Организационные структуры управления

Структура, которая отображает синтез взаимосвязей различных элементов, функционирующих для достижения определенной цели, называется организационной.

Организационная структура – это конструкция организации, на основе которой осуществляется управление предприятием; единство уровней и звеньев управления в их взаимосвязи.

Компоненты оргструктуры – звенья и уровни управления. Звено управления – отдельный орган или работник, наделенный функциями управления, правами для их реализации, определенной ответственностью за выполнение функций и использование прав. Уровень управления – совокупность звеньев на определенной ступени иерархии управления. Уровни управления, объединяя разные звенья, характеризуют степень концентрации процесса управления и последовательность подчинения одних звеньев другим сверху вниз.

Достижение целей организаций, предполагает совместную работу сотрудников данной организации, которые нуждаются в координации этого взаимодействия установление определенного внутреннего порядка. Этот порядок проявляется в форме организационной структуры. С точки зрения управления различают следующие организационные структуры:

1. Линейные;

2. Функциональные;

3. Линейно-штабные;

4. Линейно-функциональные;

5. Программно-целевые;

6. Матричные.

2.Методы проектирования организационных структур управления: «традиционный» метод. Преимущества и недостатки.

Традиционный

1 этап. Определение перечня функций   2 этап. Расчет численности административно-управленческого персонала по функциям   3 этап. Формирование структуры управления     4 этап. Оценка полученной оргструктуры

1.1. Построение дерева целей 1.2. На основе дерева определяется состав и содержания функций управления с детализацией до видов работ и работ 1.3. Используя метод экспертных оценок, анкетирования или хронометража определяется фактическая трудоемкость работ, видов работ, функций 2.1 Численность АУП (Nфi) по каждой функции определяется отношением фактической трудоемкости по данной функции (Wфi) к годовому фонду рабочего времени (ФРВ) одного работника.   3.1. Составление штатного расписания с выделением названия структурного подразделения, перечня должностей, численности работников, итоговой численности по каждому подразделению и предприятию в целом 3.2. Составление положения о структурном подразделении и должностных инструкций сотрудников 3.3. Составление схемы оргструктуры 4.1. Проводится экспертным путем, эксперты – представители верхних уровней управления

Преимущества: Позволяет оценить и учесть особо конкретные предприятия для разработки АСУ (Автоматизированные Системы Управления)

Недостатки: 1)высокая трудоёмкость, высокие затраты; 2) нет эталона; 3) потребность в кадрах.

3.Методы проектирования организационных структур управления: «нормативный» метод. Преимущества и недостатки.

Нормативный

1 этап. Эскизное проектирование   2 этап. Обоснование и расчет численности работников управленческого аппарата в целом и по отдельным подразделениям: 1 стадия - обоснование и составление оргструктуры управления     2 стадия - формирование системы информационного обеспечения процессов управления     3 этап. Разработка материалов, обеспечивающих функционирование системы управления 1 стадия – разработка технологии управления     2 стадия – разработка проекта организации труда   3 стадия – планирование помещений и размещение средств оргтехники   4. Стадия экономическая оценка намеченных предприятий

1.1. разработка общих положений о системе управления и принципиальной схемы оргструктуры управления 1.2. Формулирование цели 1.3. Определение организационно-правового статуса и основных задач создаваемого предприятия 1.4. установление взаимосвязей с внешними органами управления 1.5. Формулирование основных принципов и методов управления 1.6. Формирование функций управления и их содержание 1.7. Определение степени централизации работ по каждой функции и количество уровней линейного и функционального управления     2.1.1. Определение численности инженерно-технических работников по функциям управления на основе нормативов численности 2.1. 2.Разработка норм управляемости и формирование структурных подразделений на основе принципа рациональности   2.2.1. Формирование первичной и создание системы производной информации 2.2.2. Разработка форм и состава документации 2.2.3. Определение маршрутом её движения по подразделениям 2.2.4. формализация потоков информации 2.2.5. выбор методов решения формализованных задач 2.2.6. Определение возможности и необходимости использовании при их решении экономико-математических методов 2.2.7. Разработка системы математического обеспечения процессов управления 2.2.8. Разработка перечня и определение объема недокументированных сообщений 2.2.9. Установление периодичности представления основной информации   3.1.1. Формулирование основных принципов рационального функционирования системы управления 3.1.2. Проектирование состава основных операций, выполняемых на отдельных рабочих местах  3.1.3. Разработка технологии приема, обработки и прохождения документов 3.1.4. Проектирование маршрутной технологии управленческих процессов 3.1.5. Разработка типовых планов-графиков работы аппарата управления 2.1. Разработка регламента рабочего дня для основных категорий работающих 2.2. Составление проектов организации и обслуживания рабочих мест и регламента выполнения работы 2.3. Распределение работ по квалификации работника 2.4. Разработка положений о структурных подразделениях аппарата управления и должностных инструкций с определением компетенции   3.1. Составление перечня процессов подлежащих переводу на автоматизированное управление 3.2. Определение объема ив видов управленческих расчетов 3.3. Определение объемов и видов копировально-множительных работ; 3.4. Выбор технических средств и определение их потребности, 3.5. Составление плана наиболее целесообразного размещение структурных подразделений на территории управляемого объекта 3.6. Составление планировки помещений с размещением технических средств 4.1. Расчеты по обоснованию экономичности и эффективности проектируемо системы управления: экономичность отдельных решений и функционирование функциональной системы в целом

Преимущества: 1)основан на типовом решении, что позволяет снизить трудо по АСУ (Автоматизированные Системы Управления); 2) учесть опыт других; 3) определение численности по f управлении в зависимости от показателей деятельности заклад. основу в прост орган. структуру; 4)возможность проведение работ своими специалистами; 5)экономичность и качество.

Недостатки: жесткость, в показателях неучет финансов.

4.Методы проектирования организационных структур управления: «метод предельных затрат» метод. Преимущества и недостатки.

Метод предельных затрат

1 этап – составление классификатора функций   2 этап – расчет численности административно-управленческого персонала

1.1. Исходя из дерева целей определяется перечень функций, которые сводятся в единую таблицу – классификатор 1.2. Начиная с руководителей нижних уровней функции делятся на 2 группы: необходимые и желательные 1.3. Определение трудоемкости по каждой функции 2.1. Рассчитывается численность по каждой работе 2.2. Составление штатного расписание, где в перечне должностей и численности работников выделяются категории работников: необходимая и желательная 2.3. Исходя из суммы затрат, которое предприятие может выделить на содержание аппарата управление проводится окончательная корректировка штатного расписания и классификатора 2.4. Разработка схемы и должностных инструкций

Преимущества: 1)связь с финансовыми возможностями предприятия; 2)Гибкость; 3)Работы силами своего предприятия.

Недостатки: 1) высокая степень субъективизма. Раздел f на необходимо желательную; 2)отсутствие эталона при разработки классификации фун-ий; 3)руководители верхних уровней должны знать работу низших.

5.Методы проектирования организационных структур управления: метод ИНРОСПЕКТ. Преимущества и недостатки.

Метод интроспект (основан на консалтинге)

1 этап – подготовительный     2 этап – сбор данных   3 этап – обработка данных

Решение оргвопросов, выбор консультантов, обучение рабочей группы, формулировка целей, составление словаря рабочих функций для сбора данных используется 2 вида анкет – аттестация должности и организационный листок. обе анкеты заполняются всеми лицами, занимающими в данном предприятии руководящие должности. Анкета об аттестации позволяет получить информацию о природе каждой руководящей должности (сходство исполняемых функций, пространственная доступность, координирование, планирование и пр.), оценить соответствие руководителя занимаемой должности и выяснить возможность в случае необходимости назначить на это место другого человека. Орглисток дает сведения об оргструктуре, соподчиненности руководителей, распределении рабочего времени о функциям в 5-ти %-ных приращениях Анкеты распространяются только среди руководителей, с каждым из которых беседует один из членов исследовательской группы. Цель беседы – получение информации о роли данного подразделения с точки зрения главной задачи организации. Для последующей их классификации на первостепенные и обеспечивающие. 3.1. Собранные данные обрабатываются на ЭВМ вместе с данными о з/п, поступающими из бухгалтерии, результаты оформляются в виде таблиц и диаграмм, одной из таких таблиц является оргкарта (отражает текущее положение дел в организации и может быть при необходимости оперативно изменена, облегчает понимание связей в оргструктуре управления предприятием) Каждое подразделение отражается в виде схемы напоминающей дом. Общие сведения о подразделении записываются под крышей, здесь же – соотношение численности руководителей и исполнителей, указываются управленческие расходы в расчете на один доллар з/п исполнителей. более мелкие подразделения указываются как комнаты, где данные записаны следующим образом: в центре комнаты – имя руководителя и название его подразделения, в центре вверху – порядковый номер комнаты, количество секретарей проставляется в верхнем правом углу, в центре снизу – годовая з/п данного руководителя, если сумма помечена *, значит она близка к з/п вышестоящего руководителя. стоящая рядом с суммой з/п буква В означает что подходящей кандидатуры для замещения этой должности нет. Если руководитель плохо справляется со своими обязанностями, то ставят букв Р. В нижнем левом углу указывается степень загруженности, выражаемая дробью количество непосредственных подчиненных/нормативная численность подчиненных. Доля времени, затрачиваемая на управленческие функции, записывается в нижнем правом углу в виде дроби % времени затрачиваемого руководителем на управленческую работу/ доля времени, которая высвобождается у руководителя за счет помощи подчиненных в выполнении управляющих функций.

1) Вид работ на стадии по обработке данных;

2) распределение работ между сотрудниками;

3)распределение по фун-ям.

4)сводка здержек;

5)распределение работ между подразделениями;

6)Список 80/20 – упорядоченный список всех фун-ий в порядке убывания их стоймости. А так доля затрат в общем фонде каждого оплаы труда; доли суммируются, обычно оказывается что когда % - 80,список включает 20% всех выполненных фун-ий. Форма используетя для выделения дорогостоющие и максимизации их отдачи.

Преимущества: 1) комплексный анализ деятельности систем управления; 2)рекомендованные и адресные; 3) установление четких связей с фондом оплаты труда (наибол.) затрат f и звений.

Недостатки:1)самый трудоёмкий метод; 2)специальное обучение персонала и форма логический подход к анализу управления.

⇐ Предыдущая12345678910Следующая ⇒

Поделиться: