Способ 3. Процент от общего бюджета компании.

О размере бюджета Вы договариваетесь с гендиректором, отстаивая каждую цифру.

Пример В строительной фирме Директор по персоналу и гендиректор договорились, что расходы на персонал не должны превышать 25 % от общего бюджета всей фирмы. Директор по персоналу распределил эту сумму так: 17 % – фонд оплаты труда, 4 % – на обучение, 2 % – прочие расходы, 2 % – на службу по персоналу.

Таблица 1. Список должностей и размер выплат

 

Проверяем, а для новой компании – составляем перечень должностных единиц

Зарплаты сотрудникам, как правило, начисляются в соответствии со штатным расписанием. Проверьте, все ли данные актуальны: отражены ли последние увольнения и новые сотрудники. Обратите внимание на окладную и премиальную части (см. таблицу 1):

 

соизмеримы ли они с данными рынка. В других компаниях проводят грейдирование (все должности, а не сотрудников, распределяют по группам, ранжируют их, присваивая каждому рангу свой код) и устанавливают три варианта зарплаты: минимум, медиана, максимум. Размер медианы нижестоящего сотрудника должен быть близок минимуму ближайшего вышестоящего (см. таблицу 2).

Штатное расписание, премии, доплаты и отпускные включите в раздел ФОТ бюджета на персонал, чтобы наглядно показать, откуда взяты цифры (см. образец бюджета на персонал на стр. 86).

Как обосновать расходы на ФОТ руководителю компании

Руководитель справедливо убежден: решать, кому и сколько платить, его прерогатива (и собственника бизнеса). Поэтому разговор о повышении или индексации зарплат начинайте очень аккуратно, подготовив необходимые обоснования. Не говорите «для персонала будет лучше, если…». Говорите о планах, которые стоят перед бизнесом, и в этой плоскости рассматривайте вопросы расходов на персонал.

Скажите: «Для компании будет лучше, если…» Используя все виды бенчмаркинга (о них – читайте на поле), определите, соответствуют ли зарплаты в вашей компании средним показателям на рынке труда (данные можно также найти в исследованиях кадровых агентств) и обоснуйте необходимость повышения зарплат, упирая на факты и цифры.

Вида бенчмаркинга

Внутренний - сравните оклады сотрудников внутри компании. Если Вы заметили, что у сотрудников с похожими нагрузками очень отличаются зарплаты, используйте это как повод для повышения меньшего оклада.

Общий - посмотрите зарплаты сотрудников ваших непрямых конкурентов и сверьте со своими. Если у вас меньше, то это ваш козырь, который Вы используете в беседе с гендиректором о повышении окладов.

Конкурентный - сопоставляйте оплату труда вашей фирмы и конкурентов. Зарплаты конкурентов можно узнать, посмотрев их объявления о вакансиях.

Функциональный - сравнивайте оплату труда специалистов с функциями, похожими на те, что и у ваших сотрудников (не привязываясь к отрасли).

Предложите руководству компании наиболее привлекательный способ повышения зарплаты. Например, скажите, что не надо повышать оклад, а можно ввести или повысить премию, выплачивать ее только в случае качественного выполнения работы.

Таблица 2. Сводный перечень должностей и выплат по грейдам

 

*Документ вступает в силу после издания приказа, подписанного генеральным директором.

Объясните гендиректору, что речь идет не о безосновательном и поголовном повышении и суть вашего предложения – доплаты самым достойным. Для пущей убедительности увяжите факт начисления премии с результатами оценки персонала: чем выше баллы, тем больше премия. Правда, если такая оценка никогда ранее не проводилась, до защиты HR-бюджета разработайте ключевые показатели эффективности и критерии оценки. Если нет возможности самостоятельно рассчитать эти показатели, обратитесь к внешним консультантам. Подбирайте такие формулировки, которые соответствуют целям и интересам бизнеса. Так вы простимулируете эффективных сотрудников. Объясните руководству, что нельзя игнорировать изменения на рынке труда в части размера зарплат. Результатом этого может быть массовый отток сотрудников из компании.

 

https://www.hr-director.ru/article/6656-statya-rashodov-oplata-truda

 

Составляем бюджет службы персонала на следующий год. Какие затраты не забыть включить, как их обосновать № 11, ноябрь 2017 Директор по персоналу Ольга ФЕДОРЦOВА

 

читайте:

· почему на каждый серьезный HR-проект нужно отдельно сделать детальный расчет затрат и как определить их размер;

· какие HR-мероприятия, которые Вы проводили в текущем году, можете смело планировать и на следующий;

· о каких расходах не забыть, закладывая в бюджет сумму на обучение специалистов службы персонала;

· на какие 4 вопроса руководителей компании приготовить ответ, чтобы защитить HR-бюджет и обосновать затраты.

Совсем скоро Вам предстоит защищать HR-бюджет компании. Обсуждая затраты, скажем, на ФОТ, первые лица компании могут поинтересоваться, не завышены ли зарплаты, не раздут ли штат. Не исключено, что собственники и гендиректор захотят обсудить конкретные подразделения. Наверняка затронут и HR-службу.

К сожалению, руководство компаний часто подозревает, что в службе персонала много людей, которые не понятно чем занимаются, но получают хорошие зарплаты. Следовательно, HR-подразделение слишком дорого обходится компании. Возникает мысль: не сократить ли расходы на него. Чтобы Вам было что ответить, составьте, помимо общего HR-бюджета, еще отдельный бюджет cлужбы персонала. Ведь это подразделение возглавляете Вы. Значит, должны представлять, на что, сколько и для чего тратите. А главное, обосновать затраты и защитить HR-службу от нежелательных решений руководства компании.

Прикиньте, что нужно будет сделать в следующем году по всем направлениям HR-работы. Составьте план

Иначе говоря, обозначьте обычные профессиональные задачи, которые будут стоять перед HR-службой в следующем году по основным направлениям: подбору, обучению, оценке, мотивации персонала. Словом, по тем, которые есть в вашей компании.

Сделайте таблицу. В ней перечислите те мероприятия, которые Вам надо провести в 2018 году. Напротив каждого укажите расходы. Когда сочтете, что перечень закончен, суммируйте затраты. Только не забудьте прибавить 5–10%, чтобы учесть рост цен из-за инфляции. Итоговую сумму потом внесете в бюджет HR-службы.

План, который Вы составите, поможет Вам впоследствии обосновать бюджет HR-службы. Фрагмент плана ниже.

Полный план HR-задач и затрат на них смотрите здесь.

Определите, какие еще затраты возникнут у HR-службы кроме тех, что Вы указали в плане

В план не вошли, во-первых, затраты на ФОТ службы персонала, во-вторых, расходы на мероприятия, которые нельзя отнести к обычным, традиционным функциям HR-службы. Скажем, на масштабные HR-проекты – внедрение системы оценки персонала в компании либо автоматизацию процессов по управлению персоналом.

Подумайте, есть ли еще какие-либо затраты, которые не вошли в план, хотя, возможно, предусматриваются не для масштабных мероприятий. К примеру, на обслуживание внутреннего портала и подготовку корпоративной газеты. Расходы на эти проекты не забудьте посчитать и включить в бюджет службы персонала. Кроме того, отдельно рассчитайте затраты на обучение сотрудников службы персонала. О том, насколько целесообразно обучение и, следовательно, затраты на него, Вас, скорее всего, будут с пристрастием расспрашивать во время защиты бюджета.

Далее подробнее рассмотрим, как сделать расчет расходов на особые задачи HR-подразделения.

Составляя бюджет, помните: речь идет о затратах компании, а значит – собственников. Будьте готовы, что первые лица компании спросят: «А что я получу взамен? Для чего ДМС, английский, расходы на внешних рекрутеров, корпоративные праздники?» Ответить на эти вопросы, не рассчитывая отдачу от этих мероприятий, HR-директор не сможет. Поэтому я постоянно веду HR-аналитику, чтобы владеть информацией об эффективности вложений в персонал.

⇐ Предыдущая1234Следующая ⇒

Поделиться: