Диагностика мотивационной среды компании

Кроме анализа структуры потенциальной текучести и оценки лояль­ности персонала необходимо также оценить мотивационную среду компании.

В этом случае следует найти ответы на такие вопросы.

♦ Имеется ли в компании действующая система мотивирующих ме­роприятий?

• Если в компании разработана система мотивации персонала, со­здает ли она мотивационную среду?

Сама по себе система мотивации, разработанная в компании, еще не мотивирует персонал. Она будет реально стимулировать сотрудни­ков к высоким достижениям лишь при условии, что в компании при­сутствует мотивациоиная среда, которая складывается из отношения сотрудников к мотивационным мерам.

Особенно это касается мотивационной среды, возникающей на ос­нове нематериальной мотивации персонала. Мотивационная среда, основанная на материальной мотивации персонала, имеет стабили­зирующее действие, помогая закрепить в компании наиболее ценных сотрудников, а «выращенная» на основе нематериальной мотива­ции — истинно стимулирует людей к активной работе с полной отда­чей сил.

Действительно, если выдача персоналу заработной платы и различ­ных бонусов производится с определенной регулярностью и неоправ­данные, но постоянные перерывы в оплате могут привести к массовым увольнениям, то отсутствие мотивационной среды, основанной на не­материальном стимулировании, заставит уволиться далеко не всех.

Уйдут сотрудники самые активные, компетентные и востребованные на рынке. Пассивные работники будут продолжать трудиться в ком­пании, нос потухшими глазами и пониженным тонусом. Утром они будут подниматься с постели с тяжелой мыслью о том, что надо идти на работу. Днем - заниматься делами лениво и кое-как. Женщины будут бесконечно пить чай или кофе и обсуждать своих мужей и детей,

Мужчины - критиковать политику руководства компании, политику страны или футбольную команду, которая проиграла в турнире. Все они начнут увиливать от своевременного выполнения задач, избегать встреч с руководителем в коридоре или на лестнице, вяло оправдывать­ся при опозданиях и нарушениях дисциплины. К концу рабочего дня они будут нетерпеливо поглядывать на часы и быстро убегать домой, как только закончилось рабочее время.

Поскольку активных работников в компании будет оставаться все меньше и меньше, температура мотивационной среды начнет опускать- е-** все ниже и ниже. Пассивные сотрудники, раньше составляющие нейтральную часть персонала, которую подталкивали и «тащили» ак­тивные, начнут превращаться в тяжелый «балласт» компании. Как следствие, начнется снижение производственных и финансовых по­казателей, возникнут претензии, недовольство и уход крупных клиен­тов, увольнение руководителей ведущих подразделений, ссоры между учредителями, их взаимные упреки друг другу или менеджменту ком­пании. Грустная картина!

^Мотивационная среда компании — это совокупность условий, вли­яющих на усилия, прилагаемые сотрудниками для достижения целей компании, и, следовательно, на эффективность их профессиональной деятельности (26).

Мотивационная среда компании обеспечивает положительную оценку сотрудниками организации ожидаемых последствий за резуль­таты своего труда. Для адекватной оценки этих последствий каждый сотрудник должен видеть связь между результатом своего труда и воз­награждениями, ожидаемыми им и значимыми для него.

Мотивационная среда отсутствует в компании, если у персонала существуют следующие проблемы.

• Сотрудники не имеют четких представлений о том, каких резуль­татов ожидает от них руководство подразделения (компании).

• Некоторые сотрудники не уверены в том, что их работа будет оценена объективно, на основе общих критериев, при помощи которых оценивается работа их коллег.

• У персонала отсутствует уверенность в ci фаведливости оценки ра - боты.

• В компании отсутствует, закрыта или недостаточна инфор­мация о том, какие поощрения и за какие результаты даются в компании.

• Формы поощрения, принятые в организации, малопривлека­тельны или вообще непривлекательны для сотрудников.

Мотивационная среда присутствует в компании, если реализу­ются следующие условия.

1. Очень важно четко определять ожидаемые от сотрудников результаты, необходимые и полезные для компании. Каждый со­трудник должен понимать, сколько и за какой период времени он должен решить определенных задач и какие конкретные функции выполнить.

Например, принятый на работу топ-менеджер должен иметь пол­ную информацию о том, какой проект, для решения каких целей, в каком объеме и за какое время он обязан представить руководству компании. Сотруднику отдела продаж необходимо знать, сколько звон­ков он должен сделать в течение рабочей недели, сколько презентаций провести за две недели, сколько «наработать» новых клиентов и как именно пополнил* клиентскую базу в течение месяца. Наконец, ра­бочий, стоящий у станка, должен иметь четкое представление о том, сколько деталей в конце рабочей смены он должен сдать в отдел тех­нического контроля.

2. Мотивационная среда присутствует в компании, если разработа­ны вознаграждения за высокие результаты, успехи и достижения. Каждый сотрудник получает заработную плату за свою работу, однако за высокие результаты, которые он получил при особой старательности со своей стороны, он должен получить вознаграждение, материальное или нематериальное (например, благодарность со стороны непосред­ственного руко водителя).

Вознаграждения за высокие результаты поддерживают мотиваци­онную среду в компании (подразделении), если они значимы, внут­ренне интересны для сотрудника. Должна существовать прямая связь вознаграждения сотрудника с его потребностями. Данное условие выполняется в том случае, если известен мотивационный профиль каждого работника, к которому обращена система мотивации.

В противном с\учае незначимые или мало значимые для работников вознаграждения могут выступить для них демотиваторами. Награждая работника за высокие результаты, не следует действовать «вслепую»: необходимо выяснить его интересы и потребности. Именно так осу­ществляется поддержка мотивационной среды.

OuWw                           >« «                   *                    <                            sr * м                                          «                     « i                j ^                и. ** _т%, «« с*                                                             . ; 1. .»

Молодой и инициативный сотрудник отдела продаж «наработал» за ме­сяц клиентскую базу, значительно превосходящую запланированную ру­ководством. Ему удалось привлечь не только больше «мелких» клиентов, но и организовать договор с «крупным»- клиентом. Руководство оценило усилия сотрудника и выплатило ему премию.

Однако полученные деньги снизили мотивацию работника, потому что его интересы были связаны с повышением в должности. Вакансия руководи­теля отдела продаж была свободной, и он стремился ее занять. В резуль­тате через некоторое время он предпринял активный поиск нового места работы и уволился из компании, получив предложение стать начальником отдела продаж в другой организации.

3. Желаемые для компании результаты должны быть не только вы­сокими и значимыми для работников, но и измеримыми, а оценка деятельности сотрудников — объективной, однозначной и соответ­ствовать результатам работы.

В некоторых видах труда поощряемым результатом выступает само участие в работе. Это может быть активное участие в длительных пе­реговорах или в перспективном проекте, результатыкоторогобудутдо- стигнуты через длительный период времени.

Однако если в подразделении (компании) результаты труда или уча­стие в общекомандной работе оцениваются необъективно и есть сотруд­ники-фавориты, выделяемые руководством, работа которых оценива­ется по-особому, мотивационная среда будет разрушаться вследствие нарушения принципа справедливости.

■ mamI yw-лв, оди.жлгг-ю^яжпаы»■ . ал-л.от.                                                                                                                                                                                                      лилвты»»,,^»^^,»»!..»*,».,,-*» i я—

В компании работает сын заместителя генерального директора. В первый же год его работы ему дали высокую должность, отдельный кабинет, персо­нального секретаря и служебную машину. Многие линейные менеджеры, проработавшие в компании несколько лет, были обижены, хотя и понима­ли в душе, что родственник одного из высших руководителей будет иметь преимущество в построении карьеры. Никто из линейного менеджмента не уволился, но эффективность работы этих сотрудников существенно сни­зилась.

Такое же отрицательное влияние для поддержания мотивационной сре­ды компании может иметь особое положение «гвардии» — сотрудников, которые работают с основателем с самого начала. Компания выросла, на передние позиции вышли профессионалы, но представители «гвардии» за­рабатывают значительно больше и пользуются поддержкой руководителя, несмотря на свою низкую квалификацию.

4. Кроме того, начиная выполнять задание, сотрудники должны быть уверены, что их работа будет оценена объективно и однозначно.

Уверенность в объективной оценке и вознаграждениях за старатель­ность возникает и укрепляется у людей в тех случаях, когда им понятны критерии оценки их работы, а также если они неоднократно наблюда­ли, что в компании принято объективно оценивать результаты деятель­ности всех сотрудников.

Уверенность сотрудников в обязательном получении ожидаемого воз­награждения — сильный мотиватор; эту уверенность п компании спе­циально создают и постоянно закрепляют различными средствами; внутренними нормами, традициями, официально принятыми систе­мами мотивирования и т. п. В противном случае среди сотрудников распространяется мнение, снижающее их мотивацию и разрушающее мотивационную среду подразделения (компании): «Старайся, не ста­райся — толку все равно не будет».

Получение вознаграждений должно быть своевременным, иначе их смысл и значение утрачиваются.

Один из линейных руководителей компании рассказывал на тренинге: «В майские праздники несколько сотрудников вышли на работу и сделали значительно больше, чем я планировал. Я написал докладную руковод­ству© премировании команды. Каково же было мое сожаление, когда мне ответили, что премии будут выплачены 8 конце года! Если люди получат благодарность через полгода, ее мотивирующее значение будет уже утра­чено¹. *

Сотрудники туристической компании рассказывали, что у них возникла мысль об уходе, когда подарки к Новому году, которые они получали раньше из рук учредителя и всегда вовремя, на этот раз привез курьер к середине января. Такое равнодушие со стороны руководителя обидело сотрудников, поскольку именно в декабре прошлого года их отделом были получены самые высокие результаты за всю историю работы компании.

5. Оценивая мотивационную среду подразделения (компании), необходимо знать, как люди сами оценивают степень достижимости результатов, которые планирует получить от них руководство. При этом важно, чтобы не только руководитель, но и сам работник был уверен в том, что выполнение поставленной перед ним задачи не связано с чрезмерной перегрузкой и он действительно сможет с ней справиться.

Степень достижимости результатов работы оценивается сотрудни­ком при наличии организационных, информационных, технических, временных, финансовых и других ресурсов.

Оценка сотрудником степени достижимости результатов своего труда связана с его квалификационной сложностью и наличием (отсут­ствием) организационных, технических, временных и финансовых ресурсов. Если работник часто получаетзадачи по типу: «Пойди туда, не знаю куда, и сделай то, не знаю что», мотивационная среда будет разрушаться.

Имеет смысл учитывать также, что степень сложности задачи, по­ставленной перед подчиненным, должен оценивать не только руко­водитель, но и он сам. Необходимо выяснить, насколько трудной для себя исполнитель воспринимает свою работу.

Слишком легкая, не позволяющая реализовьшатьзнания и омыт, или слишком трудная работа, которую сотрудник не может выполнить, Tie привлекают: степень достижимости результата, сопровождаемого воз­награждением, окажется для работника незначительной или будет от­сутствовать совсем.

Уровень сложности задачи работник оценивает на основе своего профессионального опыта, знаний, компетентности и самооценки. Как завышенная, так и заниженная самооценка создают у сотрудника искаженное представление о достижимости результата, за который он получит вознаграждение.

Решив, что работа ему по силам, сотрудник оценивает, каких уси­лий она от него требует. Если уровень его собственных усилий яв­ляется приемлемым для него, это способствует повышению моти­вации. Если же для выполнения работы требуются сверхусилия, это может компенсировать лишь очень привлекательное вознаграждение за труд.

6. С усилиями, затрачиваемыми сотрудниками, связана еще их оцен­ка содержания работы. Творческий труд, позволяющий проявить себя и почувствовать удовлетворение, сам по себе может стать фактором мотивации, особенно для креативных сотрудников. Выполнение мо­нотонной и рутинной работы, напротив, повышает значимость ожи­даемых вознаграждений.

7. Информированность персонала. Наличие мотивационной сре­ды в подразделении (компании), конечно, зависит от информирован­ности сотрудников. Если они знают, каких результатов ожидает от них руководство, за какие показатели и при помощи каких мотиваторов
они будут вознаграждены, то можно говорить о наличии мотивацион- ной среды. Важно также, чтобы результаты работы каждого сотрудни­ка были хорошо известны в подразделении (компании).

8. Отношение коллег. В развитой мотивационной среде социаль­ный и профессиональный статус сотрудника повышается в зависимо­сти от роста его успешности. К успешному сотруднику, как правило, коллеги хорошо относятся, он имеет влияние, у него спрашивают со­вета.

9. Атмосфера. Развитая мотивационная среда имеет прямое вли­яние на атмосферу в подразделении (компании). Если соiрудники уверены в получении справедливых и своевременных вознагражде­ний, они, как правило, работают с хорошим насфоением и позитивно относятся друг к другу.

вопрос 1 — 4,7 балла; вопрос 2 — 1,6 балла; вопрос 3 — 7,3 бапла; вопрос 4—1 балл; вопрос 5 — 1,1 балла; вопрос 6 — 7 баллов; вопрос 7 — 2,6 балла; вопрос 8 — 1.7 балла;

С целью оценки мотивационной среды подразделения (компа­нии) проводится анкетирование (Приложение 4). По каждому во­просу, представленному в анкете, сотрудники выбирают оценку по 11-балльной шкале. Затем по каждому вопросу рассчитывается сред­ний балл, и формулируются выводы.

•tf- Jf л*, f.

В подразделении, состоящем из десяти человек, было проведено анке­тирование с целью диагностики мотивационной среды. В результате ана­лиза по каждому вопросу анкеты были получены средние оценки (анкета в Приложении 4):

вопрос 9 — 5,6 балла; вопрос 10 — 1,9 балла; вопрос 11 — 4,4 балла; вопрос 12 — 6,2 балла; вопрос 13 — 6 баллов; вопрос 14 — 6,8 балла; вопрос 15 — 1.4 балла; вопрос 16 — 5,2 балла. Результаты анкетирования свидетельствуют о том, что в подразделении имеются проблемы с четкой определенностью желаемых руководством результатов труда сотрудников (вопрос 2). Также есть проблемы, связан­ные с отсутствием информации по системе мотивации (вопросы 4,8). Настораживают низкие оценки по вопросу 3 (значимость вознагражде­ний для сотрудников) и вопросу 10 (нарушение принципа справедливости в системе вознаграждений).

Следовательно, улучшение мотивационной среды необходимо начать с постановки перед руководителем подразделения задач по четкой фор­мулировке планируемых результатов труда для каждого подчиненного, информирования сотрудников о существующей в подразделении системе мотиваторов.

Кроме того, необходимо позаботиться об изучении мотивационного про­филя сотрудников. С этой целью в подразделении нужно провести повтор­ное именное анкетирование (анкеты представлены в Приложениях 1, 2). Чтобы выбрать персональные мотиваторы для особенно ценных сотруд­ников, полезно перечитать главу 2 этой книги.

Наконец, руководителю подразделения следует провести интервью от­дельно с каждым сотрудником или несколькими ключевыми сотрудника­ми, чтобы понять, почему они считают, что в их команде нарушен принцип справедливости в оценке и мотивации. Если он согласен с оценками со­трудников, необходимо устранить те факторы, которые разрушают моти­вационную среду в его подразделении.

⇐ Предыдущая16171819202122232425Следующая ⇒

Поделиться: