ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ

Любая организационно-штатная структура служит отражением действующих на предприятии принципов управления персоналом, модели взаимоотношений между руководящим звеном и сотрудниками, тактики распределения между ними обязанностей и компетенции.

Штатное расписание и организационную структуру нельзя назвать равными понятиями. В первом случае речь идет о документе, содержащем наименование должностей, число штатных единиц по соответствующей должности и объем ставки для каждого сотрудника. Что касается организационной структуры, то она также является письменным документом, в котором четко прописаны имеющиеся на предприятии должности и субординационный порядок. Грамотное управление организационной структурой и штатным расписанием позволяет устанавливать качественный и количественный состав отдельных подразделений, исходя из содержания и объема поставленных перед предприятием задач с учетом материально-технической базы и бюджета.

Таким образом, для реализации функций, от которых зависят успешность и конкурентоспособность компании, важно наличие развитой и эффективной организационно-штатной структуры. Однако для ее формирования важно придерживаться следующих принципов: обеспечение слаженной и бесперебойной работы всех отделов; лояльность и способность маневрировать для молниеносной реакции в случае перестановок рыночной конъюнктуры; приложение усилий для недопущения или нейтрализации социальных конфликтов; минимализм в формировании численности административного и управленческого аппарата с целью сокращения расходов на его финансовое обеспечение и предотвращения наращивания хозяйственных издержек на предприятии; гарантирование высоких результатов и выполнение плана по получению прибыли; своевременное выполнение обязательств перед клиентами, поставщиками, кредиторами.

Управленческая модель организационно-штатной структуры предприятия представляет собой совокупность подразделений, выполняющих ряд функций для подготовки, выработки, принятия и выполнения решений компании. Для удобства систему изображают графически в виде схемы или диаграммы, демонстрирующей состав, связи отдельных штатных единиц и уровни их подчиненности.

Организационная структура предприятия – это схема, вокруг которой организуется группа людей, основа, на которой держатся все функции. Организационная структура предприятия – это, по сути, руководство для пользования, которое объясняет, как организация выстроена и как она работает. Если говорить конкретнее, то организационная структура описывает, как в компании принимаются решения и кто является ее лидером.

Почему необходимо разрабатывать организационную структуру предприятия?

1. Организационная структура дает четкое понимание того, в каком направлении движется компания. Ясная структура – это инструмент, с помощью которого можно придерживаться порядка в принятии решений и преодолевать различные разногласия.

2. Организационная структура связывает участников. Благодаря ей люди, присоединяющиеся к группе, имеют отличительные черты. В то же время и сама группа обладает определенными особенностями.

3. Организационная структура формируется неизбежно. Любая организация по определению подразумевает какую-то структуру.

Организационная структура любой организации будет зависеть от того, кто является ее участниками, какие задачи она решает и как далеко организация зашла в своем развитии. Независимо от того, какую организационную структуру вы выбираете, три элемента всегда будут присутствовать в ней.

- Управление. Конкретный человек или группа людей, которые принимают решения в организации.

- Правила, по которым работает организация. Многие из этих правил могут быть заявлены явно, в то время как другие могут быть скрытыми, но при этом не менее обязательными для исполнения.

- Распределение труда. Распределение труда может быть формальным или неформальным, временным или постоянным, но в каждой организации непременно будет определенный тип распределения труда.

Традиционные организационные структуры. Эти структуры основаны на функциональном подразделении и отделах. Они характеризуются тем, что на верхнем уровне сосредоточены полномочия стратегических и оперативных задач. Существует несколько типов традиционных структур.

Линейная организационная структура – самая простая структура из всех существующих. Характеризуется наличием определенной цепи инстанций. Решения спускаются сверху вниз. Линейная структура позволяет легко принимать решения.

Рис. 2.3. Линейная структура проекта

 

Преимущества структуры

Недостатки структуры

- Самый простой вид организационной структуры. - В результате жесткого управления формируется жесткая дисциплина. - Быстрые решения приводят к быстрым и эффективным действиям. - В структурах власти и ответственности существует ясность. - Поскольку контроль лежит на одном руководителе, в ряде случаев он может проявлять гибкость. - Есть хорошие перспективы карьерного роста у людей, которые выполняют работу качественно.

- Есть возможности оказывать влияние на начальника отдела. - Постоянная проблема – отсутствие специализации. - Руководитель проекта может быть перегружен работой. - Коммуникации осуществляются только сверху вниз. - Руководитель, обладающий властью, может неправильно использовать ее для своей выгоды. - Решения принимаются одним человеком.

 

Этот вид структуры подходит для малых проектов.

 

 

Рис. 2.4. Линейная структура команды проекта

 

Основная проблема проектной концепции управления заключается в сложности создания эффективной временной системы управления, которая должна функционировать совместно с постоянной системой управления в организации. Несмотря на то что состав проектной команды варьируется в зависимости от специфики и масштаба проекта, как правило, в нее входит администратор проекта. Им является специалист, отвечающий за все официальное делопроизводство внутри проекта, протоколирующий вносимые изменения, связанные с контрактными обязательствами.

Для крупных, длительных проектов требуется выстраивание структуры команды по более сложному типу, то есть уход от простейшей линейной модели распределения полномочий ответственности и группировка подразделений внутри команды вокруг функций управления, содержания проектных работ, их длительности. Здесь находят применение функциональный, проектный и матричный типы организационных структур управления.

Линейно-штабная организация – такая структура характеризуется наличием линейных руководителей и подразделений, которые по факту не имеют права принятия решений. Главная их задача – оказывать помощь линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления. Процесс принятия решений в такой структуре медленнее.

 

Рис. 2.5. Линейно-штабная структура проекта

 

Преимущества структуры	Недостатки структуры
- Позволяет сотрудникам быстро выполнять задачи. - Помогает сотрудникам брать на себя ответственные функции и специализироваться на конкретных функциях. - Помогает линейным руководителям сконцентрироваться на определенных задачах. - При организационных изменениях минимален риск возникновения сопротивления. - Сотрудники чувствуют, что их вклад оценен	- Среди сотрудников может возникать путаница. - У сотрудников недостаточно знаний, чтобы ориентироваться на результат. - Слишком много уровней иерархии. - Сотрудники могут расходиться во мнениях, что замедляет работу. - Более дорогостоящая структура, чем простая линейная организация, из-за наличия начальников подразделений. - Решения могут приниматься слишком долго

 

Функциональная структура – этот вид организационной структуры классифицирует персонал согласно функции, которую они выполняют в профессиональной деятельности.

Рис. 2.6. Функциональная структура проекта

 

Преимущества структуры

Недостатки структуры

- Высокая степень специализации. - Ясный порядок подчиненности. - Четкое понимание ответственности. - Высокая эффективность и скорость. - Отсутствие необходимости в дублировании работы. - Все функции одинаково важны.

- Коммуникация сталкивается с несколькими барьерами. - В центре внимания находятся люди, а не организация. - Решения, принятые единственным человеком, могут не всегда идти на пользу организации. - По мере роста компании становится труднее осуществлять контроль над действиями внутри нее. - Отсутствие командной работы между различными отделами или единицами. - Поскольку все функции отделены, сотрудники могут не знать о том, что творится у коллег.

 

Дивизиональная структура. Сюда относятся виды структур, которые основаны на различных подразделениях в организации. Они группируют сотрудников на основе продуктов, рынков и географического положения.

Продуктовая (товарная) структура. Такая структура основана на организации сотрудников и работы вокруг различных продуктов. Если компания производит три различных продукта, то у нее будут три различных подразделения для этих продуктов. Этот тип структуры лучше всего подходит для розничных магазинов с множеством продуктов.

Рис. 2.7. Дивизиональная структура проекта продуктового подтипа

 

 

Преимущества структуры

Недостатки структуры

- Структурные единицы, которые не работают, можно легко закрыть. - Каждая единица может управляться как отдельное структурное подразделение. - Быстрое и легкое принятие решений. - Большая независимость у лиц, принимающих решения. - Отдельные продукты привлекают отдельное внимание в зависимости от проблем, которые возникают. - Организация характеризуется высокой производительностью и эффективностью.

- Поскольку каждая структурная единица работает самостоятельно, организационные цели не могут быть достигнуты. - Нездоровая конкуренция среди внутренних подразделений. - Большое количество организационных уровней препятствует развитию бизнеса. - Все единицы не могут быть равнозначными. - Маркетинг отдельных продуктов может сильно отличаться по стоимости.

 

Рыночная структура. Сотрудники группируются исходя из того, на каком рынке работает компания. У компании может быть пять различных рынков, согласно этой структуре каждый из них будет отдельным подразделением.

 

Преимущества структуры	Недостатки структуры
- Сотрудники могут общаться с клиентами на местном языке. - Они доступны клиентам. - Проблемы на конкретном рынке могут решаться изолированно. - Поскольку люди ответственны за конкретный рынок, задачи выполняются вовремя. - Сотрудники специализируются на работе на конкретном рынке. - Могут выводиться новые продукты для специализированных рынков	- Может возникнуть острая конкуренция среди сотрудников. - Принятие решений может вызывать конфликты. - Трудно определить производительность и эффективность. - Все рынки могут не рассматриваться как равные. - Может отсутствовать связь между начальниками и сотрудниками. - Сотрудники могут неправильно использовать свои полномочия

 

Географическая структура. У крупных организаций есть офисы в различных местах. Организационная структура в этом случае следует за зональной структурой.

 

 

Преимущества структуры

Недостатки структуры

- Хорошая коммуникация среди сотрудников в том же самом местоположении. - Местные работники лучше знакомы с местной деловой средой и могут приспосабливаться к географическим и культурным особенностям. - Клиенты чувствуют лучшую связь с местными менеджерами, которые могут говорить на их языке. - Отчеты по работе отдельных рынков. - Решения принимаются взвешенно. - Могут вводиться новые продукты или модификации продуктов, удовлетворяющие потребности определенной области.

- Может возникать нездоровая конкуренция среди различных географических зон. - Этика компании и ее принципы могут отличаться от региона к региону. - Отслеживание работы и прибыли каждой области может отнимать много времени. - Возможна плохая коммуникация среди сотрудников в различных регионах. - Взаимодействие между сотрудниками различных регионов может не сложиться.

 

Матричная структура. Это комбинация продуктовой и функциональной структур. Она объединяет преимущества обеих структур для большей эффективности. Эта структура самая сложная из существующих. Отличительная особенность матричной структуры – подчинение сотрудников двум или более руководителям одного уровня.

 

Рис. 2.8. Матричная структура проекта

 

Существует два подтипа матричной структуры. Функциональная матрица: в этом типе матричной структуры менеджеры по проекту следят за функциональными аспектами проекта. Однако они обладают очень ограниченной властью, фактически управляет ресурсами и проектом руководитель функционального подразделения. Проектная матрица: когда прежде всего ответственен за работу менеджер по проекту, в то время как руководитель функционального подразделения может давать методические консультации и распределять ресурсы.

 

Преимущества структуры

Недостатки структуры

- Сотрудники не работают на временной работе. - Руководитель функционального подразделения управляет проектом. - Руководитель функционального подразделения несет ответственность в случае, если что-либо идет не так, как надо. - Чем больше менеджер по проекту общается с сотрудниками, тем лучше результаты. - Менеджер по проекту может реально повлиять на ситуацию, не будучи под контролем. - Принятие решений сосредоточено в руках руководителя функционального подразделения.

- Менеджер по проекту может столкнуться с апатией со стороны сотрудников. - Менеджер по проекту не имеет полной власти. - Будучи не контролируемыми, сотрудники могут показывать меньшую производительность всего подразделения. - Менеджер по проекту обладает слабой властью, которая не позволяет ему контролировать сотрудников. - Менеджер по проекту не имеет никакого контроля над управлением рабочей нагрузкой и определением приоритетов в задачах. - Менеджер по проекту не может дать отчет о работе.

 

 

⇐ Предыдущая12345678910Следующая ⇒

Поделиться: