Формы делового общения и управленческих воздействий

Формы делового общения многообразны. Среди ос­новных можно выделить следующие:

• беседа;

• переговоры;

• совещания и собрания;

• выступление перед аудиторией (публичная речь);

• прием посетителей и гостей;

• участие в презентациях и выставках;

• работа с документами и др.

Каждая из эгих форм общения предъявляет специ­фические требования к участвующим в них. Вместе с тем есть нечто общее, что объединяет все эти формы делово­го общения — стремление тем или иным способом раз­решить конкретные деловые проблемы. В своей сово­купности перечисленные формы составляют основу управленческого труда руководителя.

Беседа

В труде менеджера беседа является одним из веду­щих методов управления и воздействия на подчинен­ных. Так же широко она используется и в юридичес­кой практике, например- при допросах свидетелей и потерпевших, подозреваемых и обвиняемых, в работе с клиентами, адвокатов, с посетителями юридических консультаций. В самом общем виде под деловой беседой понимается осмысленное стремление одного че­ловека или группы людей посредством слова вызвать желание у другого человека или группы людей к дей­ствию, которое изменит хотя бы что-то в какой-либо ситуации или установит новые отношения между уча­стниками беседы.

Прежде чем приступать к беседе, целесообразно оценить десять факторов ее успеха:

1. Профессиональные знания менеджера дают возможность для реализации высокой объективности, достоверности и глубины изложения информации, а также для владения си­туацией.

2. Ясность позволяет увязать факты и детали, избежать двусмысленности, путаницы, недосказанности.

3. Наглядность — максимальное использование иллюс­тративных материалов (документов, информационных ис­точников, таблиц, схем и пр.), общеизвестных ассоциаций и параллелей — снижает абстрактность изложения инфор­мации.

4. Постоянная направленность — следует постоянно дер­жать в голове основные задачи беседы и в какой-то мере зна­комить с ними собеседника.

5. Ритм — повышение интенсивности беседы по мере приближения ее к концу.

6. Повторение основных положений и мыслей помогает собеседнику воспринять информацию.

7. Элемент внезапности представляет собой продуманную, но неожиданную для собеседника увязку деталей и фактов.

8. Насыщенность рассуждений предполагает необходи­мость следить за тем, чтобы в ходе беседы чередовались «взле­ты», когда от собеседника требуется максимальная концент­рация, и «спады», которые используются для передышки и закрепления мыслей и ассоциаций у собеседника.

9. Рамки передачи информации — французский писатель и мыслитель Вольтер как-то сказал: «Секрет быть скучным состоит в том, чтобы рассказывать все». 

10. Юмор и ирония в определенной дозе и ситуативно уме­стно поднимают дух собеседников, их готовность к восприя­тию даже неприятных аспектов беседы.

К вариантам деловой беседы можно отнести и мимо­летный разговор накоротке, и обстоятельную беседу «по душам», и разъяснение своих требований, и спор по ряду вопросов, и попытку добиться согласия по какой-либо проблеме, и многое другое.

Традиционно всякая дело­вая беседа проходит ряд этапов:

• начало беседы и установление контакта;

• передача информации;

• аргументирование (высказывание своих аргумен­тов, выслушивание доводов собеседника, принятие или опровержение этих доводов);

• подведение итогов, принятие решения.

Начало беседы — это мост между нами и собесед­ником. На этом этапе решаются следующие задачи:

установление контакта с собеседниками;

создание приятной (комфортной) атмосферы;

привлечение внимания;

пробуждение интереса к беседе;

иногда, если необходимо, и «перехват» инициа­тивы.

Зачастую многие беседы заканчиваются, так и не ус­пев начаться. Почему? Потому что первые фразы бесе­ды оказались слишком незначимыми. А ведь именно несколько первых предложений часто кардинальным об­разом воздействуют на решение собеседника, выслуши­вать нас дальше или нет. Собеседники обычно более внимательно слушают именно начало разговора — час­то из любопытства, ожидания чего-то нового, для сня­тия напряжения, возникающего в начале беседы. Имен­но первые два-три предложения создают внутреннее отношение собеседника к нам и к беседе (рабочую ат­мосферу).

К типичным примерам губительного для беседы начала П. Мицич относит:

1) извинения и проявления признаков неуверенности: «Извините, если я помешал...», «Умоляю вас выслушать меня.. »;

2) неуважение и пренебрежение к собеседнику: «Я как раз случайно заходил мимо и заскочил на минутку к вам...», «Да­вайте г вами быстренько рассмотрим этот вопросик...»;

3) попытки первыми вопросами вынуждать собеседника подыскивать контраргументы и занимать оборонительную позицию: «Я бы хотел поговорить с вами о следующей про­блеме. Мне кажется, вы крайне заинтересованы в ее обсуж­дении именно сейчас» На вполне логичный ответ. «Но меня сейчас эта проблема не волнует», — следует парирование: «А почему она вас не волнует сейчас? Какие на это есть причины? » Таким образом, собеседник оказывается в обо­ронительной позиции, он должен, хочет он этого или нет, ис­кать объяснения, аргументы, о которых заранее и не думал.

В качестве тем, используемых в начале беседы, реко­мендуются следующие: какая-либо новость (не шоки­рующая); собеседник и все, что с ним связано; общие ин­тересы и темы. Последний вариант требует определен­ной подготовительной работы, так как здесь надо будет действовать наверняка и с первых фраз заинтересовать собеседника.

Приемы начала беседы

Прием снятия напряжения призван установить тесный контакт с собеседником. Он осуществляется при помощи теп­лых слов или комплиментов в адрес собеседника. Уместная шутка также способствует разрядке первоначальной напря­женности и создает дружескую обстановку для беседы.

Прием «зацепки» позволяет кратко изложить ситуацию или проблему, увязав ее с содержанием беседы, и использо­вать эту «зацепку» как исходную точку для проведения за­планированной беседы. В этих целях можно с успехом ис­пользовать какое-то небольшое событие, сравнение, личное впечатление, анекдотичный случай или необычный вопрос.

Прием стимулирования игры воображения предполагает постановку в начале беседы множества вопросов по ряду проблем, которые должны в ней рассматриваться. Этот при­ем целесообразен при разговоре с собеседниками, отличаю­щимися оптимизмом и трезвым взглядом на ситуацию.

Прием прямого подхода означает непосредственный пе­реход к делу. Схематично это выглядит так: вкратце сооб­щаются причины, по которым была назначена беседа, быст­ро переходят от общих вопросов к частным и приступают к теме беседы. Этот прием больше подходит для кратковре­менных и не слишком важных деловых контактов, при те­лефонных разговорах.

Основное требование к началу беседы — она должна начинаться с так называемого «Вы-подхода», т. е. уме­ния человека, ведущего беседу, поставить себя на место собеседника, чтобы лучше его понять.

Передача информации — вторая фаза деловой бесе­ды. Она создает предпосылки для аргументации и со­стоит из четырех этапов:

• обозначение проблемы;

• собственно передача информации;

• закрепление информации;

• обозначение нового направления информирования. Для того чтобы успешно пройти все четыре этапа,

необходимы:

лаконичное и четкое построение передаваемой ин­формации: чем больше информации мы намереваемся адресовать собеседнику и чем неудобоваримей она бу­дет, тем меньший ее объем запомнит наш собеседник;

умелая постановка вопросов: закрытых — на пер­вом этапе, когда мы хотим ускорить получение со­гласия или подтверждения ранее достигнутой дого­воренности (например: «Вы согласны, что проблема требует всестороннего обсуждения? »); открытых (тре­бующих какого-либо объяснения) — на втором эта­пе; риторических («Можем ли мы считать подобные явления нормальными?! ») и вопросов на обдумыва­ние («Правильно ли я понял ваше сообщение о том, что...») — на третьем этапе; переломных (когда полу­чено достаточно информации по одной проблеме и мы хотим перейти к следующей или когда мы почувство­вали сопротивление собеседника и пытаемся «пробить­ся») — на четвертом;

изучение реакций собеседника: не выпускаем со­беседника из виду, наблюдая за его внешней реакцией и движениями; осуществляем визуальный контакт, т. е. смотрим в глаза собеседнику, когда он излагает свою точку зрения и позицию; умение слушать собеседника: общеизвестна истина — все слушают, но далеко не все слышат.

Остановимся подробнее на двух сторонах этого сложно­го процесса — процесса слушания (см. также раздел 4.3).

Во-первых, для того чтобы активно слушать и сознательно воспринимать передаваемую информацию, необходимо.

• концентрировать внимание только на теме разговора;

• препятствовать возникновению побочных мыслей (ско­рость мышления в четыре раза больше скорости речи);

• не задумываться над контраргументами (это отвлекает и приводит к потере информации),

• использовать четыре активные ответные реакции:

а) выяснение (просто обращаемся к собеседнику за уточ­нением его слов, собственного понимания и др.);

б) пере­фразирование (переформулировка того, что сообщают своими словами, дабы проверить полноту понимания или направить разговор в нужную сторону);

в) отражение чувств (выяснение правильности понимания эмоциональ­ного состояния собеседника, что оптимизирует коммуни­кацию и говорит партнеру, что его понимают);

 г) резюми­рование (подытоживание основных идей и чувств гово­рящего, что, по сути, является квинтэссенцией беседы).

Во-вторых, чтобы нас активно слушали и сознательно вос­принимали передаваемую информацию, мы.

• не «зацикливаемся» на многочисленных перечислениях (исследования показали, что даже тренированные люди мо­гут точно запомнить не более пяти-семи пунктов),

• стараемся не употреблять «критических слов», кото­рые особенно действуют на психику, выводя человека из состояния равновесия (например, слова типа «землетря­сение», «рост цен», «галопирующая инфляция» вызывают у некоторых психический ураган, неосознанное желание протестовать и скандалить, и люди уже не следят за тем, что говорят в этот момент другие);

• используем метод логического скелетирования передаваемой информации, включающий три последовательных дей­ствия: а) передаваемая информация условно разбивается на смысловые группы, между которыми расставляются логичес­кие паузы; б) в каждой такой группе выделяются главные по смыслу слова и на них делается логическое ударение; в) ис­пользуется весь диапазон голосовых возможностей и создает­ся образная перспектива информации за счет изменения гром­кости, тембра голоса, темпа, ритма, высоты и 'юна речи.

Напомним особенности восприятия человеком вер­бальной информации:

фраза должна включать не более 11-13 слов (по некото­рым источникам — не более 7);

скорость произнесения должна быть не более 2—3 слов в секунду;

фраза, произносимая без паузы дольше 5—6 секунд, пере­стает осознаваться;

человек высказывает 80% из того, что хочет сообщить, а слушающие его воспринимают не более 70% из этого, пони­мают — 60%, в памяти же у них остается ог 25 до 10%;

при импульсивном, эмоциональном реагировании обыч­но понимается не более трети воспринимаемой информации, поскольку возникающий при этом стресс готовит для актив­ного ответа тело (увеличивая выброс гормонов, активизируя дыхание и пульс, мобилизуя энергетические ресурсы) и бло­кирует «ненужную» в данный момент работу мозга.

Важно при всяком удобном случае развивать у себя навы­ки рефлексивного (активного) слушания, умения слушать.

Те, кто действительно умеет прислушиваться к другим, обла­дают мощным средством влияния, средством, которым мож­но овладеть, обучившись следующим навыкам:

1) направлять свое внимание: посмотрите на человека, по­чувствуйте интерес к тому, что он говорит, не давайте себе отвлекаться;

2) следить за невербальными знаками: наблюдайте за вы­ражением лица и движениями человека, красноречиво, хоть и безмолвно передающими важные отношения и чувства;

3) откладывать суждения: не выносите оценок до тех пор, пока полностью не уясните взгляды другого человека;

4) не позволять себе перебивать другого: прежде чем еде лать замечание, дождитесь, чтобы человек закончил свою речь;

5) проверять свое понимание: повторяйте сказанное, что­бы обеспечить полное понимание; если необходимо, уточни­те сказанное своими собственными словами;

6) выявлять логику высказываний: найдите образец, по которому строятся высказывания другого человека, и поста­райтесь выявить содержащуюся в них логику и допущения;

7) предоставлять свою поддержку: поощряйте свободное высказывание суждений, даже если они неудобны для вас или кажутся неразумными;

8) создавать совместные идеи: стремитесь расширять и развивать сказанное другим человеком, а не выискивать в нем ошибки.

Фаза аргументации — наиболее трудный этап беседы, поскольку требует больших знаний, концентрации вни­мания, присутствия духа, напористости и корректности высказываний; при этом: мы во многом зависим от со­беседника.

Обычно выделяют следующие двенадцать риторических методов аргументирования:

1. Фундаментальный метод предполагает ознаком­ление собеседника с фактами и сведениями, являю­щимися основой нашего доказательства. Наиболее важ­ную роль при этом играют цифровые примеры (они, в отличие от словесных сведений, более объективны; в данный момент никто из присутствующих не в состоя­нии их опровергнуть).

2. Метод противоречия является оборонительным и основан на выявлении противоречий в аргументации противника.

3. Метод извлечения выводов основывается на точ­ной аргументации, которая постепенно, шаг за шагом, посредством частичных выводов приведет нас к желаемому выводу. Метод применяется зачастую тогда, когда собеседник сделал лишь частичные выводы или вообще не сделал никаких, что дает нам возможность высказать свои суждения, которые разрушают даже исходную базу его аргументации.

4. Метод сравнения фактически является особой фор­мой метода извлечения выводов. Когда сравнения по­добраны удачно, они придают выступлению ис­ключительную яркость и убедительность. При контрар­гумен-тации, когда наш собеседник приводит какое-то сравнение, нужно попытаться рассмотреть это сравне­ние критически и, если возможно, доказать его шаткость.

5. Метод «да... но». Чаще всего прибегают к аргу­ментам односторонним, что позволяет смело применять этот метод.

6. Метод кусков состоит в расчленении выступлений собеседников на отдельные части, по каждому из кото­рых высказывается мнение: «это точно», «об этом суще­ствуют различные точки зрения», «это полностью оши­бочно». При этом целесообразнее не касаться наиболее сильных аргументов собеседника, а ориентироваться преимущественно на слабые места и попытаться имен­но их опровергнуть.

7. Метод бумеранга дает возможность использовать оружие собеседника против него самого. Этот метод не имеет силы доказательства, но оказывает исклю­чительное действие, если его применить с изрядной до­лей остроумия. Например, на каверзный вопрос: «Сколь­ко светофоров находится на участке Садового кольца от здания мэрии до Крымского моста? » — вполне уместен ответ: «Наверное, столько же, сколько от Крымского моста до здания мэрии».

8. Метод игнорирования применяется, когда факт, изложенный собеседником, трудно опровергнуть. В этом случае ценность и значение этого факта можно с успе­хом проигнорировать.

9. Метод потенцирования заключается в умении со­ответственно своим интересам смещать акценты, вы­двигая на первый план то, что устраивает.

10. Метод выведения основывается на постепенном субъективном изменении существа дела. По сути сво­ей — это перефразированные крылатые слова, по­словицы, поговорки, высказывания, а зачастую — и эк­спромт. Как здесь не вспомнить знаменитое «Хотели как лучше, а получилось как всегда! ».

11. Метод опроса основывается на том, что вопросы задаются заранее. Вопросы — ударный инструмент лю­бой беседы, а поскольку мы хотим узнать от собесед­ника преимущественно не то, что он сам нам хочет со­общить, мы тщательно их продумываем, предусматри­ваем обстоятельства, при которых сможем в определен­ной последовательности и в нужном темпе задать со­беседнику ряд вопросов, максимально кратких и содер­жательных. Как показывает практика, ряд правильно подобранных вопросов может довести любого собесед­ника до кипения.

12. Метод видимой поддержки состоит в том, что мы нашему собеседнику вообще не возражаем и не противоречим, а, к изумлению всех присутствующих, наоборот, приходим на помощь, приводя новые до­казательства в пользу его аргументов. Но только для видимости! А затем следует контрудар. Например: «Вы забыли в подтверждение вашего тезиса привес­ти еще и такие факты... (далее следует их перечисле­ние). Но все это вам не поможет, так как...» — теперь наступает черед наших контраргументов. Таким об­разом, создается впечатление, что точку зрения со­беседника мы изучили более основательно, чем он сам, и после этого убедились в несостоятельности его тезиса.

Основные задачи, решаемые на этапе завершения беседы, следующие:

1) достижение основной или, в самом неблагопри­ятном случае, запасной (альтернативной) цели;

2) обеспечение благоприятной атмосферы в конце беседы, независимо от наличия или отсутствия взаи­мопонимания;

3) стимулирование собеседника к выполнению на­меченных действий;

4) поддержание (в случае необходимости) в даль­нейшем контактов с собеседниками и их коллегами;

5) составление развернутого резюме беседы, понят­ного для ее участников, с четко выделенным основным выводом. Завершающую часть беседы можно начать, например, с таких фраз: «давайте подведем итоги...», «мы подошли к концу нашей беседы...», «таким образом, в результате состоявшейся беседы можно сделать следу­ющие выводы...». Окончание беседы, как и ее начало, требует особого внимания. Последняя информация обычно запоминается лучше всего, так как последние слова оказывают наиболее длительное действие на со­беседника. В этой связи менеджерам рекомендуется за­писывать и заучивать наизусть несколько последних предложений или хотя бы заключительное. Опытные деловые люди обдумывают заранее две или три группы заключительных предложений, чтобы потом в зависи­мости от хода беседы решить, какие из них - более мяг­кие или более жесткие по форме - произнести.

Девять вопросов для анализа результатов беседы Ответьте на следующие вопросы:

1. Последовательно ли велась основная линия в беседе?

2. Не навязывали ли вы собеседнику свои аргументы при выработке окончательного решения?

3. Основательны ли были ваши замечания и возражения?

4. Учитывались ли позиция и настроение собеседника?

5. Удалось ли быть корректным на всем протяжении бе­седы?

6. Добились ли вы максимальной полезности состоявше­гося делового разговора для бизнеса, для фирмы, для взаи­моотношений?

7. Смогли ли принять правильное решение и довести его значимость до партнера (собеседника)?

8. Удалось ли на протяжении всей беседы удерживать инициативу, вести свою линию?

9. Достигли ли поставленных перед деловой беседой об­щей, ближайшей и перспективной целей и задач?

Переговоры

Самым эффективным способом разрешения конф­ликтных ситуаций, возникающих противоречий явля­ются переговоры.

Для устранения конфликтов используют определен­ные технологии (стратегия) и техники (тактика). Вы­деляют индивидуальные и организационные стратегии устранения конфликта. Под индивидуальными пони­мают стили поведения, избираемые человеком в конф­ликтной ситуации (уклонение, приспособление, ком­промисс, конкуренцию, сотрудничество). Организаци­онными называют стратегии управления конфликта­ми, используемые руководителями для их предотвра­щения или разрешения (табл.11).             Таблица 11

Организационные стратегии и тактики управления конфликтами

Предотвращение конфликтов	Разрешение конфликтов при их возникновении
1 Внимательное выслушивание, обратная связь, обсуждение межличностных отношений	1 Четкая формулировка требований. Оцним ш лучших методов управления, предотвращающих дисфункциональные конфликты, является разьяснение требований к результатам работы каждого конкретного работника и подразделения в целом, наличие ясно и однозначно сформулированных прав и обязанностей, правил выполнения работы

237

 

 

Продолжение таблицы

 

 

 

 

 

 

	2 Уважение, терпимость, самоконтроль	2. Использование координирующих механизмов Строгое соблюдение принципа единоначалия облегчает управление большой группой конфликтных ситуаций, так как подчиненный знает, чьи распоряжения он должен выполня гь. Если у работников есть разногласия по какому-либо производственному вопросу, они могут обратиться к «третейскому судье» - их общему начальнику. В некоторых сложных организациях создаются специальные интеграционные службы, задачей которых служат увязка целей различных подразделений.
	3 Отвлечение внимания в случае повышенной эмоциональности
	4 Уменьшение социальной дистанции	3. Установление общих целей, формирование общих ценностей. Этому способствует информированность всех работников о политике, стратегии и перспективах организации, а также их осведомленность о состоянии дел в различных подразделениях. Очень эффективным оказывается формулирование целей организации на уровне целей общества. Например, работники фирмы «Макдональдс» считают главной целью свое: о нелегкого труда «вкусно и быстро накормить американцев, имеющих ограниченные средства» Осознание этой «социальной миссии» сплачивает коллектив, а это приводит к сокращению дисфункциональных конфликтов Наличие общих целей позволяет людям понять, как им следует вести себя в конфликтных ситуациях, превращая их в функциональные.
	5. Информирование о своих чувствах
	6. Проверка реальности фактов	4. Система поощрений. Установление таких критериев эффективности работы, которые исключают столкновение интересов различных подразделений и работников. Например, если премировать работников службы техники безопасности за количество выявленных нарушений правил безопасности, это приведет к нескончаемому дисфункциональному конфликту с производственными и эксплуатационными службами. Если поощрять всех работ ников за устранение выявленных нарушений, это приведет к снижению конфликтов и повышению безопасности.
	7. Обращение за советом, обещание Помощи

238

Процесс переговоров зависит от самых разнообраз­ных факторов, многие из которых, например взгляды, мотивы, потребности участников, плохо поддаются' управляющему воздействию. Человеческие предубеж­дения, предрассудки, стереотипные представления также могут свести на нет все усилия. Но все же и здесь выработаны некоторые теоретические обосно­вания и практические рекомендации. В процессе пе­реговоров необходимо использовать приемы установ­ления контакта, передачи информации, аргументиро­вания, принятия решения и подведения итогов, при­веденные в разделе 7.1. Поскольку основным мотивом переговоров чаще всего является стремление миними­зировать конфликт, наряду с указанными техниками психологи советуют руководствоваться следующими правилами:

1. Справедливо отнеситесь к инициатору конфлик­та. Инициатор конфликта выступает с требованиями, претензиями, обидами и ждет, что партнер прислуша­ется к нему и изменит свое поведение. Обычно парт­нер реагирует на инициатора конфликта отрицатель­но, обвиняя последнего в том, что тот «снова чем-то не­доволен, опять затеял ссору по пустякам», «вечно ему чего-то не хватает, всегда что-то не так». Роль обвиня­емого неприятна, поэтому, естественно, каждый чело­век готовится дать отпор инициатору. Следует помнить, что инициатор конфликта (за редким исключением, когда это капризный, неуживчивый, склочный чело­век) всегда имеет основание «затевать ссору». За его недовольством скрыта существенная причина — какое-то положение вещей, которое его тяготит и мучает. Необходимо помнить, что всякий другой — тоже ин­дивидуальность. Он просто отличается от нас, и это может вызвать несогласие. Сталкиваясь с другими людьми, мы обнаруживаем сходство или различие то­чек зрения, эмоциональных состояний, поведения.

Сходство вызывает удовлетворенность, но временную, а затем может наступить равнодушие и даже скука. Различие порождает напряженность, но затем возмо­жен и интерес к личности другого. Сотрудничеству способствует поиск сходства между «я» и «он»

2. Создавайте атмосферу сотрудничества. В нача­ле переговоров несколько минут следует провести в неофициальной беседе, растапливающей лед отчуж­дения. Неплохо организовать совместную трапезу или другое мероприятие, снимающее официальные оковы. Представителям обеих сторон следует предоставлять одинаковое время для выступлений, чтобы не возник­ло доминирования одной из них. Следует подчерки­вать моменты, по которым удалось сблизить позиции. И главное условие — спокойный тон и постоянно под­черкиваемая уверенность в плодотворности сотрудни­чества.

Некоторые психологи полагают, что в конфликт­ной ситуации мы действуем зачастую под влиянием «ложных инстинктов». В древнейшие времена луч­шим способом избежать опасности было бегство, ко­торое избавляло от угрозы и, если бегство было не­возможным, для самозащиты использовался ответ на силу силой в надежде уничтожить противника. Этот механизм реагирования на опасность постепенно стал нашим инстинктом, но сегодня мы должны уметь обуздывать инстинкты. Опасность, исходящая от наших сотрудников и друзей, редко имеет физическую природу. Поэтому разрыв отношений («бегство» в виде уклонения от встреч, отключения телефона и т. п.) или эскалацию конфликта («нападение» в виде сокращения субсидирования, неприятие возражений и выдвижение ультиматумов) в современном мире относят к крайним, радикальным способам разреше­ния противоречий. Такая инстинктивная реакция бес­сознательна, хоть и универсальна. Более эффективны­ми являются осмысленные механизмы преодоления своих порывов и чувств, направленные на установле­ние сотрудничества.

3. Стремитесь к ясности в общении. Заранее следует приготовить заявления, схемы, чертежи, диаграммы, таблицы с тем, чтобы вся ваша информация дошла до противоположной стороны быстро и без искажений. Важно уметь выслушать партнера. Полезно пояснять и обобщать сказанное оппонентом. Это помогает контро­лировать правильность понимания. Вопросы тоже по­лезны, но когда их слишком много, партнер может пе­рейти к обороне.

4. Будьте сдержанны. Чтобы не пострадала логика, эмоции нужно держать под контролем. Вместо того чтобы горячась убеждать противника в его неправо­те, разумнее объяснить ему, почему вы воспринимае­те его так, а не иначе и что, по-вашему, он может сде­лать. Гнев — плохой советчик. Если кто-нибудь обо­шелся с вами несправедливо, не спешите отплачивать ему той же монетой. Это не значит, что вы должны за­бывать свои чувства — просто не нужно идти у них на поводу. Нередко конфликтующие партнеры в состоя­нии верно определить предмет конфликта, справедли­во отнестись к праву инициатора, высказать свои тре­бования, наметить выходы из конфликта, но весь тон разговора сводит на нет эти достижения. Партнеров захлестывают эмоции, и потому люди категоричны, безапелляционны и требовательны, говорят в повышен­ных тонах, не выбирая выражений.

5.  Не переходите «на личности», не оскорбляйте чувство собственного достоинства оппонента. Многие люди, однако, конфликты воспринимают как сугубо личное. Каждый конкретный обидчик становится для них воплощением зла, недовольство им распростра­няется на его пол, возраст, профессию, образование, национальность и пр. Поэтому всемерно старайтесь отвлечься от обсуждения как ваших собственных лич­ных качеств, так и особенностей другого человека.

6. Будьте открыты для новой информации. Простей­ший способ получить информацию — задавать вопро­сы. Другой способ — давать информацию. Люди, как правило, склонны к двусторонней коммуникации. По­этому в ответ на вашу информацию они, скорее всего, захотят поделиться своей.

7. Сконцентрируйтесь на интересах, а не на позици­ях сторон. Конфликты отчасти возникают из-за того, что спорящие придерживаются несовместимых позиций по одному или нескольким вопросам. При обсуждении по­зиций ловушка заключается в том, что наиболее удач­ным решением часто рассматривается компромисс. Смысл же компромисса в том, что никто не получит того, чего он хочет. Каждое положение, выдвигаемое участ­ником спора, основывается на его внутренних интере­сах, в которых он может и не отдавать себе отчет. Если, вместо того чтобы спорить по поводу позиций, обсудить и осмыслить лежащие в их основе интересы (свои и дру­гие), то может появиться взаимовыгодный вариант ре­шения.

Обобщая изложенное, еще раз подчеркнем, что уме­ние вести переговоры — важное профессиональное ка­чество руководителя, без которого затруднено эффек­тивное осуществление им своих функций.

 

Совещания и собрания

Деловое совещание -- общепринятая форма общения коллектива для обсуждения производственных вопро­сов и проблем, требующих совместного осмысления и решения. В зависимости от управленческих функций и целей выделяет совещания по планированию (воп­росы целеполагания, стратегии и тактики деятельнос­ти организации), мотивации труда (проблемы произ­водительности и качества труда), внутрифирменной организации (вопросы структурирования организации, делегирования полномочий), контролю за деятельно­стью работников (проблемы срывов, низкой произво­дительности).

Одиннадцать вопросов организатору совещания

1. Требуется ли вообще проводить совещание?

2. Чем и как можно заменить совещание?

3. Должен ли я лично принимать в нем участие?

4. Возможно ли сведение моего участия до минимума?

5. Что сделать, чтобы сократить число участников до ми­нимума?

6. Удобно ли выбрано время или следует перенести сове­щание?

7. Закрыто ли помещение для посторонних?

8. Имеются ли все необходимые для проведения совеща­ния материалы?

9. Каковы цели отдельных пунктов повестки дня?

10. Указано ли время для отдельных тем обсуждения и кто из сотрудников должен непременно в этом участвовать?

И. Как лучше рассадить участников совещания и какие приемы создания творческой атмосферы использовать?

Планирование совещания начинается с обдумыва­ния повестки, которая представляет собой, как прави­ло, письменный документ, рассылаемый заранее участникам совещания и содержащий следующую инфор­мацию:

тема и цель совещания;

перечень обсуждаемых вопросов;

время начала и окончания совещания;

место, где оно будет проходить;

фамилии и должности докладчиков, лиц, выступа­ющих по основной информации и ответственных за подготовку вопросов,

время, отведенное на каждый вопрос;

место, где можно ознакомиться с материалами по каждому вопросу.

Тема совещания — это предмет обсуждения, а его цепь — ожидаемый результат, нужное решение. Чем более точно и целенаправленно сформулирован пред-мет обсуждения, тем больше шансов получить нуж­ный результат. Тема должна быть актуальной, конк­ретно сформулированной и представляющей инхерес для участников совещания. Очень важно выносить на совещание лишь те темы, которые не удается реши гь о 1 дельным специалистам в рабочем порядке, в связи с чем требуется их коллективное осмысление.

Когда участники совещания информированы зара­нее о предмете обсуждения, тогда они могут не толь­ко предварительно ознакомиться с материалами, но и продумать конструктивные предложения по решению проблем. В тех случаях, когда люди превентивно не информированы, на совещаниях могут быть высказа­ны мнения, точки зрения, способные лишь спрово­цировать дискуссию и отвлечь от принятия эффектив­ного решения.

Деловые совещания целесообразно проводить в оп­ределенный день недели (за исключением экстренных заседаний), желательно в конце рабочего дня или во второй его половине. Часто проводимые внеплановые совещания выбивают людей из рабочего ритма, спижают культуру делового общения, вносят сумятицу в за­ранее спланированные сотрудниками мероприятия. Поэтому злоупотреблять такого рода оперативными встречами не следует. Длительность совещания не дол­жна превышать 1, 5-2 ч (после двух часов непрерыв­ной работы большинству участников по чисто физио­логическим причинам становится безразлично, как ре­шится вопрос).

Полагают, что оптимальное число участников совместных обсуждений не должно превышать 6-7 че­ловек. Увеличение числа приглашенных резко снижа­ет средний коэффициент участия (или отдачи) присутствующих, одновременно удлиняя совещания. Очень важно избавиться от стереотипа прошлых лет и приглашать на совещание по любому вопросу не весь административно-управленческий персонал, а лишь тех руководителей среднего звена и специалистов, в чьей компетентности находится обсуждаемая пробле­ма и кто способен решать вопросы. Важным услови­ем эффективности совещания является способность его участников играть разнообразные роли: «экспер­та», «оппонента», «генератора идей», «аналитика», «критика», «регистратора ценных мыслей».

Зарубежные менеджеры широко практикуют опыт делегирования полномочий по ведению совещания тем специалистам, кто наиболее компетентен по об­суждаемой проблеме. Во-первых, это способствует повышению ответственности за принимаемые реше­ния у разных работников, а во-вторых, повышает ак­тивность участников по генерированию идей или конструктивных предложений. Замечено, что когда совещание ведет первый руководитель, да еще в при­вычном авторитарном стиле, то участники такого совещания стараются не «высовываться», думают не столько о проблеме, сколько о самосохранении и за­частую «одобряют» решение, предлагаемое руководителем, не считая его эффективным, из-за отсутствия выбора.

Важным элементом оптимизации работы является организация пространственной среды. Во время сове­щания рекомендуется рассаживать его участников та­ким образом, чтобы люди видели глаза, лицо, мими­ку, жесты друг друга. Это способствует наилучшему восприятию информации. Однако когда речь идет о внутрифирменных совещаниях, рекомендуют позабо­титься о совместимости персонала. Психологами ус­тановлено, что при прочих равных условиях чаще на­чинают конфликтовать люди, сидящие друг против друга, и реже — те, которые сидят рядом. Организа­тор совещания, зная характеры и другие психологи­ческие особенности приглашенных, может, не привле­кая внимания к этому, посадить участников так, что­бы не оказались напротив друг друга те, кто может сорваться и помешать рассмотрению вопроса.

Совещания проходят более оперативно и конструк­тивно, когда его участники информированы о прави­лах поведения в процессе делового взаимодействия. Предлагаемые правила различаются у руководителя и участников делового совещания.

Для руководителя важно:

• начать вовремя;

• сообщить о регламенте, о стоимости минуты;

• согласовать правила работы, уточнить повестку дня;

• назначить ответственного за регламент и протокол;

⇐ Предыдущая1234567Следующая ⇒

Поделиться: