ИСТОРИЯ РАЗВИТИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ В РОССИИ И ЗА РУБЕЖОМ

Историю становления и развития методологии управления проектами за рубежом можно проследить по четырем этапам.

1. Зарождение управления проектами (1930 – 1960). В 1937 г. в США была реализована первая разработка сложных проектов по матричной организации управления. В 50-х гг. в рамках развития ВПК США отрабатывалась методика управления сложными и крупными проектами. В этот же период разработан метод критического пути, сформулирован системный подход к управлению проектами по стадиям его жизненного цикла.

2. Развитие методов сетевого планирования (1960 – 1970). Управление проектами концентрируется на методах и средствах PERT и CPM. Начинается распространение сетевых методов управления проектами в Европе. Также разработана целостная система материально-технического обеспечения и система сетевого планирования GERT.

3. Развитие системного подхода к управлению проектами (1970 – 1980). В этот период разрабатываются проблемы взаимодействия руководителя проекта и команды проекта, методы управления конфликтами, организационные структуры управления проектами. В 70-е гг. крупномасштабные проекты столкнулись с оппозицией защитников окружающей среды (атомные электростанции, транспортные сети, нефтегазовые проекты). Это послужило толчком для разработки внешнего окружения проектов, включения экономических, экологических, социальных и других факторов в процессы управления проектами.

4. Становление управления проектами как сферы профессиональной деятельности (1980 – 1990). Развиваются методы управления проектами в строительстве с ориентацией на заказчика. В практику входят методы управления изменениями, развивается управление качеством. Развитие информационных технологий открывает новые возможности управления проектами – планирование, составление графиков работ, контроль и анализ времени, стоимости, ресурсов.

Что касается отечественной практики, то управление проектами в России зародилось в 30-е гг. в период индустриализации и в целом шло в русле мировых тенденций.

1. Зарождение управления проектами (1930 – 1960). Рост однотипного, серийного производства, прежде всего в сфере жилищного строительства, дал толчок для развития теории и практики поточной организации работ по реализации строительных проектов. Планирование и контроль выполнения проектов в этот период базируются на линейных моделях Ганта и циклограммах с использованием графоаналитических методов их расчета и оптимизации.

2. Развитие и внедрение методов сетевого планирования (1960 – 1980). В данный период происходит разработка и широкое применение сетевых методов. Сетевые методы преподавали студентам во всех строительных вузах.

3. Создание программных комплексов управления проектами (1970 – 1980). В начале 70-х гг. развиваются первые программные комплексы. Они содержали временной и стоимостной анализ, включая оптимизацию сроков и стоимости работ и проектов. Развитие управления проектами постепенно перешло от управления единичными проектами к управлению деятельностью всей организации, выполняющей много проектов одновременно.

4. Разработка и внедрение автоматизированных систем управления (1975 – 1990). В этот период активно велась компьютеризация и автоматизация в промышленности и строительной сфере. Появляются системы автоматизации проектирования (САПР), подготовки производства, управления технологическими процессами (АСУ ТП). В этот период активно используется ЭВМ в управлении производством при проектно-конструкторских работах, расчете смет и определении потребности в ресурсах.

5. Создание интегрированных АСУ (1980 – 1990). К началу 80-х гг. стало очевидным, что все участники проекта работают в единой информационной среде. В эти же годы происходит создание интегрированных автоматизированных систем управления. Интеграция функциональной части предусматривала горизонтальную интеграцию управления жизненным циклом продукции и интеграцию всех связанных с ним видов деятельности, а также вертикальную интеграцию всех уровней управления системы. Интеграция обеспечивающей части включала информационную, техническую и организационную интеграцию системы.

6. Формирование управления проектами в русле международной практики (с 1990). Начиная с 90-х гг. отечественная практика управления проектами начинает интегрироваться в международную нередко за счет утери богатейшего опыта в области программно-целевого управления, сетевого планирования и управления. Полноценного научного и практического диалога между Россией и международным сообществом не сложилось. Развитие методов и инструментов управления проектами свелось к копированию западных практик.

В этот период появляются профессиональные ассоциации, осуществляется сертификация менеджеров проектов по международным стандартам в этом виде деятельности.

 

 

ПОНЯТИЕ И ПРИЗНАКИ ПРОЕКТА

В русском современном языке есть четыре варианта значения слова «проект»:

- проект (design) – это комплекс проектных документов так называемой проектно-сметной документации, использемой для дальнейшего создания какого-либо физического объекта, продукта, процесса, бизнеса (проект строительства здания, рабочий проект нового изделия и т.п.);

- проект (draft) – это черновая версия, вариант чего-либо, набросок, предварительные документы (проект решения, проект приказа или гимна, проект бинес-плана);

- проект (direction, start up) – это созданное и постоянно работающее подразделение компании, направление бизнеса;

- проект (project) – это ограниченное во времени и ресурсах целенаправленное действие по созданию чего-либо.

Проект (от англ. рroject – брошенный вперед) – совокупность взаимосвязанных мероприятий, направленных на достижение поставленных целей с установленными требованиями к качеству результата в течение заданного времени и при установленном бюджете.

Проект – временное предприятие (мероприятие), предназначенное для создания уникального продукта, услуги или результата.

Проект – уникальный процесс, состоящий из совокупности скоординированных и управляемых видов деятельности, имеющий начальную и конечную даты выполнения, предпринимаемый для достижения цели, соответствующий установленным требованиям, включая ограничения по времени, затратам и ресурсам.

Несмотря на разнообразие определений, при их анализе всегда можно обнаружить некие общие признаки, характеризующие проект, а именно:

1. Однократность, уникальность, нецикличность, новизна (для компании) деятельности.

2. Направленность на достижение конкретных целей, определенных результатов.

3. Срочность, ограниченность по времени;

4. Потребность в ресурсах и их ограниченность.

5. Ориентация на удовлетворение потребностей заказчика.

6. Существенная неопределенность и стресс.

С точки зрения системного подхода проект может рассматриваться как процесс перехода из исходного состояния в конечное при наличии ряда ресурсов и ограничений.

 

Рис. 1.1. Сущность проекта с точки зрения системного подхода

 

Проект может создать:

1) продукт, представляющий собой компонент другого изделия, улучшение изделия или конечное изделие;

2) услугу или способность предоставлять услугу (например, бизнес-функция, поддерживающая производство или дистрибуцию);

3) улучшение существующей линейки продуктов или услуг (например, проект по методике «шести сигм» (Six Sigma), предпринятый для уменьшения дефектов);

4) результат, такой как конечный результат или документ (например, исследовательский проект приносит новые знания, которые можно использовать для определения наличия тенденции или пользы какого-либо нового процесса для общества).

В последнее время набирает обороты тенденция называть любую задачу «проектом». Например, в области управления персоналом часто звучит – «проект построения системы обучения (мотивации, адаптации)». По каким же признакам можно отличить проектное управление от задачи?

1. Конечная цель (или результат) проекта – создание продукта или услуги (внешней или внутренней) с заданным уровнем качества, а также определенной степенью риска при ее достижении.

2. Ограниченность ресурсов для использования в проекте (временных, человеческих, финансовых и т.п.).

3. Необходимость создания уникальной технологии для достижения результата проекта (невозможность выполнения данной работы в рамках существующих бизнес-процессов компании).

Это общепринятые признаки проекта, но они подходят практически для любой задачи, в связи с чем и возникает путаница в понятиях. Особенно часто называют проектами те задачи, которым нужно придать особый статус, подчеркнуть их влияние на достижение стратегических целей компании. Чтобы действительно говорить о проектном управлении, необходимо добавить еще один признак.

В рамках проекта одновременно осуществляются самостоятельные виды работ, компетентность в которых имеют разные специалисты и руководители. Причем в организационной структуре нет управленца, который был бы хорошо осведомлен и имел права на принятие решений во всех этих областях. Проекты могут касаться как основной деятельности предприятия – вывод нового продукта или услуги на рынок, запуск производства, внедрение инноваций, так и качества менеджмента в компании – реструктуризация, реинжиниринг бизнес-процессов, введение новых автоматизированных систем управления и т.п.

Для чего HR-менеджеру необходимо отличать задачу от проекта? Успешность решения «задачи» на 100% зависит от уровня профессиональной и управленческой компетентности руководителя, которому она поставлена, так как все ресурсы находятся в его ведении. На успешность «проекта» влияют два фактора: профессиональная и управленческая грамотность его руководителя (50%) и наличие и действенность механизмов управления проектами в компании (также 50%).

Таким образом, проект – это однократная, нециклическая деятельность по созданию уникального продукта. В этом смысле проектную деятельность следует отличать от операционной деятельности. В целом деятельность любого предприятия или организации может быть определена либо как операционная, либо как проектная (возможны их комбинации).

Операционная деятельность – это постоянный вид деятельности, который производит повторяющиеся результаты, при этом ресурсы выделяются для выполнения практически аналогичного ряда задач в соответствии со стандартами, внедренными в жизненный цикл продукта. В отличие от операционной деятельности, которая носит постоянный характер, проекты представляют собой временные предприятия.

Управление операционной деятельностью – это наблюдение, руководство и контроль за бизнес-операциями. Операции используются для поддержки повседневной деятельности и необходимы для достижения стратегических и тактических задач организации. Примеры включают: производственные операции, технологические операции, бухгалтерские операции, операции по кадровому делопроизводству, поддержку программного обеспечения и техническое обслуживание.

Операционная деятельность сама по себе не имеет ни начальной, ни конечной даты, осуществляются работы по тиражированию одного и того же продукта (услуги). Проекты всегда ограничены во времени, имеют даты окончания, а их результат (продукт или услуга) всегда будут уникальны.

Таблица 1.1

Отличительные признаки операционной и проектной деятельности

Операционная деятельность	Проектная деятельность
1. Работа периодически повторяется 2. Не определена дата ее окончания 3.  После достижения целей формируют новые и работа продолжается	1. Работа ограничена во времени 2. Работа уникальна 3.  Работа завершается при достижении цели

 

Так, например, серийный выпуск продукции следует рассматривать как функциональную деятельность, т. к. он не имеет заранее определенного конца во времени и зависит от наличия и величины спроса. Когда исчезает спрос, производственный цикл кончается. В этом смысле разработку и запуск в производство нового типа товара (товара рыночной новизны) следует рассматривать как проект.

Другими примерами функциональной и проектной деятельности являются:

- функциональная деятельность: обеспечение графика движения поездов, плановое техобслуживание или ремонт локомотивов, замена старой оргтехники на новую, ведение документооборота, мотивирование персонала и т.п.

- проектная деятельность: осуществление изменений в структуре управления организации, строительство здания, внедрение новых процедур управления, разработка новой (или комплексное совершенствование) системы мотивации персонала и т.п.

Несмотря на эти отличия в деятельности организации, сегодня существует тенденция рассматривать циклические процессы в организации как своего рода проекты. Таким образом, наблюдается два взгляда на проекты в компании: проекты как форма осуществления основной деятельности организации и проекты как эффективная форма реализации изменений в организации. Соответственно и компании можно разделить на проектно-ориентированные, реализующие свою основную деятельность в форме коммерческих проектов, и непроектно-ориентированные, использующие проекты для внутреннего развития.

Гармоничное совмещение функциональной и проектной деятельности характеризует организации и определенным уровнем зрелости, поскольку требует создания целой системы внутрикорпоративных стандартов.

 

Рис. 1.2. Особенности развития компании с применением

методологии управления проектами

 

Обобщая вышесказанное, следует выделить следующие особенности менеджмента в компании.

 

Таблица 1.2

Сравнение традиционного и проектного управления

Традиционное управление	Проектное управление
1. Ответственность за поддержание статус-кво	1. Ответственность за возникающие изменения
2. Полномочия определены структурой управления	2. Неопределенность полномочий
3. Устойчивый круг задач	3. Постоянно изменяющийся круг задач.
4. Ответственность ограничена утвержденными функциями	4. Ответственность за пакет межфункциональных задач
5. Работы выполняются в стабильных организационных структурах	5. Работа в структурах, действующих в пределах проектного цикла
6. Круг задач, подлежащих выполнению, не меняется	6. Преобладание инновационной деятельности
7. Основная задача – оптимизация	7. Основная задача – разрешение конфликтов
8. Успех определяется достижением промежуточных функциональных результатов	8. Успех определяется достижением установленных конечных целей
9. Ограниченная изменчивость условий и ситуаций	9. Неопределенность внутренне присуща деятельности

Традиционно проект описывается с помощью модели « тройственной ограниченности», которая указывает на три ключевые параметра проекта – объем работ, время, стоимость. Ограниченность в данном ключе следует понимать, с одной стороны, как дефицит ресурсов (проект как задача, которую необходимо решить с требуемым уровнем качества при ограниченных ресурсах). С другой стороны, эти три параметра ограничивают друг друга. Так, например, уменьшение бюджета проекта может привести к увеличению его сроков и / или уменьшению содержания (количества) работ.

 

 

Рис. 1.3. Модель «тройственной ограниченности» проекта

 

В настоящее время многие практики управления проектами отмечают недостаток данного подхода, связанный с игнорированием стратегии компании при реализации отдельных проектов.

Авторитетные издания Forbes, Fortune, Meta Group отмечают:

- лишь менее 10 % корпоративных стратегий выполняется эффективно;

- 40 % инвестиций не имеют ничего общего со стратегическими целями;

- 60 % организаций не связывают свои проекты со стратегиями;

- 90 % организаций готовят отчеты только по показателям затрат.

Решение подобных проблем лежит в области стратегического менеджмента проектов, целью применения которого является перевод стратегии компании в интегрированный инвестиционный портфель проектов и программ, то есть речь должна идти о модели «пирамидальной ограниченности» проекта. Это означает, что кроме прямых результатов проекта его инициаторов должны заботить и более отдаленные эффекты от реализации проекта, а именно эффекты, связанные с достижением стратегических целей компании.

 

 

Рис.1.4. Модель «пирамидальной ограниченности» проекта

 

Таким образом, традиционные параметры – объем работ, время, стоимость – это три кита, на которых основывается любой проект. При этом сам проект выступает инструментом реализации стратегии компании.

 

 

⇐ Предыдущая12345678910Следующая ⇒

Поделиться: