Метод обзора обратной связи (Дж. Стюарт «Тренинг организационных изменений. – СПб: Питер, 2001. – С. 83-89)

МЕТОД ОБЗОРА ОБРАТНОЙ СВЯЗИ В ОР

Свое первое связное изложение основные принципы обзора обратной связи получили у Бекхарда (1984; 1971). Как видно из термина, метод состоит из двух отдельных стадий: сбора данных с последующим изучением и обсуждением результатов. Это обстоятельство отличает его от такого мероприятия, как обзор установок, которое может показаться аналогичным. Обзор обратной связи означает, что все лица, участвующие в предоставлении данных на первой стадии, заняты также и во второй. По этой причине важно обязать к этому тех, кто, в конечном счете, несет ответственность за разрешение установленных проблем и вопросов, а практики, прежде чем воспользоваться методом, должны убедиться, что заключили ясный и уместный контракт с людьми, которые принимают решения.

Когда следует использовать метод?

1. недовольство подчиненных методами и стилем управления;

2. слабое принятие решений, например, централизованное и автократичное, при малом представительстве;

3. нормой являются кризисное управление и штурмовщина;

4. неясны цели и задачи;

5. имеется смешение ролей и сфер ответственности;

6. мораль находится на низком уровне, что связано, возможно, с происходящим главным изменением.

Цель и действие метода

Главная цель метода — позволить менеджерам, начальникам и подчи­ненным или другим рабочим группам сотрудничать в установлении и исправлении дефектов, мешающих эффективной работе организации.

Вторая, не менее важная задача — позволить этим группам улучшить свою индивидуальную и коллективную способность решать общие проблемы. В этом смысле обзор обратной связи является средством развития процессуальных навыков у тех, кто в этом участвует, для обеспечения в будущем большей способности управлять организационными изменениями. Конкретные детали и техники этого метода будут зависеть от точки его приложения — вся ли это организация, или отдел, или только команда управленцев, или одна отдельная рабочая группа.

Стадия сбора данных обычно требует письменного «инструмента» в той или иной форме. Это может быть высокоструктурированный вопросник, или вопросник, предполагающий ответы в свободной форме. Можно использовать много стандартных, коммерчески доступных инструментов, или же практик может разработать свои собственные формы с учетом конкретных обстоятельств. Каким бы ни было решение, на этой стадии должны соблюдаться два важных принципа:

1. инструмент (документ) должен рассматривать восприятие, чувства и взгляды респондентов, относящиеся к вопросам организационного участия, например, к стилю управления или распределению ролей и ответственности.

2. все члены группы, использующей этот метод, включаются в обзор и сообщают информацию о себе. Это означает, например, что если группа состоит из менеджера и рабочей команды, то менеджер заполняет документ, и общие ответы касаются именно этой команды, а не организации в целом.

К факторам, которые изучаются в рамках метода обзора обратной связи и, следовательно, определяют направленность сбора данных, относятся следующие:

1. восприятие критериев выполнения работ и достижения цели;

2. ясность целей и задач;

3. организационная структура;

4. информация о менеджменте и системы контроля;

5. личные отношения;

6. стиль управления;

7. эффективность коммуникаций;

8. порядок принятия решений;

9. проведение собраний

Обзор может привести к ряду возможных результатов. Во-первых, он может подтвердить существующее коллективное восприятие группы. Во-вторых, он может противоречить существующему восприя­тию. И то и другое иногда имеет место, но менее вероятно, чем третья и четвертая возможности. Третья заключается в том, что разные чле­ны группы демонстрируют различное восприятие. Вариантом этого является четвертая возможность: определенные подгруппы разделяют одно и то же восприятие, и оно отлично от такового в других подгруппах; например, все менеджеры одинаково воспринимают принятие решений, тогда как все подчиненные смотрят на него иначе.

Два этих последних возможных результата очень распространены и в потенциале намного более продуктивны. При изучении причин, повлекших за собой те или иные результаты, часто удается выявить и вынести на поверхность проблемы, которые не имеют прямого отношения к данным самим по себе. Подобные проблемы нередко могут быть даже более дисфункциональными, и потому их разрешение способно привести к более эффективному функционированию в будущем.

Эффективность метода обзора обратной связи обусловлена тем, что полученные данные принадлежат заинтересованным членам организации и являются их «достоянием». Эти данные не задаются и не привносятся неким внешним агентом; здесь нет консультанта, который указывает на то или иное слабое место в организации или группе; это делают сами ее члены. Поэтому важно, чтобы такое право соб­ственности сохранялось на протяжении стадии обратной связи.

Обратная связь обычно происходит на собрании или серии собраний изучаемой группы и/или соответствующих подгрупп. На этих собраниях обобщаются и сопоставляются индивидуальные данные, хотя, если участников много, практик ОР может представить сводные ре­зультаты перед собранием. Цель собраний — проанализировать и ин­терпретировать данные, определить последствия и договориться о будущих действиях в свете этих результатов. Согласованные действия наверняка будут включать в себя сиюминутные, краткосрочные и долгосрочные планы и будут и впредь вовлекать в работу всех членов группы. Сама по себе группа несет ответственность за проведение собраний, посвященных обратной связи, и осуществлению согласованных действий. Роль практика ОР сводится к фасилитации этих процессов.

Пути применения обзора обратной связи

Метод «Организационной блокировки». Хорошо устоявшимся и по­лезным подходом к ОР, отражающим принципы метода обзора обратной связи, является «Организационная блокировка», структура которой была разработана Вудкоком и Френсисом (1979). В основе этого метода лежит инструмент, состоящий из 120 пунктов, в котором рассматриваются 12 основных проблем, способных блокировать эффективную работу организации. Пункты представляют собой четкие утверждения по поводу проблемы, которую респонденты должны оценить как свойственную или несвойственную их организации. Обработка индивидуальных данных легко и быстро проводится с помощью суммарной сетки, которая подсчитывает результаты, распределенные по 12 столбцам, представляющим 12 проблем. Этот метод осуществляется через шесть простых стадий:

1) определение организации;

2) определение целевой аудитории (в идеале — все участники первой стадии);

3) целевая аудитория в индивидуальном порядке заполняет документ;

4) целевая аудитория встречается для объединения и изучения ре­зультатов;

5) группа договаривается о приоритетах внимания (от 2 до 4 проблем из 12);

6) группа договаривается о действиях.

Чтобы помочь в изучении каждого из 12 потенциально блокирующих факторов и действиях в связи с ними, Вудкок и Френсис опубликовали широкий круг материалов. Однако, несмотря на то что последние очень полезны, они не являются непререкаемыми и группы могут разработать собственные подходы и материалы при содействии практика ОР. Таким же образом практики могут очень легко разработать и применить свои собственные инструменты, опираясь на модель, предложенную инициаторами.

Собрания, посвященные идентификации проблем. Второй пример применения метода обзора обратной связи был изначально разработан как подход к тренингу и развитию супервизоров, берущий на вооружение методологию ОР как альтернативу господствовавшему прежде подходу, основанному на общих навыках. Этот метод называ­ется собраниями по идентификации проблем (СИП).

Метод, основанный на «совершенстве». Последний пример де­монстрирует способ практического применения, разработанный на основе книги Питерса и Уотермана «В поисках совершенства». Он состоит в простом перечислении на листе бумаги признаков совершенной организации. После этого респондентов просят взять второй лист и оценить определенные организации с точки зрения этих признаков, объясняя и подкрепляя примерами свою оценку. При использовании в ходе шести стадий, определенных подходом организационной блокировки Вудкока и Френсиса, этот инструмент является, по сути, тем же методом обзора обратной связи, имеющим другой фокус внимания.

Важный принцип. Наверное, важно подчеркнуть особенность обзора обратной связи, которая имплицитно представлена во всех трех примерах: простой факт, что обратная связь есть обратная связь. В ней нет оценки данных. Конечные данные возвращаются к членам группы или организации по мере своего появления. Практик просто пользуется методом, как зеркалом, в котором отражается организация. Осмысливать и оценивать отражение — дело организации. Эта черта метода обзора обратной связи некоторым образом присутствует и в последнем основном методе внутри ОР, который описан ниже.

⇐ Предыдущая24252627282930313233Следующая ⇒

Поделиться: