Анализ текучести персонала для разработки системы мотивации

Термин «текучесть персонала» применяется в двух случаях. Пер­вый: так называются изменения в составе сотрудников, в ходе которых некоторые из них увольняются, а их должности могут быть заняты (или не заняты) новыми специалистами. Второй: в реальной практике управления персоналом так называется процесс увольнения сотрудни­ков, как по собственному желанию, так и в принудительном порядке, по решению администрации компании.

Кроме того, увольнения по собственному желанию можно разделить на две группы: функциональную и дисфункциональную текучесть персонала. К первой группе относятся сотрудники, увольняющиеся добровольно, но против потери которых компания не возражает. Это могут быть конфликтные люди или сотрудники с низкой квалификаци­ей. Ко второй группе относятся добровольно увольняющиеся специа­листы, которые были в компании на высоком счету (9).

Оценка текучести персонала может проводиться по двум группам показателей: численным и качественным. Численные показатели отра­жают конкретное число специалистов, уволившихся по собственному желанию. Качественные — структуру этих увольнений: какие специа­листы, из каких подразделений и по каким причинам.

Чтобы понять, присутствуют ли риски, связанные с текучестью пер­сонала, следует более конструктивно пользоваться качественными по­казателями, поскольку численные показатели относительны и зависят от региона, конкретного бизнеса, наличия свободных специалистов на рынке и их востребованности в данный момент. Например, если в таком финансово и промышленно развитом мегаполисе, как Моск­ва, текучесть персонала выше, чем в отдаленном провинциальном го­родке, это нормальная ситуация.

В небольшой компании, персонал которой состоит из пятидесяти человек, добровольное увольнение даже одного ключевого сотрудника может оказаться рискованным для ее дальнейшей успешной деятель­ности. В крупной организации, имеющей персонал до тысячи и более сотрудников, увольнение нескольких ценных сотрудников не создает особого риска, особенно когда в компании остаются работать опыт­ные специалисты, принявшие на себя выполнение важных функций уволившихся работников.

Анализ качественных показателей дает больше возможностей для принятия решений по разработке и оптимизации системы мотива­ции персонала. Особенно это важно тогда, когда в компании или в ее отдельных подразделениях наблюдается повышенная дисфункцио­нальная текучесть персонала, т. е. добровольно увольняются ценные, профессиональные, опытные и ключевые сотрудники. В этом случае руководство должен насторожить тот факт, что после увольнений по разным причинам освободившиеся вакансии остаются не занятыми более шести месяцев.

В компании накапливается информация по качественным показате­лям текучести персонала, если проводятся регулярные собеседования с добровольно увольняющимися сотрудниками (об этом говорилось в главе 2). Если в результате таких наблюдений получена информа­ция по «горящим», «болевым точкам», имеющимся в организации, з систему мотивации работающего персонала должны быть включены мероприятия по нейтрализации или ликвидации факторов, провоци­рующих дисфункциональную текучесть.

Интервью сотрудников, которые увольняются по собственному желанию, проводимое с целью накопления информации по факторам увольнений, могут включать такие вопросы.

• Сколько времени вы проработали в нашей компании?

« Какие условия привлекали вас, когда вы пришли работать в нашу компанию?

• Как строилась ваша карьера в нашей компании?

• Назовите самые значительные успехи, которых вы добились, ра­ботая в нашей компании.

• Как вы считаете, какие условия работы в компании способство­вали достижению этих успехов?

• Были ли у вас хорошие отношения с коллегами?

• Остаются ли в нашей компании сотрудники, с которыми у вас до сих пор сохранились хорошие отношения?

• В какой период (когда конкретно) вы приняли решение поменять место работы?

• Какие события, заставившие вас принять решение о поиске но­вого места работы, произошли в этот период?

• Чем конкретно вы недовольны в отношении своей работы в на­шей компании?

• Какие условия работы в нашей компании вы оцениваете наиболее негативно?

• Какие привлекательные условия вам предложены на новом месте работы?

• Какие новые перспективы в построении карьеры вы видите в ком­пании, в которую переходите работать?

• Познакомились ли вы с новыми сотрудниками, с которыми буде­те работать?

* Как вы оцениваете возможность формирования хороших отно­шений с новыми сотрудниками?

⇐ Предыдущая14151617181920212223Следующая ⇒

Поделиться: