Внешняя среда и характер её влияния на автотранспортную организацию

Транспорт, как любая орга­низационно-производственная система (ОПС), имеет вне­шнюю и внутреннюю среду. Ос­новными субъектами внешней сре­ды являются потребители транс­портных услуг, а внутреннюю среду представляют работники транспор­та, транспортные устройства и сред­ства транспорта. Главная задача транспорта - наиболее полное удов­летворение требований потреби­телей транспортных услуг на осно­ве эффективного взаимодействия всех элементов внутренней среды транспортно-дорожного комплекса с учетом экологичности, надежнос­ти, безопасности транспортного об­служивания внешней среды. Железнодорожный транспорт более других видов транспорта страдает от спада производства. Рынок - это всегда конкуренция. В условиях конкурен­ции, когда транспортный рынок превратился из " рынка продавца" в " рынок покупателя", главное внима­ние должно уделяться качеству пе­ревозок. В условиях рыночной экономи­ки главное требование к качеству транспортного обслуживания - до­ставка груза " по разумной цене" ' в режиме " точно в срок" и " опреде­ленными партиями" по варианту " от двери до двери". Для того, чтобы выбрать каче­ственную систему доставки грузов, нужно определить какие именно требования предъявляет клиент. По­нятие качества перевозок имеет динамический характер, это значит, что качество услуги оценивается потребителем в каждом случае по-разному. Главным параметром, который определяет качество перевозок в условиях рынка, является своевре­менность их выполнения. Понятие своевременности перевозок опре­деляется различно для каждой из сфер материального производства. Анализ внешней среды в усло­виях рынка позволяет говорить об изменении основной задачи транс­порта. Ранее основной задачей транспорта являлись перевозки, теперь - фирменное транспортное обслуживание. В условиях рынка транспортные предприятия должны работать на основе маркетинговых принципов, ориентированных на увеличение объемов погрузки и перевозки гру­зов, повышение доходности и при­быльности работы транспорта. Внешняя среда, которая являет­ся объектом маркетинговых иссле­дований, интересна с той точки зрения, что внешнее окружение транспортной организации, как любой другой, все больше стано­вится источником проблем при принятии управленческих решений. Железные дороги вынуждены со­средоточить свое внимание на бы­стро изменяющейся внешней среде и ее воздействиях на внутреннюю среду железнодорожного транспорта. При разработке и принятии управленческих решений весьма ва­жен учет действующих факторов внешней среды, которые могут со­здавать определенные трудности в деятельности организации, либо способствовать появлению возмож­ностей получения положительного результата при выполнении транс­портных услуг. Состояние внешней среды должно постоянно анализи­роваться, а результаты анализа -использоваться при выборе альтер­натив решения проблем. Все фак­торы внешней среды делятся на несколько групп.Экономические факторы учи­тывают прогнозы развития экономики в краткосрочной и долго­срочной перспективах.Политические факторы влияют на транспорт через деятельность правительственных институтов, ре­гиональных и местных органов вла­сти и управления.Конкурентные факторы внешней среды железнодорожного транс­порта учитывают направления дея­тельности и виды предоставляемых услуг конкурентных видов транспорта в текущий период и на перспекти­ву, сильные и слабые стороны кон­курентов. Технические и технологические факторы для транспорта имеют осо­бое значение. Технологические фак­торы внешней среды проявляются на транспорте через использование информационных технологий и более совершенных средств связи. Обеспечение сты­ковки технических и технологичес­ких факторов различных видов транс­порта дает возможность выполне­ния смешанной перевозки грузов, и как следствие сокращение транс­портной составляющей в стоимости готовой продукции. Климатические и географичес­кие факторы внешней среды для транспорта в ряде случаев являются факторами " естественного отбора" того или иного вида транспорта. Экологические факторы внеш­ней среды с целью природоохран­ной деятельности регламентируют норны и правила эксплуатации транс­порта, выбор маршрутов передви­жения транспортных средств и расположение проектируемых транс­портных линий. Требования к эко­логической безопасности транспорта заставляют задуматься над вопро­сом переключения перевозок гру­зов с автомобильного транспорта на более экологически чистые (железнодорожный и речной). Учет и анализ факторов внеш­ней среды позволяют определить на каком качественном уровне от­носительно конкурентов находится транспортное предприятие, что оно в состоянии достигнуть и, что для этого необходимо сделать. Для устранения или существен­ного уменьшения нежелательных воз­действий внешних условий транс­портных предприятий необходимо обратить внимание и на внутрен­нюю среду, поскольку транспортные ОПС являются наиболее открыты­ми и могут оказывать влияние на внешнюю среду. Поэтому наряду с изучением и оценкой влияния внеш­ней среды не менее важно глубо­кое знание собственных возможно­стей предприятия, его неиспользо­ванных резервов, сильных и слабых сторон. Основу поиска составит всесторон­нее рассмотрение возможности исполь­зования выделенных методических подходов с позиций формализации под­ходов при анализе состояния развития организации, ее структуры управления и производства, стратегии адаптации к реалиям внешней среды, окружающей ее и развивающейся в про­странстве и времени. Первым этапом можно считать выбор модели межор­ганизационных отношений (МОО), которая наилучшим образом отразит отношения организации с окружающи­ми организациями и факторами внеш­ней среды. Взаимосвязь каждой организации с ее окружающей внешней средой проис­ходит через действие других организа­ций. Характер связей (отношений) раз­вивается и видоизменяется под воздей­ствием каждого уровня факторов внеш­ней среды, включая и общецивилизационный. Поэтому развитие отношений организаций с их внешней средой мо­жет быть не только объективным, но и субъективным. Влияние организаций друг на друга происходит через МОО. Из внешней сферы организация получает все виды ресурсов, включая информацию (зна­ния), а внутренняя среда создает те или иные предпосылки для преобразо­вания ресурсов в продукцию и услуги. По мере развития моделей органи­заций изменяются характер МОО и их основные формы. Каждая организация в разной сте­пени зависит от своей окружающей среды. Каждая организация приспосаб­ливает внутренние стратегии к ощуща­емому давлению. Организация отбирает те аспек­ты окружающей среды, с которыми ей приходится иметь дело. Конкретные организации находятся в контакте друг с другом через МОО. Все факторы, с которыми стал­кивается организация, могут, как совпадать по направленнос­ти, так и противоречить друг другу, могут быть стабильными и устой­чивыми, набирающими силу или временными и угасающими. Понимание процессов внутри орга­низации и окружающих ее условий по­могает при разработке структурных схем управления организацией учитывать внутренние процессы, такие, как при­нятие решений и руководство, взаимо­действие с внешней окружающей сре­дой с целью достижения эффективнос­ти с экономической, политической и моральной точек зрения. Обычно организации ставят и реа­лизуют не одну, а несколько целей, которые важны для их функционирова­ния и развития. В исследованиях, анализирующих концепцию управления по целям (результатам), выявлены та­кие достоинства, как повышение эф­фективности работы, четкого представ­ления руководителем своих целей и целей организации в целом. Использование концепции управле­ния по целям не приводит к эффектив­ным результатам в случаях применения ее в плохо организованных и плохо управляемых организациях. Отрицатель­но влияют на результаты выработка цели без участия руководителей всех уров­ней, отсутствие личной мотивации, не­полная информация для управления и неудовлетворительная организация кон­троля. Разнообразие целей и задач менедж­мента настолько велико, что без комп­лексного системного подхода к опреде­лению их состава не может обойтись ни одна организация независимо от ее раз­меров, специализации, вида формы соб­ственности. В качестве удобного и апробированного на практике инстру­мента можно использовать построение целевой модели в виде древовидного графа - дерева целей. Количество уров­ней декомпозиции выбирается в зависи­мости от масштабов и сложности по­ставленных целей, от принятой в дан­ной организации структуры управления, от иерархичности построения ее менед­жмента. Более полезным для целей организации окажется введе­ние функционального подразделения, одной из главных задач которого будет определение состояния существующих МОО, перспективы их развития, выборMOOна перспективу горизонта реаль­ного планирования и развития органи­зации. Руководить работой нового под­разделения, занимающегося проблема­ми МОО, в таком варианте организа­ционной структуры будет высший ме­неджмент организации, ставящий зада­чи и оценивающий полезность для дан­ной организации выполненной работы. В завершении вышерассмотренной темы хочется отметить следующие определяющие моменты, которые определяют высокую степень значимости этой проблемы. На сегодняшний день внешняя среда имеет важное значение для всех без исключения организаций. В целях выживания и развития в условиях чрезвычайно динамичной и неопределенной внешней среды (а это является общими характеристиками современного окружения отечественных промышленных предприятий) организациям необходимо приспосабливаться к изменениям, а также самим активно формировать свое будущее. Поэтому определяющее значение в рыночных условиях играет стратегическое управление, информационной основой которого является анализ макро- и микроокружения организации.Сегодня практически все основные функциональные подразделения промышленных предприятий имеют определенное представление о внешней среде. Однако процедуры сбора, анализа и передачи информации о ней осуществляется в большинстве случаев нецеленаправленно, спонтанно и случайно, поэтому она не дает целостного представления о внешней среде и ее влиянии на результаты деятельности предприятия.В силу вышесказанного можно сделать вывод, что единственно правильным вариантом поведения современного предприятия для достижения эффективного долгосрочного функционирования и успешного развития является уделение повышенного внимание осуществлению анализа вешней среды. А для этого необходима разработка и осуществление комплексного анализа с учетом индивидуальных особенностей предприятия при соответствующим кадровом, финансовым и техническом обеспечении. Только при этом условии можно рассчитывать на эффективность принимаемых стратегических и оперативных управленческих решений.

 

2. Анализ эффективности управления автотранспортным предприятиями

Экономический анализ хозяйственной деятельности - это комплексное изучение работы предприятий и их объединений с целью объективной оценки ее результатов и выявления возможностей дальнейшего повышения эффективности хозяйствования.Предметом анализа является хозяйственная деятельность конкретных предприятий, их структурных подразделений, объединений, министерств и ведомств, направленная на выполнение плана и ее эффективность, отражаемые в системе показателей плана, учета и отчетности и прочих источниках информации. Эта деятельность рассматривается, прежде всего, под углом зрения ее соответствия социально-экономическим и политическим задачам с целью ее оценки и выявления резервов дальнейшего улучшения.Общими для всех отраслей народного хозяйства задачами анализа являются: Оценка обоснованности и напряженности плана.Определение базовых показателей для планирования на предстоящий период.Оценка результатов хозяйственной деятельности, проверка выполнения плана, разграничения с этой целью зависящих и не зависящих от анализируемого объекта причин изменения показателей. Подведение итогов внутризаводского хозрасчета на основе определения влияния отдельных сторон деятельности, отдельных звеньев и отдельных исполнителей на общие ее результаты.Выявление резервов повышения эффективности хозяйствования и путей их использования, содействие техническому прогрессу и распространению передового опыта.Прогнозирование ожидаемых результатов хозяйственной деятельности.Подготовка материалов для выбора оптимальных управленческих решений.Экономический анализ хозяйственной деятельности, как промежуточный этап процесса управления предприятием имеет целью: Дать правильную оценку состояния объекта и показать, насколько это состояние отличается от требуемого. Выявить возможности и пути перевода объекта из фактического состояния в требуемое состояние.Эффективное управление предполагает две составляющие - точную оценку сложившейся ситуации и выбор возможных и наиболее эффективных комбинаций управленческих решений.Так, в условиях рыночных отношений политика в области воспроизводства основных фондов играет исключительно важную роль, т.к. именно она определяет количественное и качественное состояние основных фондов. Эта политика должна осуществляться как на макро-, так и на микроуровне.Основная задача воспроизводственной политики на макроуровне заключается в создании для всех хозяйствующих субъектов благоприятных условий для простого и расширенного воспроизводства, приобретения новой техники, реконструкции и технического перевооружения производства.Важнейшими показателями оснащенности предприятия основными фондами являются фондообеспеченнсть и фондовооруженность

Коэффициент обновления (Ко) отражает интенсивность обновления основных фондов и исчисляется как отношение стоимости вновь поступивших за отчетный период основных средств (Фп) и их стоимости на конец этого же периода. Основные фонды в процессе производства подвергаются постепенному износу. Различают два вида износа: физический и моральный. Энергетическое оборудование работает при больших нагрузках, больших скоростях, давлениях, высоких температурах, частично на открытом воздухе и зачастую в агрессивных средах, что способствует физическому износу разного характера: механическому, термическому, коррозионному, усталостному и др. Физический износ - это материальный износ оборудования, машин и др в процессе их эксплуатации.Физический износ может иметь место не только при производственном использовании ОПФ, но и при их бездействии, под влиянием внешних факторов. Чем продолжительнее бездействие и хуже консервация, тем больше износ. При работе ОПФ их износ возрастает с увеличением нагрузки, при недостаточно квалифицированном обслуживании, плохих внешних условиях, низком качестве изготовления, сырья и топлива. Физический износ происходит неравномерно. Некоторые детали и узлы изнашиваются быстрее, другие - медленнее. Изношенные части заменяются при ремонтах. Качественный ремонт и высокий уровень культуры эксплуатации ОПФ удлиняют физический срок их службы.Затраты времени на выполнение отдельных рабочих операций или комплекса операций определяются хронометражем. К среднему чистому времени, затраченному на работу, определенному несколькими хронометражами у разных исполнителей, добавляют 20% на непредвиденные задержки (заржавевшие болты, поломка инструмента, настройка диагностической или регулировочной аппаратуры и т. п.). Полученные величины называют нормо-часами, утверждают приказом по предприятию.Стоимость нормо-часа Стоимость нормо-часа пересматривается как правило, раз в год: при изменении тарифов заработной платы и окладов; при изменении штатного расписания. Введение новой часовой ставки является важным управленческим решением, поскольку она должна не только возмещать затраты и прибыль предприятия, но и учитывать расходы, которые клиенты готовы оплатить за предлагаемые услуги автосервиса. Поэтому одно из важных условий для принятия правильного решения - знание конкурентной среды. Изменение часовой ставки должно быть рыночно обоснованным. Чаще всего стоимость нормо-часа устанавливают на уровне ставок конкурентов с учетом собственных преимуществ или недостатков. На основе выбранного значения стоимости нормо-часа обсчитывают ожидаемые доходы и расходы, проверяя достижение рентабельности и требуемой степени прибыльности. Если при возможной на данном рынке стоимости нормо-часа рентабельная работа не ожидается, ищут способы сокращения затрат и увеличения количества заказов.Стоимость нормо-часа = Издержки в год ´ Коэффициентприбыльности затрат / Количество продуктивных часов в год + Часовая ставка механика Если клиенты довольны работой предприятия, персонал квалифицирован, то надлежащий размер прибыли обеспечен. Необходимо правильно оценивать показатели эффективности сервиса, чтобы следить за ужесточающимися условиями конкурентной борьбы, и иметь возможность принимать оперативные меры по исправлению осложнившейся ситуации. Особое значение имеют полный учет и обработка данных об использовании времени основными рабочими, поскольку оплата рабочего времени заказчиками - главная коммерческая составляющая сервиса. Важнейшее условие - обязательное заполнение каждым рабочим карточки учета рабочего времени. Ниже приводятся термины и параметры, используемые в дальнейших формулах для определения показателей эффективности сервиса. Ком. - Коммерческие заказы клиентов. Заказы на выполнение работ, заявленных клиентами. Гар. - Гарантийные заказы. Отдельные заказы на работы, выполняемые по гарантийным обязательствам. Вну. - Внутрифирменные заказы. Заказы на работы и услуги для других подразделений собственного предприятия. Расходы относятся на счет затратообразующего подразделения, являющегося заказчиком. Ц - Внутрицеховые заказы. Заказы на работы для нужд самого сервисного цеха. В этом же качестве оформляются простои. В отличие от заказов категорий Ком., Вну. и Гар., затраты времени на внутрицеховые заказы считаются непроизводительными и не приносят выручки. Поэтому они должны сводиться к неизбежному минимуму. Ц1 - Внутрицеховые заказы для собственных нужд. Примеры: уход за оборудованием и его техническое обслуживание, уборка помещений и т. п. Ц2 - Простои. ЦЗ - Время обучения на рабочем месте (учитываемое только для ученика). Совместная работа ученика и автомеханика. Ц4 - Доработка по результатам выходного контроля. Время пребывания на работав. Производительные (работа по заказам категорий Ком., Вну., Гар.) и непроизводительные (Ц1 + Ц2 + ЦЗ + Ц4) затраты времени. Ц5 - Время отсутствия на работе в рабочие дни. Оплачиваемые отпуска и каникулы. Ц6 - Обучение с отрывом от работы. Ц7 - Оплачиваемые пропуски по болезни. Ц8 - Прочее, например, замещение мастера-приемщика и т. п. Пребывание или отсутствие на работе определяются применительно к рабочему месту, а не к предприятию. Поэтому замещение обязанностей мастера-приемщика относится на рубрику Ц8. Оплаченное работодателем время. Время присутствия на работе + Оплаченное время отсутствия на работе Коэффициент присутствия. Процентная доля времени пребывания на работе в оплаченном работодателем времени. Производительные затраты времени. Время работы по заказам категорий Ком., Гар. и Вну. Нормативные производительные затраты времени. Нормируется (на уровне 90%) доля производительных затрат времени основными рабочими в общем времени пребывания на работе. Нормативные производительные затраты времени определяются умножением времени пребывания на работе на коэффициент 0, 9. Фактические производительные затраты времени. Суммарное время работы по заказам категорий Ком., Гар. и Вну. Непроизводительные затраты времени: Ц1 + Ц2 + ЦЗ + Ц4 Фактическая эффективность использования рабочего времени. Фактическая процентная доля производительных затрат времени в общем времени пребывания на работе. Оплаченное клиентами время. Оплаченное клиентами время работы по заказам категорий Ком., Гар. и Вну. При обратном расчете оно определяется делением суммы выручки на расчетную часовую ставку. Коэффициент эффективности. Процентная доля времени, оплаченного заказчиками, в фактических производительных затратах времени. Средняя продолжительность ремонта. Фактические производительные затраты времени, отнесенные к количеству обслуженных клиентов (т. е. к общему количеству сервисных циклов). Расчетная часовая ставка. Сумма, начисляемая (без НДС) в счет клиенту за 1 час работы исполнителей. Фактическая часовая ставка. Выручка за услуги, отнесенная к фактическим производительным затратам времени. Принятие верных решений и эффективных мер возможно тогда, когда точно известны слабые места предприятия. Для их выявления нужно владеть расчетами показателей эффективности. Коэффициент присутствия, продуктивность рабочего времени и коэффициент эффективности - три показателя использования рабочего времени исполнителями. Коэффициент присутствия = Время присутствия на работе /  Суммарное время, оплаченное работодателем Вычисление времени присутствия на работе и времени, оплаченного работодателем, выполняется следующим образом. Суммарное время, оплаченное работодателем = Время присутствия на работе + Оплаченные потери времени из-за отпусков и каникул (Ц5) + Оплаченные затраты времени на обучение и образование (Ц6) + Оплаченные потери времени по нетрудоспособности (Ц7) + Оплаченные перерывы (если таковые предусмотрены) Из-за наличия отпусков, праздников, учебных дней, отсутствия работников по болезни и т.п. коэффициент присутствия никогда не достигает 100%. Однако при всех своих колебаниях он должен оставаться на достаточно высоком уровне.

 

 

 

⇐ Предыдущая1234Следующая ⇒

Поделиться: