Чинники управління людськими ресурсами в міжнародних корпораціях: розбіжності ринків праці, проблеми переміщення робочої сили, стиль і практика управління, національна орієнтація, контроль

Більшість фірм, що мають закордонні філії, стикаються зі складнішими проблемами врахування міжнародних аспектів кадрової політики, ніж описані у наведених конкретних ситуаціях. За всієї різноманітності підходів до управління людськими ресурсами в міжнародних корпораціях, більшість із них визнає величезне значення кваліфікованого персоналу для забезпечення зростання їхніх підприємств за кордоном і досягнення ними поставлених цілей. Дослідницька організація "Рада промислової конференції" провела "круглий стіл" для президентів корпорацій, де обговорювалося, як змінюється світ і що можуть зробити керівники компанії, щоб управляти цими змінами. Голова корпорації "Юнілевер" сказав: "Єдине і найголовніше питання для нас - це організація і люди".

Навряд чи можна переоцінити потребу у висококваліфікованому персоналі для заповнення штату організації. Будь-яка фірма повинна почати з визначення потреби в кадрах і найму людей, спроможних на високоефективну працю, і підвищувати їхню кваліфікацію, щоб вони могли братися за більш складні завдання. Нижче наведено чинники, які відрізняють управління людськими ресурсами в міжнародних операціях від управління цими ресурсами в конкретній країні.

1. Розбіжності ринків праці. В кожній країні існують свої особливості структури робочої сили і витрат на неї, і багатонаціональні компанії можуть отримати вигоду, маючи доступ до робочої сили різних країн. Наприклад, на розташованому в Мексиці оббивному підприємстві корпорації "Дженерал моторе" виробництвом зайняті низькокваліфіковані робітники, в той час як науково-дослідний підрозділ "Ай-Бі-Ем" наймає кваліфікованих фізиків у Швейцарії. Коли компанії звертаються до закордонних ресурсів чи ринків, один і той самий продукт може бути зроблений по-різному за рахунок розбіжностей у ринках праці.

2. Проблеми переміщення робочої сили. При переміщенні робочої сили в іншу країну перед людьми виникають правові, економічні, фізичні й культурні бар'єри. Але багатонаціональні компанії, навпаки, одержують вигоду від переміщення робочої сили, особливо коли розбіжності в ринках праці призводять до виникнення дефіциту необхідних спеціалістів. У таких випадках компанії часто змушені розробляти власну методику набору, підготовки, оплати і стимулювання роботи працівників, їхнього переведення з місця на місце.

3. Стиль і практика управління. До стилів управління в країнах ставляться по-різному; підтвердження цьому - практично різні соціальні норми взаємовідносин між працівниками й адміністрацією. Аналогічні розбіжності можуть зробити напруженими стосунки між персоналом головної фірми та її філії або знизити ефективність роботи керуючого за кордоном порівняно з його продуктивністю у своїй країні. Водночас знайомство з національними особливостями управління персоналом дає змогу переносити позитивний досвід з однієї країни в іншу.

4. Національна орієнтація. Хоча в переліку цілей компанії може бути пункт про досягнення високої ефективності й конкурентоспроможності в глобальному масштабі, її персонал (як працівники, так і керівники) може робити більший акцент на національні, а не глобальні інтереси. Деякі методи роботи з персоналом сприятимуть подоланню вузької національної орієнтації, якщо ж націоналізм домінує, то знадобляться й інші способи коригування ведення операцій.

5. Контроль. Такі чинники, як територіальна віддаленість і специфічні риси закордонної діяльності, ускладнюють контроль над нею, тому для забезпечення управління виробництвом у закордонних відділеннях компанії необхідно іноді дотримуватися чітко встановлених принципів кадрової політики. Проте відстані і специфіка країни можуть ускладнювати застосування компанією тієї кадрової політики, якій вона віддає перевагу, і змусити її використовувати різноманітну політику.

Політика і практика оплати праці безпосередньо торкаються життєвих і конкурентних спроможностей компаній, оскільки зумовлюють залучення, утримання і мотивацію персоналу. Різниця у витратах на робочу силу в різних країнах іноді призводить до виникнення переваг у конкуренції і стимулює багато компаній до створення виробничих потужностей за кордоном. Розмір оплати праці залежить від коштів, вкладених у бізнес; попиту і пропозиції (загальноприйнятий рівень заробітної плати) на певні професії в цьому регіоні; вартості життя; законодавства країни і спроможності профспілок відстоювати інтереси працівників. Тип оплати (заробітна плата, комісійні, премії і додаткові блага) залежить від звичаїв, почуття захищеності, податків і вимог уряду.

Міжнародні компанії зазвичай сплачують більше, ніж місцеві фірми, в країнах з дешевшою робочою силою, але набагато менше від рівня заробітної плати за аналогічну працю в багатих країнах. До чинників, що впливають на встановлення більш високої оплати праці в міжнародних компаніях, належать основоположні принципи управління, а також організаційна структура (наприклад, застосування методів, що викликають зростання продуктивності праці, веде до підвищення його оплати). Основний принцип управління в міжнародних компаніях, особливо порівняно з місцевими сімейними фірмами, полягає в пропозиції більш високої заробітної плати для притягнення висококваліфікованих робітників. Більше того, коли компанія вперше з'являється в країні, досвідчені робітники можуть вимагати вищу оплату праці, тому що не впевнені в успіху нового підприємства.

 

Мотивація персоналу

Мотивація - це процес свідомого вибору людиною того або іншого типу поведінки, обумовленої комплексним впливом зовнішніх (стимули) і внутрішніх (мотиви) чинників.

Нині у практиці управління застосовуються різноманітні теорії мотивації, які дають уявлення про основні принципи мотивації праці і свідчать про роль мотивації в управлінні персоналом.

Сутність теорій мотивації полягає в тому, що людина, усвідомлюючи завдання, що ставляться перед нею, і знаючи ту винагороду, яку вона може одержати за їхнє вирішення, зіставляє це зі своїми потребами, можливостями і здійснює певну діяльність.

Тип мотивації - це переважна спрямованість діяльності індивіда на задоволення визначених потреб. Таких типів може бути багато залежно від мети дослідження. Найпоширеніші такі три типи мотивації:

· І тип - працівники, орієнтовані переважно на змістовність і суспільну значимість праці;

· II тип - працівники, переважно орієнтовані на оплату праці й інші нетрудові цінності;

· III тип - працівники, у яких значимість різних цінностей збалансована.

Основна маса працівників у нашій країні (не менше 80 %) належить до другого типу мотивації: мотиваційне ядро базується на високій (у їхньому розумінні) заробітній платі.

Процес мотивації неоднозначний. Його умовно поділяють на шість послідовних стадій, але в реальному житті немає чіткого розмежування стадій і відокремлених процесів мотивації.

Перша стадія пов'язана з наявністю чи виникненням певних фізіологічних, психологічних або соціальних потреб.

Друга стадія пов'язана з пошуком можливих шляхів задоволення певної потреби.

Третя стадія - визначення напрямку дій людини.

На четвертій стадії витрачаються зусилля на виконання дії, що задовольняє певні потреби. На цій стадії може відбуватися коригування цілей.

П'ята стадія - одержання винагороди за виконання дії.

На останній стадії людина або припиняє діяльність до появи нової потреби, або продовжує шукати можливості задоволення потреби.

На трудову мотивацію впливають різноманітні стимули:

- система економічних нормативів і пільг;

- рівень заробітної плати і справедливість розподілу прибутків;

- умови праці;

- стосунки в колективі;

- кар'єрний розвиток;

- творчий порив і цікава робота;

- бажання самоствердитися і постійний ризик;

- жорсткі зовнішні команди і внутрішня культура тощо.

Створюючи концепцію мотивації на підприємстві, потрібно визначитися з об'єктами застосування певних видів матеріального і морального стимулювання. Окремі їх види можуть застосовуватись до всіх категорій співробітників, деякі - до керівного персоналу, є види морального і матеріального стимулювання, що застосовуються до висококваліфікованих спеціалістів, так званої інтелектуальної еліти. Тому необхідно визначити портфель людських ресурсів підприємства, що дозволяє диференційовано визначити рівень діяльності й потенціалу працівників.

Форми стимулювання персоналу поділяються на групи:

1.Основна матеріальна винагорода розглядається як базисна для будь-якої країни та умов праці. Оклад становить, як правило, від 40% до 70% загального розміру винагороди працівника. Друга складова - надбавки, доплати, додаткові виплати, премії, комісійні винагороди (для торгових працівників фірми) - становлять в сумі до 60% загальних виплат. І третя складова - участь у прибутках та опціони являють собою особливий інструмент стимулювання, який використовують далеко не всі міжнародні фірми і, в основному, застосовують для керівників.

2.Компенсації- специфічний набір інструментів стимулювання робітників (особливо при закордонних призначеннях). Це головне, що відрізняє системи винагород у "домашньому" середовищі від міжнародного. Фірми компенсують працівникові реальні й передбачувані затрати, пов'язані з переміщенням (транспорт, оренда приміщень, харчування), а також надають соціальні виплати та пільги (на навчання дітей, на проведення свят, відпусток).

3 .Нематеріальне стимулювання являє собою класичні форми мотивації співробітників без матеріального винагородження (подяки, нагороди, заохочення, нова робота, дострокове просування), а також ігри, конкурси, програми загального та спеціального навчання.

4.Змішане стимулювання використовує комбіновані (матеріальні і нематеріальні) форми і тому є необхідним доповненням до основного стимулювання та компенсації. Різноманітні прийоми спонукання робітників (призи, подарунки, пенсійні та страхові програми) спрямовані на укріплення лояльності працівників у теперішньому та стимулювання їх активної роботи в майбутньому.

До основних функцій міжнародної профєсійноїггідготовки відносять:

- формування в усіх менеджерів єдиного глобального підходу до розв'язання проблем;

- навчання менеджерів розв'язанню конкретних проблем, що виникають у діяльності експатріанта в країні перебування (господаря).

Основні причини ротації управлінських кадрів у компанії:

1) Організаційні причини:

-   компанії прагнуть підвищити ефективність зовнішньоекономічних операцій;

- подолання етноцентризму, опанування менеджерами цінностей інших країн;

- поліпшення комунікацій між головним офісом і закордонними філіями (підлеглими).

2) Людські причини - причини, пов'язані з персоналом:

- поліпшення здатності до ефективної взаємодії завдяки розвитку таких якостей, як ввічливість, пунктуальність, тактовність, акуратність, чуйність, надійність, толерантність, вразливість;

- ігнорування рішень менеджерів нижчих рівнів;

- поліпшення загального управлінського стилю.

Трудові відносини в міжнародному контексті це:

·   підходи до трудових відносин у різних країнах;

· міжнародні профспілкові організації;

·  виробнича демократія;

· стратегічні підходи до міжнародних трудових відносин.

Основні форми участі працівників в управлінні міжнародною компанією:

·  спільне прийняття рішень - участь представників трудового колективу в засіданнях ради директорів з правом вето або без нього;

· гуртки якості (quality countrol circle) -регулярні збори працівників, на яких вони обговорюють й вирішують проблеми якості на своїх робочих місцях.

Вплив міжнародних компаній на послаблення позицій профспілок при обговоренні колективного договору:

· міжнародна диверсифікація МНК;

· загроза вивезти підприємство (і робочі місця) за кордон;

· складність структури компанії та механізмів підпорядкованості в ній;

Питання для роздуму, самоперевірки, повторення

1. В чому полягає сутність управління персоналом?

2. Які типи кадрової політики існують на підприємствах?

3. Які етапи добору персоналу можна вирізнити?

4. Що відіграє ключову роль в управлінні персоналом?

5. В чому полягає сутність теорії мотивації?

6. Який зміст поняття "соціальне партнерство"?

7. Яка структура мотивації застосовується на підприємствах?

Завдання, вправи, тести

Завдання 1:

1. Мотивація – це процес:

а) об’єднання працівників у виробничому процесі;

б) винагородження працівників;

в) спонукання працівників до діяльності;

г) задоволення потреб працівників.

2. Сутність процесу мотивації зводиться:

а) до забезпечення справедливої винагороди працівників;

б) до задоволення потреб працівників;

в) до створення умов, що дозволяють працівникам задовольнити свої потреби;

г) до забезпечення узгоджених, ефективних дій працівників.

3. Ефективне планування персоналу ґрунтується на володінні такою інформацією:

а) скільки працівників, якої кваліфікації, коли і де будуть потрібними;

б) як краще використовувати персонал відповідно до його здібностей;

в) яким чином забезпечити умови для розвитку персоналу;

г) усі відповіді вірні.

4. Службовці –

а) працівники, що обслуговують діяльність спеціалістів і керівників;

б) працівники, що виконують визначені функції управління, аналізують зібрану інформацію, готують варіанти рішень для керівників;

    в) працівники, що виконують інформаційно-технічні операції, звільняючи

керівників і спеціалістів від роботи;

    г) правильна відповідь а) і в).

5. Оцінювання персоналу не включає:

а) оцінювання потенціалу працівника;

б) оцінювання індивідуального внеску;

в) атестацію кадрів;

г) правильної відповіді немає.

⇐ Предыдущая11121314151617181920Следующая ⇒

Поделиться: