Поняття, зміст і види контролю

На сучасному етапі важливо зазначити, що контроль (від латинської мови conirole - перевірка) - це особливий вид діяльності на підприємстві, який зосереджений на спостереженні за процесом управління та на його оцінці. Як функція управління, контроль - це управлінська діяльність, завдання якої полягає в кількісній та якісній оцінці та обліку результатів роботи організації. В цьому контексті контроль встановлює міру відповідності (факту, планові чи нормі), тобто має інформаційний, оціночний аспект

Контроль є кінцевою фазою процесу управління підприємством, і прорахунки й недоліки у його виконанні призводять до погіршення результатів господарювання. Водночас належний контроль сприяє досягненню поставлених цілей. Контроль виступає елементом організаційно-економічної функції сучасного управління, що передбачає прямий і зворотній зв'язок між керівником та виконавцями й виступає важливим фактором ефективної трудової діяльності та забезпечення реалізації заданої програми.

Контролю складається з:

- установлення стандартів;    

- оцінки виконання;

-  коригування..

Функція контролю може розглядатись і як визнжений зв'язок
певних дій системи, поданої на рис. 8.1.

 

 

Рис.8.1. Контроль як зворотній зв'язок системи

Як видно зі цієї схеми, контроль розпочинається з бажаного виконання, яке ґрунтується на стандартах. У процесі діяльності доcягається фактичне виконання, яке піддається оцінці й порівнюється зі стандартами. У разі виникнення відхилення реального виконання від стандартів, необхідно виявити причини цих відхилень, розробити і реалізувати програму відповідних коригувальних дій. Після коригування процес має повернутися до бажаного виконання (стандарту), за яким настає наступний цикл, і тд.

Контроль є таким типом діяльності щодо управління міжнародною фірмою, який дає змогу вчасно виявити проблеми, розробити та здійснити заходи, спрямовані на коригування ходу та змісту робіт в організації для того, щоб попередити ознаки кризи. Водночас контроль дає можливість виявити та поширити позитивні починання, підтримати найбільш ефективні напрями діяльності на підприємстві.)

Основна мета контролю: сприяти зближенню фактичних і необхідних результатів виконуваних робіт, тобто забезпечити виконання завдань (досягнення цілей), що стоять перед підприємством.

Варто виділити основні, на наш погляд об'єкти:

· використання людських, фінансових, матеріальних, нематеріальних, часових та інформаційних ресурсів корпорації в інтересах суб'єктів корпоративного контролю;

· стан забезпечення інформаційною системою інформаційних потреб суб'єктів корпоративного контролю;

· захист (безпека) матеріальних та інформаційних ресурсів корпорації;

· наявність конфлікту інтересів у посадових осіб акціонерного товариства;

· процеси у внутрішньому та зовнішньому середовищі корпорації, які можуть призвести до порушення балансу інтересів суб'єктів корпоративного контролю, вплинути на стан конкуренції в галузі та результати фінансово-господарської діяльності AT;

· результати функціонування корпорації;

· дотримання стандартів корпоративної поведінки, норм чинного законодавства тощо.

Контроль як управлінська діяльність повинен відповідати таким вимогам:

- бути всеосяжним та об'єктивним, тобто зорієнтованим на адекватне відображення досягнутих параметрів відносно встановлених цілей та обраних стратегій;

- орієнтуватися на кінцеві результати, тобто в цьому контексті контроль розглядається як засіб досягнення цілей;

- повинен мати безперервний та регулярний, незворотній характер;

- буги гнучким, тобто не заважати виконанню основної роботи (на противагу "радянським системам" контролю, коли "під цю функцію" будувалася система);

- відповідати змісту тих робіт, які контролюються, перевіряти не лише кількість і терміни, а й якість робіт;

- бути зрозумілим для тих, кого контролюють та перевіряють;

- бути своєчасним, щоб мати можливість втручання і коригування процесів, що відбуваються;

- забезпечувати перевіряючих необхідною, повною, зрозумілою та лаконічною інформацією;

- бути економічним, тобто відповідати вимозі: затрати на його проведення не можуть бути більшими, ніж результати, яких досягають у процесі контролю;

- має бути дієвим, тобто не обмежуватися виявом фактичного стану об'єкта контролю, а й супроводжуватися відповідними рішеннями.

Найбільш об'єктивним та ефективним контроль буде тоді, коли вироблено систему нормативів (стандартів) виконуваних робіт і кінцевих результатів (цілей). Насамперед, повинні розроблятися нормативи витрат грошей та часу, що доповнюються системою тих показників, які керівники підприємства (або стратегічної програми) вважають найважливішими щодо діяльності об'єктів контролю. Найчастіше нормативи (стандарти) розробляються за такими групами: цінові, доходні, програмні (техніко-економічні), фізичні (для виробів і технологічних процесів), поведінкові тощо. Часто нормативами (стандартами) є відповідні стратегічні цілі та планові параметри стратегій. У цих випадках установлюються певні інтервальні значення для нормативів (мінімум та максимум).

Стандарти, чи нормативи, – це переважно кількісні характеристики процесу чи явища, що знаходять вираження у відповідних показниках. Визначення цих показників - найскладніша за змістом робота, тому що треба передбачити надходження відповідної інформації для їх розрахунків.

Типи стандартів:  

- фізичні стандарти;       

- цінові стандарти;

- стандарти капіталу;

- стандарти доходів;     

- програмні стандарти;

- невловимі стандарти;

- цілі як стандарти;

- стратегічні плани як контрольні точки для стратегічного контролю.

Контроль і перевірка виконання стратегічних планів і програм потребують розробки взаємопов'язаних систем контролю на підприємствах, які охоплюють підсистеми контролю за:

- технологічними процесами;

- якістю продукції та праці;

- додержанням чинного законодавства, що регулює діяльність підприємства;

- виконанням окремих завдань, етапів, напрямів та стратегічних програм і планів у цілому;

- виконанням рішень, вказівок, наказів, розпоряджень вищого керівництва підприємства;

- додержанням установлених фінансово-економічних параметрів функціонування підприємства тощо.

Серед загальних видів контролю, відносно стадії виконання господарської операції, можна виділити попередній, поточний та заключний контроль.

Контроль нагадує айсберг, більша частина якого, як відомо, прихована водою. Деякі найбільш важливі види контролю організації можуть бути замасковані серед інших функцій управління. Так, наприклад, хоч планування і створення організаційних структур рідко відносять до процедури контролю, вони дозволяють здійснювати попередній контроль над діяльністю організації. Цей вид контролю називається попереднім, тому що здійснюється до фактичного початку робіт.

Головним засобом здійснення попереднього контролю є реалізація визначених правил, процедур і ліній поведінки. Оскільки правила та лінії поведінки розроблюються для забезпечення виконання планів, то їхнє жорстке дотримання – це спосіб переконатися, що робота розвивається в заданому напрямку. В організаціях попередній контроль використовують в трьох ключових галузях – по відношенню до людських, матеріальних та фінансових ресурсів.

Попередній контроль в області людських ресурсів досягається за рахунок ретельного аналізу тих ділових і професійних знань і якостей, що необхідні для виконання тих чи інших обов’язків і відбору найбільш підготовлених і кваліфікованих людей. Для того щоб переконатися, що прийняті робітники зможуть виконувати доручені їм обов’язки, необхідно встановити мінімально допустимий рівень освіти чи стаж роботи в даній галузі. В багатьох організаціях попередній контроль людських ресурсів продовжується й після їх найму, в ходу курсу навчання. Навчання дозволяє встановити, що ще додатково потрібно додати і керівному складу, і рядовим виконавцям до вже існуючих знань і навиків, перед тим як приступати до фактичного виконання своїх обов’язків. Курс попереднього навчання підвищує імовірність того, що найняті робітники будуть трудитись ефективно.

Очевидно, що виготовити високоякісну продукцію з поганої сировини неможливо. Тому промислові фірми встановлюють обов’язків попередній контроль використовуваних ними ресурсів. Контроль здійснюється шляхом вироблення стандартів мінімально допустимих рівнів якості і проведення фізичних перевірок відповідності матеріалів, які надійшли, вимогам стандартів. Один із способів попереднього контролю в цій галузі – вибір такого поставщика, який довів свої можливості поставляти матеріали, відповідні технічним умовам. До методів попереднього контролю матеріальних ресурсів також відносять забезпечення їх запасів в організації на рівні, достатньому для того, щоб уникнути дефіциту.

Важливим засобом попереднього контролю фінансових ресурсів є бюджет, що дозволяє здійснювати також функцію планування. Бюджет дає впевненість коли організація потребує готівкових засобів, що ці засоби в неї будуть. бюджет встановлює також граничні значення витрат і не дозволяє тим самим якому-небудь відділу чи організації в цілому вичерпати свої наявні засоби до кінця.

Поточний контроль – це такий вид контролю, який заснований на його застосуванні в процесі виконання роботи. Так, «Compact Computer Company» має 34 точки контролю по всій складальній лінії для портативного комп’ютера. В міру просування продукції ці періодичні точки контролю забезпечують правильний режим у виробничому процесі.

Поточний контроль на оперативному рівні допомагає забезпечити виконання всіх робіт і розвиток подій згідно з планом. Менеджери, які виконують поточний контроль на стратегічному рівні, зазвичай зосереджують увагу на квартальних результатах і ключових позиціях для того, щоб спостерігати організаційний процес і вносити необхідні корективи.

Поточний контроль не проводять одночасно з виконанням самої роботи. Скоріше він базується на вимірюванні фактичних результатів, отриманих після виконання роботи, спрямованої на досягнення бажаних цілей. Для того, щоб здійснювати поточний контроль належним чином, апарату управління необхідний зворотний зв'язок.

Зворотний зв'язок – це дані про отримані результати. Найпростішим прикладом зворотного зв’язку є повідомлення керівника підлеглим про те, що їхня робота незадовільна, якщо він бачить, що вони роблять помилки. Система зворотного зв’язку дозволяє керівництву виявляти велику кількість непередбачених проблем і скоректувати свою лінію поведінки так, щоб уникнути відхилення організації від найефективнішого шляху до поставлених перед нею задач.

Контроль за допомогою систем зворотного зв’язку не є винаходом теорії управління організаціями. Такі системи – одне з найбільш розповсюджених явищ природи. Всі живі організми для того, щоб вижити, використовують системи контролю із зворотним зв’язком. Ви використовуєте контроль із зворотним зв’язком, коли берете до рук яку-небудь річ. Ваші очі бачать її і посилають відповідну інформацію до мозку, а той направляє команди м’язам дотягнутися, взяти і піднести річ ближче. Коли руки направляються до предмета, очі оцінюють вірність зворотного напрямку, а мозок віддає відповідні коректувальні команди. Якщо ви відміните системи зворотного зв’язку, закривши очі, то, якщо даний предмет малий за розмірами або швидко рухається, велика імовірність того, що ваші руки не зможуть схопити його через відсутність контролю.

Менеджер може займатися вимірюванням результатів роботи підлеглих нескінченно. Існує система контролю і вимірювання результатів діяльності працівників, що називається МАРС (МАРС – абревіатура з 4 основних складових даної системи – маяки, активність, розміреність і своєчасність).

Маяки – визначення конкретних точок. Кожна задача передбачає початковий момент, кінцевий, а також моменти між ними, призначені для контролю процесу виконання завдання. Маяки являють собою контрольні точки, події або відмітки, які повідомляються керівникові та працівникам, наскільки далеко вони просунулися на шляху вирішення спільно поставленої задачі.

Активність – досягнення конкретних точок. Активність передбачає індивідуальну діяльність працівників, спрямовану на рух від одного, встановленого завдання, маяка до іншого. При розробці плану виконання завдання рекомендується записувати кожний з етапів. Це дозволить працівникам зосередитися, оскільки вони будуть точно знати, що вони повинні зробити для досягнення наступної контрольної точки, як далеко вони просунулися на цьому шляху і скільки ще потрібно зробити.

Розміреність – послідовне виконання дій. Вона визначає, як встановлені маяки і в якому відношенні між собою знаходяться реальні дії. Розміреність вказує на правильну послідовність здійснених заходів, які ведуть до успішного і ефективного розв’язання поставлених задач. Не слід забувати, що може існувати декілька способів досягнення заданого маяка, тому нехай працівники проявляють ініціативу в пошуках особистого шляху для вирішення поставленої задачі. Поступивши так, керівник збільшить сили працівників, переклавши на них відповідальність за виконану ними роботу, і надасть їм можливість навчатися на власних помилках і успіхах. Результатом стане не тільки успішне розв’язання задачі, але й ефективна праця виконавців, впевнених у своїх можливостях.

Своєчасність – встановлення часових обмежень. Готують графік, який передбачає час виконання для кожної окремої дії плану розв’язання задачі і дозволяє визначити, який час потрібний на подолання шляху від одного маяка до іншого.

Заключний контроль – це контроль, який зосереджений на результатах діяльності організації після завершення виробничого процесу. Прикладом такого контролю є ревізія використаних трудових ресурсів і фонду заробітної плати , фінансових результатів за минулий місяць, квартал, рік. Заключний контроль на операційному рівні виконує три основні функції:

· забезпечує менеджерів інформацією, необхідною для оцінки ефективності організації;

· часто використовується як база для оцінки і винагороди працівників організації;

· використовується для того, щоб налаштувати менеджерів, відповідальних за забезпечення або проведення виробничого процесу, на те, щоб вони спрямовували свою діяльність відповідним чином.

В рамках заключного контролю зворотний зв'язок використовується після того, як виконана робота. Або відразу по завершенні контрольованої діяльності, або по закінченню визначеного раніше періоду фактично отримані результати порівнюються із потрібними. Порівнюючи фактично отримані і потрібні результати, керівництво має можливість краще оцінити, наскільки реалістичними були побудовані ними плани. Ця процедура дозволяє також отримати інформацію про виниклі проблеми і сформулювати нові плани так, щоб уникнути цих проблем у майбутньому.

Якщо керівництво організації пов’язує мотиваційні винагороди з досягненням визначеного рівня результативності, то очевидно, що фактично досягнуту результативність потрібно вимірювати точно і об’єктивно. Виміряти результативність і давати відповідні винагороди необхідно для того, щоб сформувати майбутнє очікування про існування тісного зв’язку між фактичними результатами і винагородою.

Процес контролю

Процес контролю – це діяльність об’єднаних у певну структуру суб’єктів контролю, спрямованих на досягнення найбільш ефективним способом поставлених цілей шляхом реалізації певних задач і застосування відповідних принципів, методів, технічних засобів і технології контролю. Процес контролю, модель якого наведена на рис. 8.1, поділяється на кілька послідовних етапів:

- визначення бажаного результату (стандарту);

- вимірювання фактичного результату виконання;

- оцінка результатів виконання;

- коригуючі дії.

1. Встановлення бажаного результату (стандарту). Контрольна діяльність, як і вся управлінська праця, розпочинається з встановлення мети. Коли мета відома, необхідно відобразити бажаний результат у вимірюваних величинах, якщо це можливо.

Під час здійснення процесу контролю мета конкретизується, уточнюється, перетворюючись на норми функціонування – критерії, за якими оцінюється дія системи управління або хід виконання виробничого процесу.

Існує три форми норм функціонування: числова, шкальна і дескриптивна. При числовій формі контрольовані параметри вимірюються за повними числовими значеннями. Параметри (кількість продукції), періоди часу, як правило подаються у числовій формі. Але крім кількісних параметрів, досить часто зустрічаються якісні – дизайн, зручність в експлуатації тощо. Вони рангуються за допомогою бальної оцінки порівнянням аналогічних параметрів різних виробів чи моделей між собою. Норми часто встановлюються графічно. Норми функціонування, які не можуть бути визначені першим і другим способом, формулюються дескриптивне, описово.

До основних вимог, які ставляться до норм функціонування, належать: обґрунтованість, зручність, можливість порівняння та ін.

Під нормами розуміють максимально допустиму величину абсолютних витрат сировини, матеріалів, пального, енергії для виготовлення одиниці продукції (або виконання роботи встановленої якості при умовах виробництва планового періоду).

Нормативами називаються показники, що характеризують відносні величини (ступінь) використання засобів і предметів праці, їх розхід на одиницю площі, ваги та ін.

Також можна виділити такий елемент норм функціонування, як норма керованості. Це та кількість працівників, яка перебуває у безпосередній підлеглості одного функціонального керівника, її ще називають сферою, масштабом чи діапазоном контролю, зоною управління.

Основні види норм і нормативів:

- норми витрат живої праці;

- норми витрат предметів праці (витрати сировини і матеріалів, пального, енергії);

- нормативи використання засобів праці (виробничих потужностей, машин, обладнання та устаткування);

- норми і нормативи функціонування організації, виробництва (тривалість виробничого циклу, обсяг незавершеного виробництва).

Параметри контролю – це рівні досягнення норм функціонування, відображені у величинах, що підлягають виміру. Параметри контролю виконують дві функції: вони є мотиваційною метою, та використовуються у плануванні та контролі, як очікуваний результат.

Менеджери, звичайно використовують чотири основних методи вимірювання стану виконання роботи: особисті спостереження; статистичні звіти; усні звіти підлеглих. Кожний із зазначених методів має свої переваги і недоліки, тому їх спільне використання (комбінація) збільшує ймовірність отримання достовірної інформації. Особисті спостереження дозволяють отримати уявлення про реальну діяльність підлеглих без фільтрації інформації. Такі спостереження дають можливість побачити те, що недоступно для інших методів (ступінь задоволення чи незадоволення від роботи, ентузіазм при виконанні тощо). Нажаль, коли потрібна об’єктивна інформація, такий метод не завжди підходить, оскільки: на особисті спостереження значною мірою впливають особисті якості і почуття спостерігаю чого; особисті спостереження вимагають значних витрат часу; призводять до негативної реакції підлеглих, які розглядають особистий контроль менеджера як прояв недовіри і обмежують їх можливості самостійно приймати рішення.

Статистичні звіти набувають все ширшого застосування в управлінському контролі внаслідок використання комп’ютерних технологій. До переваг статистичних звітів слід віднести: згрупованість і упорядкованість наведеної в них інформації у вигляді розрахунків, таблиць, схем, рядів динаміки тощо. Проте, статистичні відомості завжди обмежені, вони, як правило, характеризують лише окремі, хоча і ключові сфери діяльності організації.

Отримання інформації на нарадах, в особистих бесідах, розмовах по телефону – це все приклади усних звітів підлеглих. Переваги та недоліки цього методу подібні до методу особистих спостережень. При цьому виникає фільтрація інформації, для цього методу характерним є швидке отримання інформації, наявність гарного зворотного зв’язку, до останнього часу виникали труднощі з документуванням такої інформації для наступної звітності. Так само, як і статистична звітність, письмова звітність не така швидка і більш формальна. Письмова звітність легко каталогізується і на неї можна посилатися.

Вимірювання фактичного результату виконання. Процедура виміру фактичного результату виконання – це засіб отримання необхідної інформації для суб’єкта управління та контролю. Вимірювання результатів – найважчий і найдорожчий елемент контролю.

Другий етап процесу контролю проходить як співставлення з стандартами реальних результатів діяльності (порівняння результатів реального виконання із заздалегідь встановленими стандартами). На етапі порівняння встановлюється ступінь відхилення реального виконання від стандарту. На цьому етапі принципово важливим є визначення прийнятого (допустимого) рівня відхилень. Відхилення реального виконання, що перевищують допустимий рівень, і стають об’єктом діяльності менеджера. Діяльність на даному етапі полягає в: визначенні масштабів відхилень; вимірі результатів; передачі інформації та її оцінці. Таким чином, на етапі порівняння менеджер має приділяти особливу увагу розмірам і направленості відхилень.

Визначення масштабу допустимих відхилень – питання кардинально важливе. Якщо взяти занадто великий масштаб, то виникаючі проблеми можуть набути загрозливих контурів. Але якщо масштаб взятий занадто малий, то організація буде реагувати на дуже невеликі відхилення, що вельми руйнівно і потребує багато часу. Така система контролю може паралізувати, дезорганізувати роботу організації і буде скоріше перешкоджати, чим допомагати, досягненню цілей організації. В подібних ситуаціях досягається високий рівень контролю, але процес контролю стає неефективним. Для того щоб контроль був ефективним, він повинен бути економічним. Переваги системи контролю складаються із затрат часу, який витрачається менеджерами та іншими працівниками, на збір, передачу і аналіз інформації, а також із затрат на всі види обладнання, що використовується для здійснення контролю, і витрат на зберігання, передачу і пошук інформації, пов’язаної з питаннями контролю. Основна проблема полягає в тому, щоб визначити насправді важливі відхилення.

Те що тривіальне в одній ситуації, може мати зовсім різне значення в іншому контексті. Так, наприклад, для «Дженерал Моторс» нічого не значить, якщо об’єм тижневих продажів виявиться на 1 млн. дол. нижче запроектованої суми. Але якщо «Дженерал Моторс» не вдасться проконтролювати якість 50-центової деталі, вона буле змушена забрати на доопрацювання сотні тисяч вже проданих автомашин.

До основних типів виміру в процесі виробництва належать фізичний та динамічний виміри. Фізичний вимір відображає форму, розмір, зовнішній вигляд об’єкта контролю. Основні одиниці фізичного виміру – штуки, метри, тонни, гривні тощо. Динамічний вимір характеризує рівень використання тих чи інших ресурсів за відповідною якістю чи властивістю, наприклад, інтенсивність, темп, питома вага, повторюваність. Прикладами одиниць динамічного виміру можуть бути показники фондовіддачі, енергоозброєння, рівня продуктивності.

Для того щоб система контролю діяла ефективно, необхідно обов’язково довести до відома відповідних робітників організації як встановлені стандарти, так і досягнуті результати. Подібна інформація повинна бути точною, надходити вчасно і доводитися до відома робітників у вигляді, що дозволяє легко прийняти необхідні рішення і діяти. Зараз менеджер має можливість отримати важливу інформацію в синтезованому вигляді, з уже проведеним співставленням, майже в момент надходження вихідних даних. Деякі спеціалісти стверджують, що нові засоби обробки інформації з виключно високою швидкістю відкривають можливості створення гігантських організацій.

Оцінка результатів виконання. Стадія порівняння та оцінки фактичного та очікуваного результатів безпосередньо стосується ходу виконання господарської операції. При цьому відбувається не тільки оцінка контрольної ситуації, а й вироблення альтернативних рішень для застосування коригуючих дій.

На цій стадії менеджер повинен вирішити, чи отримана інформація є важливою і потрібною. Важлива інформація – це така інформація, яка адекватно описує досліджуване явище і суттєво необхідна для прийняття правильно рішення. Інколи оцінка інформації визначається політикою організації. Менеджери повинні давати особисті оцінки та інтерпретувати значення отриманої інформації і встановлювати кореляцію запланованих и фактично досягнутих результатів. При цьому менеджер повинен брати до уваги ризик та інші фактори, визначаючі вибір того чи іншого рішення.

Завдання третього етапу процесу контролю:

- визначення адресата тієї чи іншої інформації (кому призначається?);

- отримання інформації, що відповідає таким характеристикам – швидкість її передачі чи надходження, точність, достатність, надлишковість, регулярність, корисність та ін.;

- адекватне відображення отриманої інформації у звітності.

Заключний етап процесу контролю – це реакція менеджера на результати порівняння (коригуючі дії). Контрольні звіти є індикаторами відхилень від плану. За результатами цих звітів досліджуються причини проблем, розробляються варіанти їх подолання і виправляється стан справ застосуванням коригуючих дій.

Існує два типи коригуючих дій:

1) за рахунок внутрішніх зусиль і резервів, без зміни показників затвердженого плану, виконання виробничої програми досягається в повному обсязі;

2) змінюються плани, їх обсяги, номенклатура продукції.

Корекція може бути негайною чи відстроченою. Якщо при порівнянні та оцінці результатів фактичний показник тільки порівнюється з нормою функціонування і знаходиться величина будь-якого відхилення, тобто контроль здійснюється автоматично, то встановлення значущості відхилень для діяльності підприємства – найважливіше завдання для особи, що здійснює контроль.

Обрати відповідну лінію поведінки при застосуванні коригуючих дій - значить визначити вид коригуючого впливу: нічого не робити; ліквідація відхилень; перегляд стандартів.

1) Нічого не робити. Головна ціль контролю полягає в тому, щоб добитися такого стану, при якому процес управління організацією дійсно змушував би її функціонувати у відповідності з планом. Якщо співставлення фактичних результатів з стандартами говорить про те, що встановлені цілі досягаються, краще всього нічого не робити. В управлінні неможна розраховувати на те що сталося один раз повториться знову. Навіть найбільш досконалі методи повинні піддаватися змінам. Так, наприклад, якщо система контролю показала, що в якомусь елементі організації все йде добре, необхідно продовжувати виміряти результати, повторюючи цикл контролю.

2) Ліквідація відхилень. Система контролю, що не дозволяє ліквідувати серйозні відхилення, перш ніж вони переростуть в крупні проблеми, не має змісту. Корекція, що проводиться, повинна концентруватися на ліквідації справжньої причини відхилень. В ідеалі стадія вимірювання повинна показувати масштаб відхилення від стандарту і точно вказувати на причину. Оскільки більша частина роботи в організації є результатом об’єднаних зусиль груп людей, то абсолютно точно визначити корені тієї чи іншої проблеми не завжди можливо. Значення корекції в усіх випадках полягає в тому, щоб зрозуміти причини відхилення і добитися повернення організації до правильного образу дій.

Здійснення корекції може бути досягнуто шляхом покращення значень внутрішніх змінних факторів даної організації, удосконалення функцій управління чи технологічних процесів. Важливо підкреслити, що причиною виникаючих проблем може бути будь-яка змінна величина і що вклад у відхилення отриманих результатів від бажаних може дати поєднання різних факторів. Тому менеджер не може обрати якусь одну корегуючу дію тільки тому, що він вирішує тільки-но виниклу проблему. Перш ніж вибрати коректуючу дію, необхідно зважити всі існуючі відношення до даної проблеми, внутрішні змінні та їх взаємозв’язки. Оскільки всі підрозділи організації пов’язані між собою, будь-які крупні зміни в одному з них зачепить всю організацію. Ось чому менеджер спочатку повинен переконатися, що прийнята ним коригуюча дія не створить додаткових труднощів.

3) Перегляд стандартів. Не всі помітні відхилення від стандартів потрібно ліквідувати. Інколи самі стандарти можуть виявитися нереальними, тому що вони базуються на планах, а плани – це лише прогнози майбутнього. При перегляді планів повинні переглядатися і стандарти.

Часто буває так, що система контролю показує на необхідність перегляду планів. Якщо, наприклад, майже всі комівояжери перевищать свої квоти на 50%, то, очевидно, це занадто низька квота, і вона не може служити стандартом прийнятої результативності. Успішно діючі організації часто повинні переглядати свої стандарти в бік підвищення. Крім того, інколи виявляється, хоч це і не повинно відбуватися занадто часто, що плани складені занадто оптимістично. Тому стандарти треба переглядати в бік зниження. Стандарти, вимоги яких виконати дуже важко, фактично роблять марними прагнення робочих і менеджерів досягти сформульованих цілей. Як і у випадку з коригуючими діями різних типів, необхідність радикального перегляду стандартів(в бік підвищення чи зниження) може бути симптомом проблем, виникаючих або в процесі контролю, або в процесі планування.

 

⇐ Предыдущая22232425262728293031Следующая ⇒

Поделиться: