три типа мотивации – ПА, ХО, ЛЮ; 5 – соответствует два типа – ПА, ЛЮ. Проставив коды мотивации для всех вопросов и вариантов ответов, подсчитайте сколько раз встречается в проставленных кодах код каждого типа и заполните прямо на анкете табличку, например: ЛЮ – 7 раз; ИН – 4 раза; ПР – 2 раза; ПА – 8 раз; ХО – 1 раз. Затем подсчитайте количество данных ответов. Напомним, что по многим вопросам респондент может дать не один, а два ответа (а на вопрос 17 – и большее количество), а также, что по каким-то вопросам он может выбрать вариант «другое» или вообще отказаться отвечать. Проставьте количество ответов на анкете. Затем, набранные респондентом суммарные баллы по каждому из 5-ти типов трудовой мотивации разделите на общее число данных ответов. В итоге получается структура трудовой мотивации опрошенного по данному тесту работника, выраженная коэффициентами (индексами мотивации), меньшими единицы. Для прикладных задач бывает полезно превратить эти коэффициенты в ранги (от 1 до 5), которые показывают, какие типы мотивации преобладают у данного работника, а какие мало представлены в его мотивационной структуре. Ранг 1 означает, что данный тип мотивации преобладает (на первом месте), ранг 5 – что данный тип мотивации на последнем месте. Если индексы двух типов мотивации равны, то эти типы получают одинаковый ранг. В результате таблица на анкете дополнится индексами и рангами и примет, например, такой вид: Ответов – 31
На втором этапе производится статистическая обработка ответов. Ее можно проводить для каждой группы по каждому классификационному признаку отдельно и для всего коллектива. Шаг 1. Выберите анкеты, соответствующие интересующей вас группе. Просуммируйте индексы каждого типа мотивации по всем анкетам и разделите результат на количество анкет в группе. Вы получите средний по группе индекс данного типа мотивации. Проделав это по каждому типу мотивации, вы получите таблицу средних индексов. Например: группа «женщины»: ИН – 0, 1632, ПР – 0, 3294, ПА – 0, 2172, ХО – 0, 0636, ЛЮ – 0, 1937. Шаг 2. Подсчитайте, в скольких анкетах каждый тип мотивации имеет ранг 1. Полученные числа разделите на количество анкет. Шаг 3. Подсчитайте, в скольких анкетах каждый тип мотивации имеет ранг 1 или 2. Полученные числа также разделите на количество анкет. В результате второго и третьего шагов вы получите структуру преобладающих типов мотивации. Например:
Средние индексы мотивации по группе или средние ранги мотивационных типов показывают, какие типы форм стимулирования применимы, нейтральны или запрещены для данной группы. Результат последнего расчета показывает, какие типы мотивации не являются доминирующими (они находятся на втором месте, но зато встречаются часто) и могут проявиться при неадекватном стимулировании. Определение соответствующих результатам форм стимулирования производится на основании табл. 2. Таблица 2. Соответствие мотивационных типов и форм стимулирования
Формы мотивации
Примечание:
Например, для приведенных данных видно, что преобладают типы мотивации «Профессиональный» (на первом месте) и «Патриотический» (на втором месте). Следовательно, стимулирование должно базироваться на моральных и организационных формах стимулирования; применимыми являются денежные, натуральные формы и участие в собственности. Негативные формы и патернализм запрещены. Если при определении форм стимулирования возникает противоречие, необходимо учитывать вес (т.е. индекс) типов мотивации и структуру преобладающих типов по первому-второму месту. Приложение 14. Метод «разбора полетов» «Разборы полетов» — методика, основанная на немедленном разборе ошибок и достижений. В ходе открытого обсуждения, кото-рое длится обычно не дольше 20 минут, каждый участник события отвечает на 4 вопроса: • Что должно было произойти? • Что произошло на самом деле? • Почему возникло расхождение между желаемым и действи-тельным? • Чему мы можем научиться? Общая ошибка в отношении «разбора полетов» — проводить их после формального окончания проекта или определенного этапа работ. Это неверно. «Разборы полетов» предназначены для того, чтобы учиться во время рабочего процесса, после любого заметного события. Событием может быть либо небольшое завершенное дей-ствие, либо выраженный отрезок большого действия. События, до-стойные «разбора полетов», попросту должны иметь начало и конец, цель и определенную градацию для измерения успешности. «Разбор полетов» проводится без отлагательства, пока все участники не разошлись, и их воспоминания еще свежи. Уроки могут немедленно применяться на практике. Идеальный климат для «разбора полетов» — атмосфера от-крытости и желания обучаться. Не следует относиться к «разбору полётов» как к методике оценки рабочих показателей сотрудников и подвергать их действия критике в ходе обсуждений. В обсуждении принимают участие все, у всех равные права и мнения всех участ-ников равны. Чтобы «разбор полетов» проходил эффективнее, рекоменду-ется привлекать фасилитатора (facilitator — профессионал, пригла-шаемый для наиболее эффективного проведения переговоров, встреч, принятия коллективного решения или внедрения проекта, например, фасилитатор конференции). Роль фасилитатора в «раз-боре полетов» — помогать команде самостоятельно приходить к правильному ответу. Он обеспечивает открытый характер встречи и предотвращает критику и обвинения. Один из ключевых факторов успеха «разбора полетов» — дать каждому шанс высказаться. Обсуждение начинается с первого вопроса: «Что должно было произойти? » и продолжается до тех пор, пока все не придут к еди-ному мнению о том, что должно было случиться. Если изначально планы и цели не были изложены четко, то очень вероятно, что у членов команды существовали разные представления о том, что должно было произойти. На следующем этапе члены команды должны понять, что про-изошло на самом деле. Для этого необходимо «спровоцировать» участников «разбора полетов» на честное и откровенное изложение фактов, т.к. правда нужна не для поиска виноватых, а для выявления проблемы. Настоящее обучение начинается с того момента, когда коман-да сравнивает план с тем, что произошло на самом деле, и опреде-ляет, «почему возникло расхождение» и «какой опыт можно из этого извлечь». Обычно ответы на оба эти вопроса весьма расплывчаты, однако необходимо сделать так, чтобы разница во мнениях была четко выражена. Успехи и неудачи выявляются и обсуждаются. После этого разрабатываются планы действий, чтобы закрепить успехи и проделать работу над ошибками.
Приложение 15. |
Последнее изменение этой страницы: 2017-04-13; Просмотров: 1510; Нарушение авторского права страницы