Обязанности по управлению проектами

В предыдущем разделе было рассказано о том, как деятельность по управлению проектом распределяется среди членов проектной группы при различных масштабах и уровнях сложности проектов. В данном разделе описывается сама эта деятельность.

На рис. 5 показаны обязанности по управлению проектом, исполняемые лидерами ролевых кластеров и “Управлением программой”. Специалисты по управлению проектами, привлекающиеся в сложных случаях (как, например, третий проект, показанный на рис. 4), фокусируются исключительно на соответствующих задачах кластера “Управление программой”. Заметим, что одна и та же зона ответственности может рассматриваться как на уровне всего проекта, так и на уровне подкоманд.

Рисунок 5. Распределение ответственности по управлению проектом среди лидеров групп

Лидеры групп

Лидеры групп готовят для своих подкоманд планы, описывающие ведение работы, ее мониторинг, управление рамками и изменениями, выделение ресурсов, а также  координируют информационные потоки. В эту деятельность они вовлекают и всех остальных членов подкоманд. Участвуя в общем процессе выявления рисков, лидеры команд лично отчитываются за выявление рисков своих областей компетенции.

Существует три аспекта (из показанных на рис. 5), ответственность за которые не возлагается на лидеров команд:

1. Управление стоимостью проекта обычно осуществляется централизовано кластером “Управление программой”. Распределение этой функции среди лидеров команд было бы не рационально и могло бы привести к хаосу в работе.

2. Функции снабжения обычно осуществляются ролевыми кластерами “Управление программой” и/или “Управление выпуском” без участия других лидеров команд. “Управление программой” руководит закупками и заключением контрактов на предоставление необходимых для проекта услуг. Например, это может быть привлечение в проектную команду в качестве субподрядчика сторонней фирмы, занимающейся веб‑дизайном. “Управление выпуском”, будучи ответственным за обеспечение работы проектной группы, осуществляет закупки аппаратного и программного обеспечения, способствует приобретению другого имущества, необходимого для команды разработчиков, лабораторий тестирования и создания разрабатываемого решения в целом.

3. Управление коммуникацией на уровне всего проекта распределяется среди ролевых кластеров “Управление программой” и “Управление продуктом”. “Управление продуктом” разрабатывает коммуникационный план и представляет его на рассмотрение заказчику и другим заинтересованным сторонам. “Управление программой” планирует и несет ответственность за проектные коммуникации, такие как отчетность о ходе проекта, организация собраний проектной группы и др. Управление коммуникацией также включает в себя коммуникационное планирование, назначение ответственных за внешние контакты сотрудников и предоставление заинтересованным лицам отчетов о ходе проекта.

Управление программой

В дополнение к ответственности за высокоуровневую архитектуру решения и создание функциональных спецификаций (в соответствии с моделью проектной группы), ролевой кластер “Управление программой” является единым организатором всех аспектов деятельности по управлению проектом.

“Управление программой” интегрирует планы подкоманд в сводный план проекта, синхронизирует календарные графики и контролирует межкомандные взаимосвязи.

Возложение ответственности за проектирование решения и функциональные спецификации на ту роль, которая ответственна и за календарный график и стоимость, имеет существенное преимущество: это формирует баланс между тенденциями к введению в решение излишней функциональности и к урезанию бюджета и календарного графика проекта.

⇐ Предыдущая1234567Следующая ⇒

Поделиться: