Організаційна структура міжнародних корпорацій і культура їх діяльності

З розширенням закордонних операцій перед корпорацією постає завдання адаптації її організаційної структури до змінного середовища для ефективнішого пристосування діяльності закордонних філій до цілей корпорації. При цьому виникає організаційна структура, яка виступає результатом взаємодії ряду чинників, в тому числі місця розташування і типу закордонних підприємств, їхнього впливу на загальну ефективність роботи корпорації, характеру активів, використовуваних для ведення бізнесу поза країною базування, і перспектив досягнення цілей міжнародної діяльності і загальних цілей корпорації в часі.

Фірмам варто визначати статус філій і створювати організаційні структури відповідно до загальних напрямів. Структурна схема для кожної країни може бути індивідуальною завдяки унікальності характеру діяльності філій і специфічності умов у кожній країні. Іноді в країнах створюються додаткові структурні підрозділи для координації діяльності, що охоплює більше ніж одну країну. Від форм і методів ведення операцій і розміщення виробничих підрозділів в країні базування і за кордоном залежать податки, витрати і контроль. Тому організаційна структура істотно впливає на досягнення цілей корпорації.

Всі різновиди закордонної діяльності можуть бути зібрані воєдино (наприклад, у рамках міжнародного відділу або підрозділу) або ж згруповані за видами продукції, однорідними функціями чи регіонами аналогічно структурі компанії в країні базування. Організаційне виділення міжнародних операцій дозволяє працівникам зі спеціальною підготовкою займатися такими різними питаннями, як оформлення експортної документації, укладання валютних угод, встановлення відносин з урядами закордонних країн. Об'єднавши всі закордонні операції, відповідний відділ може набути достатньої "критичної маси", щоб стати в організації дуже впливовою силою.

Якщо закордонна діяльність розподілена між звичайними виробничими або функціональними підрозділами, вона може бути настільки незначною, порівняно з бізнесом у власній країні, що компанія майже не цікавиться її розвитком, її виділення призведе до встановлення визначених взаємовідносин між міжнародним відділом і внутрішніми відділами, що займаються виробництвом продукції, кадрами, технологією та іншими питаннями. Оскільки працю менеджерів внутрішніх відділів оцінюють за результатами роботи всередині країни, ці люди можуть не допускати міжнародний відділ до своїх кращих ресурсів, використовуючи їх для поліпшення власних показників роботи.

Підрозділ, утворений за регіональною ознакою. Організаційна структура, побудована за географічною ознакою, популярна, насамперед, у компаній з дуже розвинутими міжнародними операціями, у котрих немає домінування якоїсь однієї країни або регіону. Встановлено, що така структура частіше трапляється серед європейських БНК типу "Нестле", ніж серед американських, оскільки для останніх внутрішній ринок має величезне значення. Пригадаємо, що "Нестле" може використовувати таку організаційну структуру, тому що в операціях жодний регіон не має переваг.

Функціональна організаційна структура. Функціональна структура застосовується, насамперед, компаніями, що займаються видобутком корисних копалин (наприклад, нафти або бокситів), оскільки їхня продукція найвищою мірою однорідна, отже, методи виробництва і маркетингу в країнах практично однакові. Таку структуру використовує, наприклад, нафтова корпорація "Екссон".

Матрична структура. Через проблеми, притаманні інтеграції чи виділенню закордонних операцій у формі самостійного підрозділу, деякі фірми, наприклад "Доу кемікл", вибирають матричну організаційну структуру. В організаціях такого типу закордонна філія звітує перед більш ніж однією групою (продуктовою, функціональною або регіональною). Теоретично, оскільки кожна група поділяє відповідальність за міжнародну діяльність з іншими групами, то вона від них залежить. Групи стають більш взаємозалежними, починають обмінюватися інформацією, і в кінцевому рахунку в прагненні налагодити обмін ресурсами кожна виробляє глобальні стратегічні перспективи. Наприклад, керуючі різними продуктовими групами прагнуть, щоб персонал підрозділу досліджень і розробок, що знаходиться у відповідній функціональній службі, одержав завдання розробляти технологічні процеси, які належать до продукції саме їхнього профілю. Ці ж керуючі продуктовими групами прагнуть, щоб регіональні керуючі приділяли належну увагу цехам з виробництва їхньої продукції в регіоні. Конкурують між собою не тільки продуктові групи - функціональні і територіальні підрозділи також повинні боротися за ресурси, які перебувають в розпорядженні інших підрозділів у матричній структурі.

Матрична форма організаційної структури дає змогу в процесі прийняття стратегічних рішень врахувати всі основні перспективи, однак вона не позбавлена недоліків. Одна з проблем полягає в тому, що група і коаліції з неминучістю вступають у боротьбу за дефіцитні ресурси, і коли керівники менш високих рівнів не можуть досягти згоди, необхідно приймати управлінські рішення і розподіляти ресурси на рівні, вищому за груповий. Такі чинники, як, наприклад, особлива довіра начальства до конкретного керівника або групи, можуть обумовлювати переважання рішень на їхню користь.

Спостерігаючи за цим, інші співробітники можуть приходили до висновку, що відносна сила визначається приналежністю до конкретної групи або близькістю до конкретного керівника, через що керівники починають витрачати свою енергію на зусилля, що сприяють, як їм здається, посиленню їхнього авторитету, але зрештою розбіжності у відносній силі підрозділів тільки збільшуються. В результаті у процесі прийняття корпоративних рішень можуть бути зовсім не подані саме ті сфери діяльності, які могли б скласти найкращий глобальний стратегічний вибір. Таким чином, переваги матричної структури будуть нейтралізовані недружніми міжособистісними стосунками. Окремі методи дозволяють частково розв'язати описану проблему, наприклад, регулярний перерозподіл працівників між групами і розробка додаткових систем звітності й контролю, що відображають потреби кожної з груп (продуктової, функціональної і регіональної) на глобальному рівні. Проте застосування таких методів супроводжується додатковими витратами.

Будь-яка корпорація сповідує якісь загальні цінності, які поділяють усі її працівники. Такі цінності утворюють корпоративну культуру і формують механізм контролю, який є невидимим, але допомагає застосовувати офіційні, так би мовити, бюрократичні, механізми контролю. БНК меншою мірою спирається на корпоративну культуру з метою контролю, оскільки в менеджерів з різних країн можуть бути різні уявлення про правила ведення справ, а також про цінності й переваги, що існують у штаб-квартирі. Проте фірми намагаються поширювати корпоративну культуру, забезпечуючи тісніші контакти між керівниками філій з різних країн. Часті переміщення менеджерів з однієї країни в інші розширюють уявлення цих людей і підвищують їхню відданість системі цінностей і цілей корпорації, а в результаті спрощуються процедурні питання, зменшується потреба в комунікаціях всередині управлінської піраміди і необхідність контролю за діяльністю філій.

Наприклад, компанія "ЗМ" не тільки влаштовує курси підвищення кваліфікації для менеджерів своїх філій, але й утворює групи навчання з представників різних країн, для того щоб кожна група була конгломератом поглядів людей багатьох національностей. "Івеко", другий у Європі виробник вантажних автомобілів, - компанія, що утворилася в результаті злиття італійських, німецьких і французьких фірм, прийшла до висновку, що єдину культуру важко сформувати за допомогою менеджерів похилого віку. Тому організація постійно займається активним пошуком кращих випускників університетів з всієї Європи і спрямовує їх на роботу в кожну з трьох країн, перед тим як вони одержать призначення в штаб-квартиру корпорації.

Рівень контролю з боку штаб-квартири за підбором керівників вищої ланки для філій може вказувати з достатньою точністю, який рівень контролю над діяльністю філій персонал штаб-квартири вважає необхідним. Направлення спеціалістів із країни базування на керівні посади у філіях чи навіть встановлення стандартів підбору і навчання можна вважати засобом забезпечення лояльності стосовно культури корпорації, а не культури філій. Такий підхід може бути ефективним навіть при частковому володінні закордонним підприємством або в ситуації, коли головна фірма вимагає від філій складання перспективних планів розвитку.

Незалежно від того, де ви працюєте, через значення міжнародного бізнесу, що посилюється, найважливішим стає вміння спілкуватися з людьми з інших країн. З філософської точки зору, найкращий спосіб розвинути в собі ці навички полягає у вивченні й аналізі відмінностей, які притаманні людям, що належать до інших культур. Одна з прикрих помилок - думати, що "люди всюди однакові". У багатьох країнах, наприклад, жінки все ще не відіграють помітної ролі в бізнесі. У результаті жінки-адміністратори американських фірм, що працюють з іноземними компаніями, можуть виявити, що їх усунули від участі в прийнятті важливих рішень.

Хоча культурні бар'єри створюють значні труднощі для спілкування, ці проблеми можуть бути вирішені, якщо діяти неупереджено. Кращий спосіб підготовки до ведення справ із людьми, що належать до іншої культури, - попереднє вивчення цієї культури.

Дізнайтеся все, що можна, про історію цієї культури, її релігію, політику і звичаї - особливо про ділові звичаї. Хто приймає рішення? Як зазвичай проходять переговори? Чи є прийнятним вручення подарунків? Який традиційний стиль одягу для ділової зустрічі?

Взагалі, досвідчені бізнесмени, що займаються міжнародним бізнесом, радять використовувати такий підхід для забезпечення міжнаціональної взаємодії.

Зберігайте неупередженість. Не застосовуйте до іншої людині розхожих стереотипів і не підходьте до неї із заздалегідь встановленими мірками. Розглядайте людину, по-перше, як особистість, а потім вже як представника певної культури.

Уважно ставтеся до звичаїв інших людей. Будьте готові до того, що вони можуть мати іншу систему цінностей, навички і манеру поведінки.

Майте на увазі, що одні й ті самі жести і вирази в різних країнах можуть мати різний зміст. Мова жестів, якою користується інша людина, може ввести в оману, або ж, навпаки, співрозмовник може неправильно зрозуміти вас.

Запитуйте і уважно вислуховуйте відповіді. Більше покладайтеся на слова, ніж на невербальне спілкування.

 

Питання для роздуму, самоперевірки, повторення

1. Що являє собою міжнародна діяльність?

2. Які існують основні види міжнародної діяльності?

3. Як відбувається регулювання міжнародною діяльністю на державному рівні?

4. Які існують основні чинники управління міжнародною діяльністю?

 

Завдання, вправи, тести

Завдання 1:

1. Ключовою перевагою і мотивом створення спільних підприємств порівняно з іншою формою організації міжнародного бізнесу є...

а) висока зарплата персоналу;

б) значний обсяг продажу;

в) низькі витрати на виробництво товарів (послуг);

г) усі відповіді вірні

2. Що з наведеного не входить до стратегічних цілей міжнародних альянсів?

а) приріст вартості;

б) збереження гнучкості;

в) утворення спільного підприємства;

г) захист основних конкурентних переваг.

3. До внутрішніх чинників, що впливають на організацію зовнішньоекономічної діяльності, можна віднести:

а) витрати;                                    в) компетенція;

б) конкуренція;                             г) ризики.

4. До зовнішніх чинників, що впливають на організацію зовнішньоекономічної діяльності, не відносяться:

а) досвід;                                      в) ризики;

    б) присутність у державі;            г) економічна свобода.

    5. Економічна свобода не включає наступних чинників:

    а) пряме заміщення окремих форм діяльності;

    б) визначення ставок податків;

    в) вимоги дотримання умов антимонопольного законодавства;

    г) зведення до мінімуму конкуренції на конкретних ринках.

 

⇐ Предыдущая9101112131415161718Следующая ⇒

Поделиться: