Управление большими и сложными проектами

По мере роста объема и сложности проекта становится все более затруднительным управлять его функциональными спецификациями, поддерживать календарный график, обеспечивать внешнюю коммуникацию, отчетность о ходе проекта и т.п. Для разрешения этих трудностей часто имеет смысл разделить обязанности ролевого кластера “Управление программой” на две группы:

1. относящиеся к архитектуре решения;

2. посвященные управлению проектом.

Административные службы проекта

В определенном смысле, большой проект сталкивается со многими нуждами, имеющимися в малых проектах: финансовый контроль, снабжение, управление текучестью кадров, организация консалтинга и обучения, создание рабочей среды и т.д. В еще больших проектах задачи мониторинга хода проекта, стоимости и календарного графика становятся очень времяемкими. Чтобы дать возможность менеджерам проекта сфокусироваться на самых насущных вопросах, рутинная работа по управлению проектом переносится в административные службы (службы поддержки проекта). Они также помогают лидерам команд контролировать календарный график работы и осуществлять иную деятельность, связанную с управлением проектом.

Отчетность перед заказчиком

Как правило, заказчики хотят иметь единый источник отчетности о ходе работы над проектом. В некоторых организациях эта обязанность возлагается на менеджеров проекта. Такой подход иногда оправдывает себя в больших и сложных проектах, но он может привести к дисбалансу отчетности среди ролевых кластеров, что приведет к снижению эффективности работы. MSF принимает во внимание потребность заказчика в едином авторитетном источнике информации, но при этом сохраняет баланс ответственности внутри проектной команды.

В команде, построенной в соответствии с принципами MSF, каждый ролевой кластер осуществляет внутреннюю отчетность о своей деятельности. В дополнение к этому, сотрудники каждой из ролей обычно подотчетны некоторой организационной структуре вне рамок проектной команды. Поскольку MSF допускает наличие членов проектной группы, работающих на различные компании и организации, иерархии подчиненности могут вести в любые организации, группы или департаменты, к которым принадлежат задействованные в проекте люди.

Следует помнить, что:

· В рассматриваемом вопросе не существует абсолютных решений. Помимо самой проектной группы существенную роль играют структуры вовлеченных в проект организаций и особенности существующих между ними (договорных) отношений.

· Необходимо выявить схемы подотчетности в проекте. Проясните, кто именно и за какие аспекты проекта подотчетен, как в проектной группе, так и вне ее.

Модель проектной группы MSF предусматривает следующую ответственность перед заказчиком:

· Ролевой кластер “Управление продуктом” поддерживает связь с заказчиком и представляет его интересы в проектной группе. Эта роль служит целям удовлетворения заказчика.

· Задача ролевого кластера “Управление программой” – успешная поставка решения в рамках проектных ограничений.

· Ролевые кластеры “Управление продуктом” и “Управление программой” совместно работают над удовлетворением нужд заказчика в рамках проектных ограничений. Они имеют общую ответственность за успех проекта, но добиваются при этом различных целей.

· Как только возникает проблема, которую “Управление продуктом” и “Управление программой” не способны решить совместно, производится эскалация по единой проектной иерархии подотчетности.

Рекомендации проектным группам

Ниже рекомендуется ряд практических методик по управлению проектами для использования лидерами команд и ролевым кластером “Управление программой”. Они относятся к значительной части зон ответственности управления проектами, показанных на рис. 5.

⇐ Предыдущая1234567Следующая ⇒

Поделиться: