Аутплейсмент как инструмент сохранения занятости высвобождаемого работника.

Аутплейсмент - форма расторжения трудового договора между предприятиями и работниками, предусматривающая привлечение специализированных организаций в целях оказания заинтересованным лицам помощи при трудоустройстве.
Услуги посреднической организации оплачивает предприятие, с которым увольняемый сотрудник расторгает соглашение.
Участие в процедуре расторжения трудового договора независимой третьей стороны позволяет снять напряженность и найти компромиссное решение.

Аутплейсмент (англ. outplacement) — 1)консультации по трудоустройству сокращаемых сотрудников за счет бывшего работодателя.
2)услуга по консультированию и продвижению на рынок труда сокращаемого персонала.
3)услуга по организации процесса увольнения сотрудников наиболее щадящим способом, форма расторжения трудовых отношений между компанией и работниками, предусматривающая привлечение специализированных организаций в целях оказания помощи в трудоустройстве уволенным сотрудникам.

Аутплейсмент, как вид HR-консалтинга, оказывают кадровые и рекрутинговые агентства. Потребность в нем возникает в случаях реорганизации компании, необходимости сокращения персонала. Суть услуги сводится к тому, что компания вынуждена расстаться с компетентным и квалифицированным сотрудником, для которого в новых условиях нет места в компании. Аутплейсмент (или как еще называют Консультирование и Помощь в Развитии Карьеры ) позволяет смягчить негатив от самого факта увольнения, проявить заботу о человеке и таким образом, кроме помощи в дальнейшем трудоустройстве, сохраняет позитивный имидж компании в глазах увольняемых сотрудников. Позитивный имидж оказывает влияние и на тех, кто продолжает работу в компании.

Программа аутплейсмента применяется в тех случаях, когда увольнение не является следствием невыполнения работником своих обязанностей, а связано с процессом реорганизации, сокращения штата или ликвидации предприятия. Аутплейсмент НЕ касается юридической стороны вопроса. Заказчиком этой услуги являются юридические лица, компании, коммерческие организации.

Аутплейсмент состоит из следующих частей:

1. Проведение анализа профессионализма работника;
2. Обучение работника написанию резюме, сопроводительного письма, прохождению собеседования;
3. Консультирование руководителя фирмы и работника по безконфликтному увольнению;
4. Оказание помощи работнику в составлении стратегии поиска новой работы, а именно описание последовательности действий, методов поиска работы и др.;
5. Советы работнику по прохождению испытательного срока на новом месте работы.

Более детально процесс включает в сея следующие пакеты услуг:

Информационный пакет
• Консультации по рынку труда, анализ ситуации на рынке труда
• Консультации по вопросам Трудового законодательства
• Составление списка ведущих кадровых агентств, служб занятости, потенциальных компаний работодателей

Программа «продвижения» кандидата на рынке труда
• Подготовка рекомендательных писем, характеристик
• Обучение эффективным приемам поиска работы и борьбе со стрессами
• Разработка и профессиональное составление резюме
• Рассылка резюме в ведущие кадровые агентства; размещение резюме на интернет порталах по трудоустройству; рассылка прямым потенциальным работодателям
• Тренинг по прохождению собеседования при приеме на работу, включая речь, мимику, жесты
• Отработка приемов телефонного общения

Психологический пакет
• Оценка профиля личности, определение потенциала кандидата
• Разработка индивидуальных планов поиска работы
• Психологическая поддержка на любой стадии этапа трудоустройства и адаптации

Технический пакет
• Обеспечивает доступ в Интернет для поиска вакансий
• Обеспечение возможностью пользоваться электронной почтой и факсом для рассылки резюме прямым работодателям и ведущим кадровым агентстваПреймущества использования аутплейсмента

Основные преимущества аутплейсмента:
• Применение аутплейсмента при увольнении помогает избежать многих судовых разбирательств и других проблем, связанных с увольнением.
• Иногда бывший работник компании может ей помочь в каком-то вопросе, и только от того, как произошло увольнение, зависит его решение о помощи.
• В период кризиса и вынужденного сокращения штатов особенно аккуратно необходимо подойти к процессу увольнения, ведь придёт то время, когда потребуется снова нанимать специалистов, а «выращенные» компанией, но в последствие уволенные работники, не захотят возвращаться в компанию.
• Применение аутплейсмента важно и для поддержания хорошего отношения работников компании к руководству, лояльного их отношения к кадровой политике предприятия.
• При увольнении сотрудника с помощью применения аутплейсмента, руководитель может быть уверен в сохранении сотрудником коммерческой тайны, информации о компании, которую не должны знать конкуренты.
• Эффективный аутплэйсмент позволяет компании избежать лишних социальных выплат
• Мягкое увольнение позволяет избежать стресса, психологического расстройства сотрудника, которого сократили.

34. Подбор и предоставление временного персонала во внешнем рекрутменте. Такая технология носит название аутстаффинга.

Аутстаффинг (outstaffing) – услуга в области кадрового менеджмента по выводу персонала за штат компании-заказчика и оформлению его в штат компании-провайдера. Компания-провайдер берет на себя полную юридическую ответственность за персонал, включая ведение кадрового делопроизводства и бухгалтерии, выплату заработной платы, налогов, социальное и медицинское страхование, оформление отпусков, командировок, премий и т.д. Сотрудники, которые выводятся за штат продолжают работать на прежнем месте и выполнять свои прежние обязанности, но обязанности работодателя по отношению к ним выполняет компания-провайдер.

Выведение персонала за штат компании стал решением проблем, вызванных издержками излишне законорегулируемого рынка. Сначала данную услугу предлагали обычные рекрутинговые агентства, несколько видоизменив уже существовавшую услугу лизинга персонала.

Необходимо отметить общие для всех очевидные преимущества применения аутсаффинга:

- Снижение числа сотрудников в штатном расписании позволяет уменьшать прямые расходы предприятия

- Приобретение дополнительного времени для освоения и применения отделами персонала новейших методик обучения и управления персоналом

- Значительное уменьшение юридических сложностей, связанных с риском по выплате компенсаций в случае увольнения сотрудников

- Снижение административной и финансовой нагрузки при сохранении непосредственного руководства сотрудниками

- Возможность увеличения заработных плат сотрудников и/или добавления бенефитов за счет оптимизации управления

- Возможность проверки всех новых сотрудников на профессиональное и корпоративное соответствие.

35. Внутренний рекрутмент: Основное содержание и основные задачи.

Существует два возможных источника привлечения возможных кандидатов: внешние и внутренние, в зависимости от того какой тип кадровой политики (открытый или закрытый) принят в данной организации.

Внутренние источники для замещения вакантных должностей – это люди, работающие в организации. Передовой опыт зарубежных стран, например, японский, показывает, что в фирмах сначала объявляется внутренний конкурс на замещение вакантных должностей и только в случае отрицательного результата, принять участие в конкурсе приглашают специалистов из внешней среды. Такие методы укрепляют морально-психологический климат в коллективе.

Внутренний конкурс является одним из методов набора персонала из внутреннего источника. Кадровая служба рассылает по подразделениям информацию об имеющихся вакансиях, извещает об этом всех работников и предлагает принять участие в конкурсе или предложить своим друзьям или родственникам принять участие в конкурсе.

Другим методом является совмещение профессий. Этот метод целесообразен при совмещении должностей работников организации, особенно если объем работ небольшой или исполнитель требуется на короткое время, например, на время отпуска другого сотрудника. В российских производственных организациях в последнее время достаточно часто встречается совмещение профессий и должностей. Так мастер одного производственного участка одновременно выполняет обязанности другого мастера. Это позволяет ему получать дополнительный приработок в условиях низких ставок заработной платы.

Весьма эффективным и распространенным, как в России, так и за рубежом методом является ротация кадров.

Ротация – это перемещение специалистов или руководящих работников с одной должности на другую в рамках одной организации. Ротация применяется в основном для руководящего состава и помимо заполнения вакантных должностей способствует приобретению руководителями знаний и навыков о специфике деятельности в различных подразделениях компании.

Ротация кадров предусматривает: повышение в должности с расширением полномочий и круга должностных обязанностей; повышение уровня квалификации, сопровождающееся поручением руководителю или специалисту более сложных задач, без повышения в должности, но с увеличением заработной платы; смена задач и обязанностей в связи с переводом на равноценную должность без повышения в должности и заработной плате.

Ротация кадров способствует повышению кругозора, управленческой квалификации и в итоге способствует продвижению сотрудников по служебной лестнице.

Внутренние рекрутеры подбирают персонал исключительно для собственной организации. Другое название внутреннего рекрутмента – «работа in-house».

Чтобы понять, в чем сходства и различия этих двух видов рекрутмента, необходимо прежде всего сравнить специфику работы в кадровом агентстве и in-house по основным критериям:

1. Клиенты и заявка на подбор.

Во внешнем рекрутменте клиент – это компания-заказчик, а точнее сотрудник группы подбора в компании-заказчике. Как правило, крупные организации уже имеют в штате внутренних рекрутеров, но по некоторым причинам все же подают заявки на подбор в кадровые агентства. Вот одни из таких причин:

· высокая загруженность внутренних рекрутеров;

· конфиденциальность подбора, например, если это поиск кандидата на ключевую позицию в компании;

· подбор на сложную вакансию, когда требуется подключение дополнительных ресурсов.

Во внутреннем подборе клиент – это руководитель структурного подразделения. Снятие заявки на подбор происходит аналогично, лишь с некоторой разницей: линейный руководитель, как правило, дает более полную информацию о вакансии, он может детально рассказать о специфике работы, задачах будущего сотрудника и предъявляемых к нему требованиях, а также о возможных перспективах карьерного продвижения в рамках отдела и компании в целом. Руководитель подразделения, подающий заявку на подбор, как правило, охотно идет на контакт, так как он и внутренний рекрутер – сотрудники одной компании.

Внутренний же рекрутер, у которого снимает заявку сотрудник кадрового агентства, подсознательно воспринимает его в некоторой степени как конкурента или соперника, поэтому не всегда делится необходимой для успешного поиска кандидата информацией.

Получив заявку и работая над ней, внешний рекрутер может отказаться от вакансии, например, если заработная плата требуемого сотрудника ниже рыночной стоимости такого специалиста. Внутренний рекрутер отказаться от заявки не имеет права, он может лишь попытаться повлиять каким-то образом на руководство, с целью повысить уровень предполагаемой компенсации требуемому специалисту, но сделать это не всегда возможно. Чаще бывает так, что поиск по вакансии затягивается.

2. Поиск и отбор.

По способам поиска и отбора кандидатов различий между внутренним и внешним рекрутментом нет.

По способам поиска и отбора кандидатов различий между внутренним и внешним рекрутментом нет. И там, и там используются в основном стандартные ресурсы: Интернет, СМИ, сбор рекомендаций и прочее.

Однако во внутреннем рекрутменте часто процесс закрытия вакансии идет быстрее, так как многое зависит от сотрудника группы подбора, насколько эффективно он построит взаимодействие с руководителем подразделения.

Во внешнем рекрутменте процесс подбора может идти медленно, если внутренний рекрутер, с которым взаимодействует сотрудник кадрового агентства, неэффективно построил процесс коммуникаций с руководителем подразделения.

Что касается отбора, внутренний рекрутер в день, как правило, проводит больше интервью, так как он ведет все открытые позиции. А в кадровые агентства отдают сложные вакансии, т. е. внешний рекрутер должен искать редких специалистов.

Интервью во внутреннем рекрутменте более детальное и требует лучшей теоретической и практической подготовки, владения различными техниками оценки кандидата со стороны интервьюера. Это продиктовано тем, что внутренний рекрутер лично знает заказчика и коллектив, в котором предстоит работать потенциальному сотруднику. Внутренний рекрутер может спрогнозировать во время собеседования, насколько успешно кандидат впишется в психологический микроклимат отдела, где открыта вакансия. У внешнего рекрутера нет этого знания, поэтому он оценивает лишь общую адекватность кандидата, выявляя у него такие качества, как исполнительность, неконфликтность, аккуратность, коммуникабельность и прочие.

3. Закрытие вакансии.

Любому внешнему рекрутеру хорошо знакомо чувство разочарования, когда после активной работы над вакансией, проведения большого количества интервью и представления кандидатов заказчику, ему объявляют, что вакансия закрыта собственными силами группы подбора. Казалось бы, что таких ситуаций не должно быть во внутреннем рекрутменте. Но это далеко не так. Часто при внутреннем подборе происходят аналогичные случаи, когда рекрутер проделывает огромную работу по поиску, отбору и представлению кандидатов заказчику – руководителю подразделения, а тот закрывает вакансию самостоятельно, взяв, например, знакомого, которого привел один из сотрудников его подразделения. А некоторые особенно недоверчивые заказчики даже сами параллельно осуществляют поиск кандидатов через открытые источники, думая, что они намного успешнее справятся с работой, чем сотрудники группы подбора.

4. Увольнение во время испытательного срока.

Во внешнем рекрутменте в случае, если кандидат, подобранный для компании-заказчика, увольняется, не пройдя испытательный срок, кадровое агентство берет на себя обязательство найти ему бесплатную замену. Бесплатная замена – это достаточно неприятная и неблагодарная работа для рекрутера, который ее делает, но, по крайней мере, данная неудача не ставится ему в вину, так как он вряд ли мог спрогнозировать неуспешное прохождение кандидатом испытательного срока, не зная специфику работы отдела, коллектива, личностных особенностей руководителя. Что не скажешь о внутреннем рекрутере. В случае ухода подобранного сотрудника во время испытательного срока, чаще всего первым виноватым становится рекрутер, так как именного он обязан был рассмотреть и спрогнозировать все возможные риски, а также постараться предотвратить неудачу.

5. Планы и премии.

В настоящее время в рекрутинговых компаниях система мотивации состоит из определенной фиксированной части и премиальной (последняя обычно намного превышает первую и зависит от количества закрытых вакансий). Например, ассистент консультанта в кадровом агентстве без опыта работы может претендовать на заработную плату от 17 000 рублей, премиальной части как таковой нет, так как начинающий рекрутер еще не закрывает достаточного количества вакансий. Консультант в кадровом агентстве с опытом работы около 1 года получает в среднем 23 000 рублей и премиальную часть примерно 30 000 рублей в месяц. Старший консультант в среднем может иметь доход до 100 000 рублей в месяц.

Что касается внутреннего подбора – здесь система мотивации другая: бонусная часть меньше фиксированной, а во многих компаниях она и вовсе отсутствует. Начинающий рекрутер будет иметь примерно такую же заработную плату, что и в кадровом агентстве, т. е. примерно около 17 000 рублей. Среднерыночный доход внутреннего рекрутера составляет от 30 000 до 55 000 рублей в месяц.

6. Отношение со стороны клиента.

Как было отмечено выше, внутренний рекрутер воспринимает внешнего как конкурента по причине того, что в большинстве случаев оплата услуг рекрутинговой компании осуществляется средствами из бюджета подразделения, нуждающегося в сотруднике. Руководитель подразделения, естественно, заинтересован закрыть вакансию силами группы подбора, а если этого не происходит, возникает справедливый вопрос: почему внутренний рекрутер не сумел закрыть вакансию самостоятельно и не сэкономил средства подразделения, почему внешний рекрутер оказался успешнее?

Сотруднику группы подбора часто приходится прилагать массу усилий, чтобы завоевать доверие руководителя подразделения. А внешнего рекрутера воспринимают как эксперта, к его мнению прислушиваются. Например, если поиск по сложной вакансии затягивается, руководитель подразделения принимает решение отдать вакансию в работу внешним рекрутерам со словами: «Наверно, пришло уже время обратиться к специалистам в кадровое агентство, чтобы профессионалы закрыли нам эту вакансию».

7. Выходы и срывы кандидатов.

Каждый выход кандидата в компанию заказчика эмоционально окрашен и переживается как победа, а провал проекта – как огромная неудача.

В настоящее время рынок труда сильно «перегрет». Этот факт всем известен и не вызывает никаких сомнений. Спрос превышает предложение, и идет жесткая борьба за успешных профессионалов. Сама специфика работы в кадровом агентстве, а особенно в условиях такого рынка, подразумевает моральное и материальное поощрение рекрутера, завершившего проект по закрытию вакансии. Каждый выход кандидата в компанию заказчика эмоционально окрашен и переживается как победа, а провал проекта – как огромная неудача. Во внутреннем же подборе эмоции, как правило, не такие яркие. Выходы и срывы кандидатов воспринимаются как текущая работа рекрутера, за которую он получает свою заработную плату.

Подводя итог, хотелось бы подчеркнуть, что во внешнем и внутреннем рекрутменте схема работы и ее содержание аналогичны, однако и там, и там есть свои минусы и плюсы.

Делая выбор рекрутер должен учитывать потенциальные перспективы для дальнейшего развития. Тем, кому интересно изучать оценку кандидатов, их адаптацию, сосредоточиться на бизнесе одной компании, а затем возможно перейти на другие участки управления персоналом, такие как мотивация, обучение, организация корпоративных мероприятий, лучше начать свою карьеру во внутреннем подборе, например с ассистента группы подбора или администратора отдела персонала. Тем же, кому интересно разностороннее видение рынка, важно ощущение победы и драйв от успешного трудоустройства кандидатов и закрытия вакансий, лучше работать во внешнем подборе. Здесь нет возможности перейти на другие участки, но есть перспектива стать самостоятельным рекрутером или руководителем направления, делать дорогие проекты по закрытию вакансий и иметь высокие доходы.

⇐ Предыдущая123456Следующая ⇒

Поделиться: