Организация работы в команде (Т. Зинкевич-Евстигнеева, Д. Фролов, Т. Грабенко Технология создания команды. – Спб.: Издательство «Речь», 2002. – С. 39-52)

ОРГАНИЗАЦИЯ И КООРДИНАЦИЯ РАБОТЫ В КОМАНДЕ, ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ С ДРУГИМ] КОМАНДАМИ ИЛИ ВНЕШНИМИ ПАРТНЕРАМИ

Одно из трех условий продуктивной деятельности команды — оргнизация и координация работы. Для реализации данного условия необходимо:

□ организовать работу по выполнению командой задания;координировать работу членов команды обеспечивать взаимодействие с другими командами, службами или внешними партнерами.

Организация работы в команде включает:

□ мотивацию деятельности всех ее членов;

□ рациональную расстановку и распределение работ между членами
команды;

□ обеспечение условий, средств, материалов и ресурсов, необходимых для текущей деятельности команды.

Основным содержанием работы руководителя команды является по­вседневное решение следующих управленческих задач:

□ установление и поддержание доброжелательной спокойной рабочей атмосферы в команде;

□ получение достаточных подтверждений того, что члены команды правильно поняли задание и прониклись необходимой ответственностью за его качественное выполнение в срок;

□ формирование у членов команды стремления к самостоятельной работе в среде доброжелательного взаимодействия с другими и без постоянного обращения к руководителю по вопросам, которые могут быть решены самостоятельно;

□ организация профессионального роста членов команды;

□ формирование у членов команды «чувства тревожной сигнализации» при возникновении непредвиденных обстоятельств, грозящих срывом работ.

ОРГАНИЗАЦИЯ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ МЕЖДУ КОМАНДАМИ ИАИ ВНЕШНИМИ ПАРТНЕРАМИ

Основные проблемы по организации взаимодействия между коман­дами возникают в ситуациях, когда они находятся на одном уровне уп­равления в организационной структуре и подчинены разным руководи­телям или непосредственно руководителю всей организации.

Наиболее тривиальный путь организации взаимодействия между ко­мандами — решение возникающих спорных ситуаций вышестоящим руководителем. Этот часто встречающийся на практике путь является порочным и тупиковым по следующим причинам:

□ руководство теряет массу драгоценного управленческого времени на подобные «разбирательства» и налаживание отношений;

□ при отсутствии руководства на месте вся работа останавливается, никто не несёт за это ответственности;

□ постоянные «разбирательства» формируют дух соперничества и устойчивые негативные отношения между сотрудниками взаимодействующих команд;

□ наличие таких «узлов постоянной конфронтации» парализует весь коллектив организации, и она из коллектива единомышленников превращается во враждующие лагеря.

 В отношении организации взаимодействия между командами за основу принимается принцип приоритетности интересов организации в целом:

□ руководитель любой команды несёт личную ответственность за своевременное согласование своих плановых позиций со взаимодействующими командами и службами;

□ при участии нескольких команд и служб в выполнении планового задания (или внеплановой работы) решающей является позиция той команды или службы, которая несёт ответственность за конечный результат!

ПЛАНИРОВАНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОМАНДЫ

Планирование — это процесс создания комплекса согласованных между собой действий, позволяющих команде реализовать поставлен­ные задачи и достичь намеченные цели.

Планирование включает следующие процедуры (выполняемые одно­временно или разнесенные во времени):

□ Определение стратегических и оперативных целей («Куда двигаться?»).

□ Определение стратегии развития («Как двигаться?»).

□ Составление долгосрочного плана достижения стратегических целей («Каким образом достичь результата?»).

□ Оперативно-календарное планирование («Как конкретно решать задачи?»).

□ Организация отчетности по установленным плановым позициям («Как себя проконтролировать, чтобы не сбиться с пути?»).

Необходимость планирования побуждает всех членов команды де­тально проработать всю схему собственных последовательных действий по выполнению плановых позиций и своих сопутствующих установок.

В награду команда получает следующие «блага»:

□ более четкое представление о результате, по достижении которого цель (план) считается выполненной;

□ состав и характер ожидаемых «узких мест», о которых ранее имелось расплывчатое представление;

□ более ясное представление о степени реализуемости отдельных намеченных мероприятий;

□ четкое представление о состоянии и качестве наличных ресурсов (материальных, финансовых, кадровых, организационных, строительных и др.);

□ перечень проблем, которые не решены на стадии формирования плана из-за недостатка информации и неопределенности ситуации;

□ выбор рационального плана действий из нескольких возможных вариантов на основе анализа возможных потерь (оценка рисков) при срыве плана;

□ оценка характера ряда неопределенностей на этапе формирования плана, требующих последующей оперативной корректировки плана; оценка имеющегося резерва на блокирование непредвиденных обстоятельств.

ЭТАПЫ ПЛАНИРОВАНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

1. Целеполагание — этап разработки целей

Цель — это не что иное, как ожидаемый результат. Формулировка цели должна раскрыть этот ожидаемый результат. Цель есть форма представ­ления результата. Чем конкретней цель, тем реальнее результат и перс­пектива его достижения. Главное не ставить слишком далеких и абстрактных целей.

Задачи команды:

□ приобрести и установить необходимое оборудование и наглядные пособия;

□ разработать и издать необходимое количество инструктивно-методических материалов и пособий;

□ овладеть методами эффективного использования оборудования и пособий;

□ организовать цикл демонстрационных и пробных учебных занятий;

□ перейти на планово-календарную основу учебных занятий по но­
вой технологии.

2. Определение направлений достижения намеченной цели (разработка стратегии и тактики)

Назначение этой процедуры планирования — составление набора различных вариантов выполнения поставленных задач. Для того чтобы составить набор вариантов достижения цели, необходимо проанализировать:

□ фактические и ожидаемые ресурсы команды;

□ реальные социально-экономические условия и конъюнктуру;

□ поведение внешних партнеров и руководящих органов;

□ уровень подготовки членов команды.

Далее из «пакета» вариантов осуществляется выбор (одного-двух) ра­циональных вариантов, удовлетворяющих следующим требованиям:

□ достаточность собственных ресурсов команды;

□ достаточная реальность выполнения в планируемые сроки (на уровне прогнозируемого развития внешней и внутренней ситуации);

допустимый уровень потерь при выполнении выбранного варианта действий (оценка рисков).

3. Составление долгосрочного плана

Стратегический план должен содержать следующие сведения:

□ набор стратегических жизненно важных целей по различным направлениям деятельности команды (с указанием ожидаемых результатов);

□ основные пути достижения стратегических целей с указанием основных этапов промежуточных годовых результатов;

□ указание членов команды, ответственных за различные этапы подготовки и реализации долгосрочного плана;

□ социальные перспективы реализации стратегического плана для всех членов команды (основа мотивации его исполнения);

□ ресурсы и результаты деятельности, на которые опирается разработка стратегического плана;

□ варианты изменения стратегического плана при прогнозируемом
возникновении негативных обстоятельств;

□ плановая периодичность корректировки стратегического плана.

Основные рекомендации по составлению стратегического плана:

□ При составлении плана важно исходить из того, что он не будет исчерпывающим и верным изначально на весь период планирования, так как его разработка всегда осуществляется в условиях частичной неопределенности.

При разработке плана важно уметь рационально сочетать метод точных расчетов с методом укрупненных или эмпирических оценок и помнить, что основная часть затрат часто определяется не материальными ресурсами.

4. Оперативно-календарное планирование

Определяющим для оперативно-календарного планирования явля­ется годовой план работы команды, сформированный на основе ранее разработанного стратегического плана развития.

Оперативно-календарное планирование включает в себя кварталь­ное и ежемесячное планирование.

Недельные графики работ составляются в периоды напряженно-не­прерывной работы, когда обстоятельствами установлены крайне сжа­тые сроки для достижения ответственного результата.

Планируя свою работу, члены команды должны помнить, что:

□ Основная работа всегда выполняется вовремя, губят ее «мелочи» по оформлению и представлению в срок результата.

□ В рыночной экономике важен результат, а не ссылки на непредусмотренные объективные обстоятельства.

□ Главное внимание — к смежникам, тем, кто не входит в основной состав команды, но задействован в работе.

5. Плановая отчётность

Любой план теряет смысл, если не установлен порядок и форма от­чётности по плановым позициям.

КОНТРОЛЬ ИСПОЛНЕНИЯ РАБОТЫ В КОМАНДЕ

контроль исполнения работы в команде необходим для:

□ представления руководителем команды реально складывающейся ситуации с выполнением плановых заданий (и не только плановых);

□ выявления «узких мест» и возможностей их преодоления;

□ выявления ожидаемых помеховых факторов;

□ оценки характера взаимодействия с другими командами внутри организации и внешними партнерами;

□ получения обратной связи от членов команды; оценки настроения и состояния членов команды осуществления поддерживающей или «мотивирующей» работы.

В команде возможны следующие формы контроля исполнения работы:

□  ежедневные (еженедельные) совещания с докладом всех членов команды о состоянии работ

□ периодические (по ситуации) совещания ответственных исполнителей команды, связанные с «узкими местами» в деятельности команды;

□ ежедневная (выборочная) работа руководителя с одним из членов команды, для того чтобы «держать руку на пульсе»;

□ использование режима «автоответчика» для записи всех сообщений обратной связи и тревожных сигналов о появлении помеховых факторов;

□ качественный и сроковый анализ представленных членами команды результатов по выполненным плановым заданиям;

□ итоговая оценка деятельности команды за отчётный календарный период;

□ заслушивание отдельных членов команды по тематическим заданиям.

СИТУАЦИОННЫЙ АНАЛИЗ

Ситуационный анализ, или анализ текущих ситуаций, дополняет про­цесс планирования. Ситуационный ана­лиз осуществляет каждый член команды на своем «участке работ» в целом в следующих случаях:

□ возникновение помеховых факторов;

□ изменение условий работы;

□ выбывание из строя отдельного члена команды;

□ преждевременное исчерпание какого-либо ресурса (материалов, оборудования, финансов, учебных часов и т. п.);

□ возникновение ранее непредвиденных проблем и т. д.

Ситуационный анализ — работа по оценке вариантов развития со­бытий и выбора из них наиболее рационального для условий функцио­нирования команды.

Ситуационный анализ состоит из следующих процедур:

1) выявление возникших или намечающихся отклонений от запланированного хода событий;

2) анализ сложившихся обстоятельств, прогнозирование и аргументирование наиболее реального варианта развития ситуации вокруг запланированного хода событий;

3) определение рациональных вариантов противодействия (или использования) возникшей (прогнозируемой) ситуации;

4) оценка рисков по каждому из рациональных вариантов (оценка возможных потерь и затрат, т. е. оценка выигрышное™ каждого варианта);

5) аргументирование и выбор наиболее предпочтительного для команды варианта (причём необязательно, что он будет наименее затратным).

Результаты ситуационного анализа служат основанием для:

□ корректировки оперативного, годового или стратегического плана;

□ перегруппировки сил и изменения взаимодействия между членами команды;

□ внесения изменений в структуру деятельности команды

уточнения мотивации деятельности членов команды.

 

 

⇐ Предыдущая24252627282930313233

Поделиться: