Гибкое должностное регламентирование: назначение и порядок разработки.

В процессе регулирования трудовой деятельности персонала широко используются средства регламентирования должностных обязанностей работников аппарата управления организациями.

Регламентирование должностных обязанностей — это процесс четкого определения и документального упрочения перечня обязательных для выполнения работником функций и задач, а также прав и ответственности. Оно базируется на делении и кооперировании работы в организации и содействует:

— эффективному отбору, расстановке и использованию персонала;

— укреплению исполнительской дисциплины;

— созданию организационно-правовой базы деятельности работников;

— повышению ответственности работников за результаты деятельности;

— обеспечению объективности во время аттестации работников, поощрение или применение дисциплинарных взысканий;

— предотвращению трудовых споров;

— повышению эффективности деятельности организации.

Должностную инструкцию разрабатывает руководитель структурного подразделения, а утверждает ее первый руководитель организации или один из его заместителей.

Если в структурном подразделении есть несколько одинаковых по названию должностей, то их задачи и обязанности, права и ответственность, взаимоотношения следует четко разграничить, а это значит, что должностная инструкция всегда должна быть не типичной, а персонифицированной.

В последнее время среди специалистов по менеджменту персонала все большее признание приобретает мнение о том, что должностная инструкция по объему информации, которая в ней помещается, уже не отвечает возросшим требованиям к качеству менеджмента. Предлагается должностную инструкцию заменить паспортом должности, который бы содержал также информацию об индивидуально-психологические качества работника, условия труда на рабочем месте, оценки деятельности, оплату труда и социальные гарантии и т.п..

Хорошо разработанный паспорт должности может быть полезным для:

подготовки объявления о вакансии;

профессионального отбора на должность;

профессиональной адаптации вновь принятого работника;

выработка критериев оценки работы;

обеспечения взаимопонимания между работодателем и работником;

защиты прав работодателя при увольнении работника, не соответствующего требованиям должности.

Кроме упомянутых документов, должностные обязанности работников могут частично регламентироваться контракту, трудовому соглашению, ведомственными инструкциями и правилами, планами и графиками выполнения работ, срочными внеплановыми задачами руководства организации.

Должностные инструкции утверждаются, как правило, для профессионалов, специалистов и технических служащих, реже - для руководителей структурных подразделений.

Должностные обязанности рабочих регламентируются рабочими инструкциями, сменными заданиями, правилами эксплуатации оборудования и техники безопасности, технологическими картами, инструктивными указаниями мастера или технолога.

№ видов и подвидов деятельности	Содержание видов и подвидов деятельности	"Ярлык"
1.1	Заниматься выявлением и формулированием управленческих проблем ( противоречий между заданиями и возможностями)	Управленец
1.2	Составлять приоритетные списки проблем
1.3	Искать эффективные методы решения проблем
1.4	Принимать решения по проблемам
1.5	Реализовывать решения
2.1	Заниматься планированием Готовить приказы Разрабатывать инструкции Готовить отчеты Вести служебную переписку	Документовед
2.2
2.3
2.4
2.5
3.1	Ставить задачи перед подчиненными	Координатор
3.2	Отдавать команды и распоряжения
3.3	Контролировать выполнение заданий
3.4	Стимулировать сотрудников (поощрять за успехи или наказывать за нерадивость)
3.5	Отвечать за работу всего подразделения
4.1	Заниматься подбором персонала	Менеджер по персоналу
4.2	Участвовать в разрешении социально-бытовых проблем сотрудников
4.3	Осуществлять социальное планирование
4.4	Рассматривать (разрешать) конфликты
4.5	Осуществлять привлечение персонала к управлению подразделением
5.1	Инструктировать исполнителей	Обученец
5.2	Разъяснять сотрудникам смысл и значение решении, принимаемых вышестоящими органами
5.3	Давать советы подчиненным
5.4	Читать лекции и (или) выступать
5.5	Заниматься воспитательной работой среди членов коллектива
6.1	Анализировать и поддерживать свой авторитет в коллективе	Социолог
6.2	Придерживаться правил деловой этики в отношениях с людьми
6.3	Обеспечивать порядок и проявлять вкус в организации рабочего места, стиле деловой одежды и поведении
6.4	Следить за новинками литературы и искусства, поддерживать свой общекультурный уровень, расширять кругозор
6.5	Подавать личный положительный пример в решении вопросов социальной жизни, производства и управления
7.1	Организовывать заседания и совещания	Шоумен
7.2	Проводить заседания и совещания
7.3	Выступать на заседаниях, совещаниях и собраниях
7.4	Работать в президиумах заседаний и совещаний
7.5	Представлять свою организацию в других организациях и учреждениях
8.1	Заниматься поисками технико-технологических и организационно-управленческих нововведений	Новатор
8.2	Заниматься оценкой эффективности новой и традиционной техники и технологии
8.3	Осуществлять непосредственное внедрение нововведений
8.4	Осуществлять перестройку и внедрение нововведений в управление
8.5	Создавать из сотрудников коллектив единомышленников по внедрению нововведений
9.1	Выявлять факторы , способствующие высокому качеству выполняемых работ	Менеджер по качеству
9.2	Создавать или совершенствовать систему контроля за качеством работ
9.3	Организовывать повышение квалификации сотрудников, направленное на приобретение навыков "бездефектной" работы
9.4	Работать над развитием заинтересованности сотрудников в повышении качественных показателей деятельности
9.5	Заниматься поиском и нейтрализацией факторов, мешающих качественной работе подразделения
10.1	Принимать представителей других организации, предприятий и общественности	PR менеджер
10.2	Бывать в служебных командировках
10.3	Иметь доверенных людей в других организациях
10.4	Вступать в деловые контакты с представителями других организаций, предприятий и представителями общественности
10.5	Поддерживать и развивать на постоянной основе деловые контакты с другими организациями и их сотрудниками

Вторую группу составляют мотивированные виды/подвиды функциональной деятельности. (Они включаются в должностную инструкцию работника).

Результаты по пяти построенным наглядным моделям функциональной мотивации сводятся в таблицу (табл. 2).

На основе таблицы 2 можно сделать следующие выводы:

1) Противоречия результатов по бланкам.

Наблюдаются противоречия между немотивированным видом и мотивированными подвидами:

Давыдов - 2 (документовед), 5 (обученец);

Захаров - 10 (PR менеджер);

Лунева - 2 (документовед).

2) "Локальные белые пятна" наблюдаются только у Захарова: 2 (документовед), 7(шоумен)

3) "Пересечения" интересов в рамках мотивированных видов деятельности у нас такие:

1 (управленец) - Кандратьева, Давыдов, Захаров,Лунева, Серякова;

2 (документовед) -Кандратьева,Серякова;

3 (координатор) - Кандратьева, Давыдов, Захаров,Лунева, Серякова;

4 (менеджер по персоналу) - Кандратьева, Захаров,Лунева, Серякова;

5 (обученец) - Лунева, Серякова;

6 (социолог) - Кандратьева, Захаров,Лунева, Серякова;

7 (шоумен) Кандратьева, Давыдов, Лунева, Серякова;

8 (новатор) - Кандратьева, Давыдов, Захаров,Лунева, Серякова;

9 (менеджер по качеству) - Кандратьева, Давыдов, Захаров,Лунева, Серякова;

10 (PR менеджер) - Кандратьева, Давыдов, Лунева, Серя

Таблица 2 Анализ результатов построения наглядной модели функциональной мотивации

Мотивированный вид

Мотивированный подвид

Немотивированный вид

Немотивированный подвид

Таблица 3 Анализ результатов построения наглядной модели функциональной мотивации

Мотивированный вид

Мотивированный подвид

Немотивированный вид

Немотивированный подвид

Таблица 4 Анализ результатов построения наглядной модели функциональной мотивации. Матрица предпочтений

Мотивированный вид

Мотивированный подвид

Немотивированный вид

Немотивированный подвид

Построение модели "совокупного менеджера" по группе.

1) Построение начинаем с ранжирования мотивированных видов и подвидов функциональной деятельности. Для этого на основе табл. 2 и 3 строим матрицу предпочтений (табл. 3).

Для каждого работника проводим ранжирование по степени мотивации видов и подвидов функциональной деятельности (1-ый ранг присваивается виду с максимальной мотивацией).

В клетках мотивированных видов и подвидов функциональной деятельности записываем дробь, в числителе которой - ранг, а в знаменателе - соответствующий ему бал.

В реальных системах управления матрица предпочтений служит основой для принятия руководством "блиц решений", когда появляются новые виды деятельности, либо необходимо перераспределить работу между сотрудниками на временной основе.

⇐ Предыдущая12345678910Следующая ⇒

Поделиться: