Возможностей, с целью оптимизации карьерного продвижения.

Пример карьерных компетенций

Компетенции:

1. Системность мышления:

- структурирование информации, адекватное применение схем, алгоритмов;

- привлечение для анализа данных из разных источников;

- оперативное использование информации коллег и включение ее в общую систему;

переработка большого объема разнородных данных.

2. Динамичность и гибкость мышления:

- отслеживание и решение разноплановых проблем одновременно;

- умение отличать главное от второстепенного;

- быстрое переключение при решении вопросов разных типов.

3. Умение работать в проектном режиме:

- способность создавать организационные структуры для разных видов деятельности, эффективные в конкретных ситуациях (например, временные рабочие группы);

- воплощение выработанных стратегий в конкретные действия;

- оценка соответствия полученного результата намеченной цели.

4. Руководство группой:

- создание и поддержание в коллективе рабочей деловой атмосферы;

- распределение задач и ответственности за их выполнение;

- изменение стиля руководства в зависимости от возможностей и ресурсов группы.

5. Презентационные навыки и умение вести переговоры:

- умение вызывать у собеседников благоприятное впечатление при первой же встрече; достижение своих целей в процессе общения;

- успешное взаимодействие с людьми, имеющими иную точку зрения, ценности и культурные особенности;

- способность точно формулировать вопросы и ответы.

6. Стрессоустойчивость:

- постоянное поддержание высокого тонуса;

- умение выдерживать значительные психологические нагрузки;

- способность долго сохранять высокую продуктивность.

7. Мотивация к достижениям:

- готовность в полной мере реализовывать свои способности для решения задач;

- стремление к получению наилучшего результата из всех возможных;

- достижение поставленных целей, несмотря на препятствия.

8. Готовность к обучению:

- способность признать ограниченность своих знаний и умений;

- владение эффективными методами самообучения;

- стремление использовать все возможности для повышения уровня своей компетентности.

9. Лояльность к компании:

- проявление высокой заинтересованности в работе в данной фирме;

- расстановка приоритетов в пользу организации;

- способность быстро и легко адаптироваться к стилю руководства.

Методы оценки компетенций

1. Доклад на заданную тему и выбор лучшего доклада

Помимо самих презентаций докладов (на подготовку отводится 10 минут, на представление - 3 минуты) и ответов на вопросы (в течение 2-3 минут для каждого участника), в упражнение включается определение лучшего сообщения, на что отводится не более 5 минут. Причем технологию и критерии выбора задают сами участники. Введение этого элемента в упражнение позволяет оценить дополнительно такие компетенции, как руководство группой, умение работать в проектном режиме, стрессоустойчивость.

2. Групповая дискуссия

При организации и проведении групповой дискуссии ведущий выступает не в роли тренера, а в позиции фасилитатора (помощника), который всего лишь создает равные условия для проявления компетенций каждого участника, но никак не влияет на ход упражнения и никого не подталкивает к активности. На групповую дискуссию отводится, как правило, 30–40 минут.

3. Стрессовое интервью

Стрессовое интервью длится не менее 30 минут. Его должны вести два эксперта (один может играть роль «доброго» интервьюера, а другой – «злого»), а также специалист от компании.

4. «Слалом»

Это упражнение широко применяется для оценки деловых качеств. Оно представляет собой набор мини-кейсов - ситуационных задач, которые часто вст-речаются в практике конкретной компании или характерны для ее деятельности.

Это упражнение проходит, как правило, очень динамично и помимо оценки карьерных компетенций (системность, гибкость и динамичность мышления, мотивация к достижению, стрессоустойчивость) позволяет участникам погрузиться в реальную производственную проблематику компании, ее корпоративную культуру и соотнести с ней собственные установки, цели, мотивы и интересы.

Направление, в котором изменяется личность в процессе профессиональной деятельности, и движение личности к более общим целям и смыслам, должны совпадать. Их рассогласование приводит к остановке личностного развития, расщепление сознания «для работы» и «для себя». При этом карьерные цели могут быть реализованы в случае соответствия карьерных ориентаций личности и миссии организации. В случае если карьерные ориентации не соотносятся с организационными установками, личность склонна к эмоциональному выгоранию.

Карьерные ориентации могут изменяться на различных этапах развития профессиональной карьеры, предопределяя характер карьерного плато.

Понятие « плато»карьеры характеризует расхождение между реальными и потенциальными возможностями для продвижения:

- организационное - личность может иметь неиспользованный потенциал, но достижение более высоких позиций в организации объективно недоступно;

- личностное - нехватка потенциала или желания для работы на более высоком уровне.

Организационное плато может переходить в личностное.

Карьерное плато - определенный период в развитии карьеры, который наступает вследствие достижения сотрудником высокой позиции и невозможности развиваться далее. Например, из-за отсутствия определенных навыков или других ограничивающих факторов.

Выделяют 6 типов карьерного плато, которые взаимосвязаны с карьерными ориентациями:

- несоответствие навыков и способностей;

- низкое стремление к карьерному росту;

- снижение трудовой мотивации;                                     

- эмоциональное выгорание;

- медленный рост компании;

- недостаток внешней награды.

Так, таким карьерным ориентациям как профессиональная компетентность соответствует карьерное плато «несоответствие навыков и способностей», автономия/независимость - низкое стремление к карьерному росту», организационная безопасность - «недостаток внешней награды».

 

Планирование карьеры персонала

Планирование и контроль деловой карьеры состоят в том, что, начиная с момента принятия работника в организацию и кончая предполагаемым увольнением с работы, необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное его продвижение по системе должностей или рабочих мест.

Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.

Главная задача планирования и реализации заключается в обеспечении вза и предполагает выполнение ряда задач, а именно:

- достижение

- обеспечение направленности планирования карьеры на конкретного со-трудника взаимосвязи целеполагания модействия профессиональной и внутри-организационной карьер. Это взаимодействие организации и отдельного сотру-дника с целью учета его специфических потребностей и ситуаций;

- обеспечение открытости процесса управления карьерой;

- устранение «карьерных тупиков», в которых практически не указывается возможностей для развития сотрудника;

- повышение качества процесса планирования карьеры;

- формирование наглядных и воспринимаемых критериев служебного роста, используемых в конкретных карьерных решениях;

- изучение карьерного сотрудников;

- обеспечение обоснованной оценки карьерного потенциала работников с целью сокращения нереалистических ожиданий;

- определение путей служебного роста, использование которых могло бы удовлетворить количественную и качественную потребность в персонале в нужный момент времени и в нужном месте.

Как показывает практика, часто работники не знают свои перспективы в данном коллективе. Активная работа по планированию своей карьеры способствует более точной постановке целей карьеры и стимулированию стремления к ее развитию. Свою результативность продемонстрировал подход, связанный с развитием внутриорганизационных программ планирования карьеры. Организационная поддержка менеджерам, планирующим и реализующим карьерные устремления, осуществляется с помощью специальных технологий, предполагающее специальное моделирование, обучения, тренингов, консультирования и процедур систематического оценивания, обратной связи.

Такие программы предполагают:

- проведение самооценки участников;

- согласование квалификационных требований данной организации, выявление возможностей продвижения в соответствии со знаниями, способностями, стремлениями менеджеров;

- разработку целей карьеры;

- формирование планов, стратегий, тактик реализации целей и т.д.

Во многих компаниях обязательным является планирование деловой карьеры, т.е. определение путей, ведущих к достижению ее целей. Кадровые службы составляют обычно на 5 лет схему возможных перемещений с учетом ожидаемых вакансий, и стимулируют планирование личной карьеры. Здесь могут следующие варианты:

1. Повышение или понижение в должности с расширением или сокращением круга обязанностей и прав.

2. Повышение уровня квалификации, сопровождающиеся поручением более сложных задач, ростом заработной платы, но сохранением должности.

3. Смена круга обязанностей без повышения в должности и роста заработной платы, т.е. ротация, которая характерна для Японии.

Программа развития карьеры должна обеспечивать:

- повышение уровня заинтересованности работников,

- выявление лиц с высоким потенциалом продвижения.

Она отражает следующие моменты:

- способы выявления сотрудников с высоким потенциала роста и продвижения, который характеризуется не степенью подготовленности работников в настоящий момент, а их возможностями в долгосрочной перспективе с учетом возраста, образования, опыта, деловых качеств, уровня мотивации.

- стимулы к разработке индивидуальных планов карьеры;

- способы увязки карьеры с результатами оценки деятельности;

- пути создания благоприятных условий для развития (обучение, подбор должностей и разовые задания с учетом личных возможностей, кураторство);

- организацию эффективной системы повышения квалификации;

- возможные направления ротации

- формы ответственности руководителя за развитие подчиненных.

Основой планирования карьеры часто становится карьерограмма. Этот документ, составляемый на 5-10 лет, содержит, с одной стороны, обязательства администрации по горизонтальному и вертикальному перемещению работника, а с другой стороны, обязательства последнего повышать уровень образования, квалификации, профессионального мастерства.

Планирование карьеры должно быть связано с мотивацией продвижения по службе, и являться долгосрочной программой перемещения по горизонтали и вертикали. В результате у сотрудников имеет большая удовлетворенность трудом, видение перспектив, возможность планировать другие аспекты собственной жизни, целенаправленно повышать квалификацию и готовиться к будущей работе. Сотрудники, связывая жизнь с организацией, становятся более лояльными по отношению к ней, заинтересованными в производительном и качественном труде.

Средством реализации плана карьерыявляются успешная работа в занимаемой должности, профессиональное и индивидуальное развитие, обучение, эффективное сотрудничество с руководителем, создание положения и имиджа в организации. Все это позволяет успешно пройти через ряд последовательных должностей и добиться желаемого, осуществив тем самым развитие карьеры.

Продвижение по службе определяется двумя группами обстоятельств.

К объективным обстоятельствам относятся:

- максимально возможная в данной организации точка карьера, число промежуточных ступеней до нее,

- отношение числа сотрудников высшего уровня к числу сотрудников данного уровня,

- их потенциальная мобильность (отношение числа вакансий на вышестоящем уровне в среднем за период к числу лиц данного уровня).

Субъективными обстоятельствами являются образование, квалификация, внутренняя мотивация, настойчивость, умение подать себя и проч.

Сегодня считается, что успех карьеры зависит от способностей на стыке разных сфер деятельности.

 

Работа с кадровым резервом

Динамику карьеры руководителя в целом определяют 2 основных пара-метра: а) потенциал продвижения и б) уровень текущей профессиональной компетенции. Исходя из этого, составляется матрица, включающая следующие элементы:

1. Учащиеся, новички - потенциал продвижения высокий, компетентность низкая.

2. «Звезды» - высококвалифицированные специалисты в перспективном возрасте, - и то и другое высокие.

3. Твердые середняки - хорошо работают, но и шансы невелики (либо из-за личных качеств, либо из-за организационной ситуации).

4. «Сухостой» - работают мало и шансы на продвижение невелики.

Оптимальный качественный состав резерва планируется с учетом прогноза потребности в кадрах на ближайшую и отдаленную перспективу. Величина резерва зависит от готовности людей занять должности. На каждую должность в резерве должно быть минимум два кандидата. Должностная структура резерва строится по трем уровням управления - высшему, среднему и низшему в соответствие с утвержденной номенклатурой должностей.

I стадией формирования резерва является поиск кандидатов.

Подбор начинается с собеседования, которое выявляет стремление работать в данной должности, умение планировать свою работу, видеть резервы, решать проблемы в сжатые сроки, подготовленность, причем работник должен быть осведомлен о требованиях, которые к нему будут предъявлены.

II стадия состоит в оценке профессиональных знаний, навыков и опыта претендентов, их соответствия должности.

Планирование своей карьеры менеджером

Основные характеристики образа будущего управленческого пути:

- пространственно-временная характеристика;

- последовательность;

- длительность;

- интенсивность.

Дополнительные характеристики образа будущего управленческого пути:

- разнообразие;

- точность;

- константность;

- адекватность;

- гибкость;

- ближайшая зона развития;

- целостность образа;

- включенность в деятельность.

Перечисленные характеристики образа будущего управленческого пути могут использоваться при описании карьер различных классов руководителей, позволяют выявить закономерности карьерного процесса.

Выявленные закономерности свидетельствуют о необходимости и возможности планирования управленческого пути, позволяющего оптимизировать карьеру, интенсифицировать личностное развитие менеджеров.

В мире, окружающем современного менеджера, происходят динамичные преобразования, процессы усиления конкуренции, информатизации и глобализации. Стремясь адаптироваться к этим тенденциям, компании изменяют свое поведение и структуру, сокращая количество уровней управления, переходя к долговременным взаимоотношениям с потребителями и/или аутсорсингу и т. д. В результате резко возрастает широта и ответственность задач, которые необходимо решать менеджеру даже на нижнем уровне управления.

За последние годы в бизнес-окружении менеджера резко расширилось использование ИКТ-технологий. Информация становится стратегическим ресурсом организаций. Резко возросла конкуренция в бизнесе, борьба за потребителя. Важными ориентирами повышения конкурентоспособности стали улучшение качества услуг и создание брэндов. Среда бизнеса стала более изменчивой, что влечет за собой структурные изменения в организациях, приводящие к расширению круга задач, решаемых менеджером, и повышению его ответственности за реагирование на вызовы внешнего окружения. Рост темпа изменений делает время дефицитным ресурсом. Возросла нагрузка на менеджеров, приводящая к стрессам. Как следствие, возросли требования к квалификации менеджера. Образовательным ориентиром многих менеджеров стало получение степени MBA. Возрастает потребность экономики в квалифицированных менеджерах

Невозможно представить развитие менеджера вне социального контекста. Рассмотрим «ближнее» окружение» менеджера через управленческие группы. Системное окружение менеджера, оказывающее существенное влияние на его управленческое развитие и карьеру, складывается из формальных и неформальных групп, к которым относятся рабочие, управленческие, дружеские группы и семья. Непосредственное социальное окружение в значительной степени определяет формирование личностных характеристик менеджеров, стиль управления, скорость его продвижения, тип управленческой карьеры.

Рассмотрение индивидуальных карьер без учета групп, в которые включены менеджеры на протяжении управленческого пути, не дает полной картины их развития. Опрос 2006 г. показал, что 68% российских менеджеров считают главным в управлении «создание и развитие работоспособного коллектива».

Как в нашей стране, так и за рубежом широко известны примеры совместных карьер, т.е. продвижение групп менеджеров. Совместные усилия, распределение ролей в группе с учетом индивидуальных особенностей ускоряют продвижение иерархии группы единомышленников.

Управленческая группа может способствовать не только совместному продвижению, но и оказывает влияние на формирование личности менеджеров. Влияние управленческих групп на менеджера является:

- сложным (наличие латентных взаимоотношений);

- конфликтным (разнонаправленность мотивов).

Большое значение для молодого менеджера имеют характеристики социального окружения. Например, возрастные особенности членов группы, опытность управленческой группы, членом которой молодой руководитель является.

Определены базисные положения формирования управленческих групп:

1. Четкая формулировка назначения (миссии) организации, из которой вытекают функции подразделений, управленческой группы. Миссия организации должна быть письменно зафиксирована, лаконична, однозначно интерпретируема, неизменна на достаточно длительный промежуток времени. Из миссии должны легко вытекать цели и задачи организации. Приветствуется, если в ее формулировании участвуют все менеджеры группы.

2. Четкая формулировка целей организации должна отражать, что должно быть достигнуто, и оно должно быть понятно управленческой группе.

3. Четкая формулировка проблем организации, т.е. того, что должно быть сделано, причём с этим должна быть согласна управленческая группа.

4. Индивидуальная ответственность менеджеров за решение конкретных задач.

Эти общие положения не всегда используются на практике, что приводит к снижению уровня сплоченности управленческих групп и негативно сказывается на карьерах конкретных руководителей, которые в условиях рассогласованности не могут в полной мере проявить свои управленческие способности.

Влияние управленческой группы на развитие личности менеджеров осуществляется посредством эталонной модели управленческой деятельности, оценки руководителей и сопоставления оценок с эталоном, групповой коррекции; выполняются на основе сформулированных групповых норм, управленческих стандартов, принятых и освоенных данной группой, организационной культурой.

Длительная изоляция от управленческих групп на разных уровнях иерархии системы управления замедляет формирование эффективной управленческой деятельности. Катализатором развития личности руководителя является предъявление к нему противоречивых требований разнонаправленных мотивов управленческих групп, членом которых он является. Конфликтные требования групп ускоряют управленческое развитие.

Были выделены два вида воздействия рабочей группы: непреднамеренное и

преднамеренное. В начале карьеры, в первый год управленческой деятельности, объектом преднамеренного воздействия становится социальная направленность менеджера. В ее формировании сохраняется ведущая роль ценностных ориентаций молодого менеджера. Непреднамеренное воздействие обусловливает закрепление и развитие навыков и умений, связанных с эффективным общением.

Сила воздействия группы определяется адекватностью ее оценки руководителя, уровнем развития группы и ее требований, личностными особенностями менеджера. Особым видом преднамеренного воздействия на руководителей со стороны рабочей группы являются: групповая оценка, периодическое обсуждение результатов деятельности группы.

В рамках ситуационного подхода отмечается как недостаток того, что при подборе руководителей не учитываются специфические особенности конкретной группы подчиненных. Это правомерно рассматривать как согласование особенностей системного окружения с желаемым направлением развития руководителя, раскрытием его управленческого потенциала. Выделяют два подхода:

- формирование авторитета руководителя (приобретение дополнительного источника власти);

- стиль руководства.

Авторитет, как часть механизма управленческого развития личности, с одной стороны, способствует закреплению нормативных требований к личности менеджера, определяя направление движения, с другой, обладая определенной инерцией, тормозит развитие, фиксируя наличный уровень как оптимальный.

Каждая организация имеет свою специфическую культуру - это назначение организации, критерии достижения целей и оценки результатов, средства, включающие технологии, технику, стиль деятельности, способы внутренней интеграции. Развитие личности менеджера в значительной степени определяется системным окружением, включающим организационные особенности, связанные с ведущей технологией (массовое производство - гибкая специализация), структурой, размерами, инновационными стратегиями.

В одной из французских классификаций организационных культур предприятий отражаются мотивационные компоненты карьерного продвижения:

1. Культура «оранжереи» характерна для государственных предприятий, которые не интересуются изменениями внешнего окружения. Менеджеры слабо мотивированы, что связано со структурой этих предприятий, бюрократичностью, конформизмом и анонимностью отношений. Эта система направлена на сохранение достигнутого.

2. «Собиратели колосков» - это предприятия мелкие и средние, стратегия которых зависит от случая. Их структуры анархичны, функции распылены. Основой системы ценностей является уважение к руководителю. Как правило, они находятся в трудном положении и вследствие этого не могут мотивировать персонал за исключением тех случаев, когда во главе фирмы стоит сильная личность, которая в состоянии заставить себя любить.

З. Культура «огорода» - типичная для французских предприятий модель. Они имеют пирамидальную структуру. Для отношений на предприятии характерен патернализм. Подобные предприятия стремятся к сохранению доминирующих позиций на традиционном рынке, используя испытанные в прошлом модели с внесением в них минимума изменений. Мотивация персонала и менеджеров находится на низком уровне.

4. Культура «французского сада» - несколько измененный под влиянием американского опыта вариант культуры огород. Распространена на крупных известных предприятиях, имеющих бюрократизированную структуру, где к людям относятся, как к винтикам, нужным для функционирования системы.

5. Культура «крупных плантаций» (Филипс) характерна для крупных предприятий, имеющих 3-4 иерархических уровня. Их отличительной чертой является постоянное приспособление к изменениям окружения, поэтому гибкость персонала всячески поощряется. Степень его мотивированности достаточно высока.

6. Культура «лианы» (Эппл) - это сокращенный до минимума управленческий персонал, широкое использование информатики, ориентация каждого менеджера на требования рынка, высокое чувство ответственности на всех уровнях, что обеспечивает высокую степень мотивации персонала.

7. Модель «косяк рыбок» - это предприятия, характеризующиеся высокой маневренностью и гибкостью структуры, постоянно меняющие свою структуру и поведение в зависимости от изменения рыночной конъюнктуры. Им требуется физически и интеллектуально гибкий персонал.

8. Культура «кочующей орхидеи» присуща различным рекламным агентствам, консультационным фирмам и т.д., которые, исчерпав возможности одного рынка, переходят к другому. Имеют неформальную, постоянно меняющуюся структуру, ограниченное количество занятых. Их цель - предложить единственный в своем роде товар. Степень мотивации руководителей относительно низкая.

Влияние культуры организации на становление работающих в ней менеджеров выражается в освоении ими ценностей и норм поведения, целей организации и средств их достижения, понимании и принятии своей роли и ответственности. Существенными для формирования управленческого персонала являются традиционная для организации система контроля и управления, организационная структура и ее изменчивость, ресурсообеспеченность и т. п.

На практике в компаниях достаточно часто вырабатываются специальные модели организационной среды, ускоряющие развитие молодых менеджеров. Реализацией такой модели может являться заграничный филиал фирмы, обеспечивающий для менеджеров возможность осуществления управления одновременно несколькими функциями, полноту власти, ответственности и самостоятельности, необходимую сложность задач, широту социальных контактов, взаимодействие с руководителями различных должностных уровней. Специально организованная среда способствует быстрому должностному росту за счет согласования нужд и интересов менеджера с потребностями и возможностями организации.

Трудности в личной жизни менеджеров различных уровней определяются их неумением использовать свободное время и отсутствием должного внимания к проблемам, возникающим в семье, в отличие от проблем на работе. Стремление сделать многое в начале карьеры ведет к отрыву от семьи. В последующий период причина и следствие меняются местами. Менеджеры, не стремясь или будучи не в состоянии разобраться в семейных конфликтах, еще глубже уходят в работу, иногда просто придумывают себе дела на работе, чтобы как можно меньше времени проводить с семьей. Есть и вторая сторона личной жизни человека, достигающего карьерные цели. Хорошо известно, что власть делает мужчину более привлекательным в глазах противоположного пола.

Особый интерес женщин к мужчинам, которые обладают определенным статусом, возможностями, деньгами, властью, способствует возникновению карьерных проблем. В относительно давних исследованиях 1995 г. было установлено, что в России 95, 5% успешных крупнейших бизнесменов женаты. Л. Кори выявил, что женаты 94% американских руководителей крупных предприятий.

Результаты исследований управленческого пути выпускников американской программы МВА, которые отработали на управленческих должностях по 13-18 лет, позволили утверждать, что одинокие мужчины, мужчины с работающими женами без детей и с детьми зарабатывали примерно одинаково. По сравнению с этими тремя группами четвертая группа мужчин, имеющих детей и неработающих жен, получала гораздо большую зарплату. Однако уровень зарплаты женщин-менеджеров не зависит от наличия или отсутствия мужа и детей.

 

⇐ Предыдущая234567891011Следующая ⇒

Поделиться: