Освоение комплекта бизнес-процессов (БП).

Включает:

· определение перечня бизнес-процессов (механизмов управления), в том числе координирующих работу подразделений;

· системообразующих БП ¾ целеполагание, комплексное планирование, ценообразование, разработка и создание инновационного бизнеса;

· основных БП (приносящих финансовые результаты), например, по дочерним бизнес-единицам, по основным товарным группам и т. п.;

· обеспечивающих управленческих БП по каждой области хозяйственной деятельности (коммерческой, производственной, кадровой, финансово-экономической, развитию), подразделению.

Каждый БП описывается текстуально по шагам, в форме бизнес-схемы, отражающей логику процесса и в форме матрицы ответственности по ролям. В свою очередь, каждый шаг (блок) БП должен содержать описание задачи, включать методику ее решения, персонально ответственного, входную и исходящую документацию и формы документов, их адресатов («от кого» на входе и «кому» на выходе).

Блок-схема БП представляется в принятом в компании формате. На начальных этапах достаточно стандарта ISO 9000 – 9014.

Матрица ответственности должна включать перечень шагов (блоков, задач), перечень исполнителей и их роли. Роли выбираются руководством компании, например: Утверждающий, Ответственный, Поддерживающий, Информируемый.

Должны быть согласованные БП для всех уровней управления:

· укрупненные БП на уровне компании, в матрице ответственности которых в качестве исполнителей выступают руководители служб по областям хозяйственной деятельности и их подразделения;

· детальные БП на уровне подразделений, в матрице ответственности которых в качестве исполнителей выступают конкретные должностные лица (точнее – их рабочие места).

Такой комплект БП, обеспечивающий получение конечных результатов, дает возможность обоснованно с точки зрения управления на результаты решить такие «вечные» задачи, как определение и своевременная корректировка функций подразделений и должностных инструкций сотрудников.

Тогда вместо часто расплывчатых функций и должностных инструкций, готовящихся обычно отделом кадров, далеким от конкретных процессов бизнеса, можно сформулировать их на языке шагов (задач) БП, сроков их решения и ролей, которые исполняются в совокупности БП:

1) каждым подразделением (это его функции);

2) должностным лицом (это его должностные обязанности).

13. Освоение регламента оперативного управления реализацией и комплексного календарного плана развития.

Ниже приведены укрупненные этапы регламента. Их конкретизации существенно отличаются с учетом специфики объекта и подготовленности его персонала.

Рабочая версия детального регламента разработки и реализации трехлетней программы и годового комплексного плана развития может быть разработана и адаптирована в процессе целевой командной подготовки персонала.

Этап 1. Формулировка целей и целевых установок на 3 года

Этап 2. Оценка потенциала достижения целевых установок.

Этап 3. Предварительный выбор для дальнейшей проработки приоритетных проектов.

Этап 4. Разворачивание приоритетных проектов в динамике (формирование целевой программы).

Этап 5. Уточнение сроков, ожидаемых результатов и затрат финансовых и трудовых ресурсов (скользящий двухлетний комплексный план поквартально).

Этап 6. Оценка потребностей в трудовых и финансовых ресурсах, возможных источников и ограничений на объемы их привлечения.

Этап 7. Формирование комплексного календарного плана работ по развитию на год.

Этап 8. Ежемесячный мониторинг сроков, затрат и результатов, анализ «план-факт».

Этап 9. Подведение квартальных итогов и анализ необходимости прекращения или добавления части первоочередных проектов

Этап 10.Корректировка комплексного плана на следующий квартал при необходимости.

Этап 11.Предоставление в ноябре годового отчета о фактически достигнутых сроках, результатах, затратах и предлагаемого комплексного календарного плана на следующий год.

⇐ Предыдущая123

Поделиться: