Методы оценки персонала и их классификация

  Непременно перед менеджером по персоналу возникает вопрос проведения аттестации персонала. При выборе метода проведения аттестации персонала, необходимо не упускать из виду ее цели, а конкретно: оценка эффективности труда кадров и соотношение их занимаемым должностям, к тому же еще нахождение подающих большие надежды работников для их подготовки и дальнейшего продвижения. Из подобного представления целей аттестации закономерно следует деление процесса аттестации на две части:

- оценка труда

- оценка персонала.

Оценка труда, ее цель - соотнести действительный смысл, качество, размер и полнота и активность работы кадров с планируемыми. Планируемые параметры деятельности работников, в большинстве случаев, предъявлены в планах и программах, технологических картах, деятельности организации. Оценка труда позволяет оценить:

- количество

- качество

- интенсивность труда.

Оценка персонала, ее цель освоить степень подготовленности персонала к выполнению именно рода деятельности, которым он занимается, а также обнаружить степень его возможного потенциала с целью оценки планов роста (ротации), а также создании кадровых мероприятий, обязательных для достижения целей кадровой политики.

     Исследование практики управления представляет, что компании используют, как правило, параллельно оба вида оценки труда сотрудников.

Следовательно, проводятся мероприятия, сконцентрированные как на оценку результатов деятельности, так индивидуальных и деловых качеств кадров, оказывающих влияние на достижение этих результатов.

Если говорить об оценке персонала, нужно выделить, что к оценке персонала могут привлекаться как прямые руководители оцениваемых, так и иные начальники, сотрудники, подчиненные, работники кадровых отделов, внешние эксперты и, наконец, непосредственно оцениваемый (самооценка).

Вследствие, простейшей ознакомление с методами оценки персонала всех сотрудников — обеспечение того, что используемые методы предоставят предполагаемый результат.

Все методы оценки делятся на методы индивидуальной оценки персонала, которые организованы на анализе личностных качеств сотрудника, и методы групповой оценки, которые сформированы на соотношении эффективности персонала внутри организации.

Большинство методов оценки, которые применяются на сегодняшний день, сформировались еще в прошлом веке. Но, в следствии эволюции данные методы перенесли существенное изменение.

Итак, рассмотрим наиболее распространенные методы оценки персонала.

1) Метод анкетирования

  Оценочная анкета характеризуется, как фиксированный набор вопросов и представлений. Тот, кто оценивает - рассчитывает наличие или отсутствие установленных качество у того, кто оценивается, и выделяет нужный вариант.

2) Описательный метод оценки

Оценивающему следует обнаружить и дать описание положительным и отрицательным сторонам поведения аттестуемого. Данный метод не предполагает точного закрепления достижений и вследствие этого, часто применяется как приложение к иным методам.

3) Метод классификации

  Данный метод построен на распределении оцениваемых сотрудников по конкретным характеристикам, от лучшего к худшему с приписыванием им установленного порядкового номера.

4) Метод сравнения по парам

  В данном методе сопоставляется в группе аттестуемых, занимаемых одну должность, один с другим, вследствие чего подытоживается количество раз, когда аттестуемый становился лучший в своей паре. На основании представленных итогов составляется единый показатель по группе.

Когда происходит сравнение по парам эффективно применять Бланк групповой оценки (Схема 1.1).

На пересечении отметьте фамилию того сотрудника, который в данной паре Вам кажется наиболее эффективным.

                                                                                             Схема 1.1

                            Бланк групповой оценки

Фамилии сотрудников	Иванов	Петров	Сидоров	Козлов
Иванов	.	.	.	.
Петров	.	.	.	.
Сидоров	.	.	.	.
Козлов	.	.	.	.

5) Рейтинг или метод сравнения

   Этот метод построен на оценке пропорционального отношения сотрудника занимаемой должности. Данный метод моделирования индивидуальных качеств сотрудника. Один из главных компонентов подобного вида оценки — список вопросов, который необходимо выполнить аттестуемому работнику. Следом за написанием данного списка осуществляется исследование работы с учетом времени, расходуемого работником на утверждение решений, путей реализации предложенных задач. В расчет берется также то, насколько экономично работником эксплуатируются материальные средства. Потом производится оценка указанных в списке характеристик аттестуемого работника по 7-бальной шкале: 7 — очень высокая степень, 1 — очень низкая степень.

   Исследование итогов может выполняться либо по соотношению обнаруженных оценок эталонным (образцовым), либо сравнением итогов, представленных от сотрудников одной и той же занимаемой должности.

6) Метод заданного распределения

  В таком методе лицу, проводящему оценку персонала, поручается дать сотрудникам оценки в рамках предварительно утвержденного (фиксированного) распределения оценок. К примеру:

10%—неудовлетворительно
20%—удовлетворительно
30%—вполнеудовлетворительно
30%—хорошо
10%—отлично
___________________________________
общая сумма — 100 %

  Единственное, в чем предъявляется требование к сотруднику — это скопировать на специальную карточку фамилию сотрудника и ранжировать их по группам относительно с назначенной квотой. Распределение допускают выполнять по различным параметрам (критериям оценки).

7) Метод оценки по решающей ситуации

  При применении данного метода профессионалы по оценке формируют список представлений "правильного" и "неправильного" поведения сотрудников в часто встречающихся моментах — "решающих моментах (ситуациях)". Такие представления распределяются по разделам относительно с видом деятельности. Затем, лицо, проводящее оценку, подготавливает журнал для записей по конкретному оцениваемому сотруднику, в него он записывает образцы поведения по каждой части. Дальше данный журнал применяется в оценке деловых качеств работника.

Как правило, подобный метод применяется в оценках, утвержденных руководителем, а не коллегами и работниками.

8) Метод рейтинговых поведенческих установок

  Построен на применении "решающих ситуаций" (См. метод оценки решающих ситуаций), из которых следуют предписываемые индивидуальные от человека деловые и личные качества, которые и оказываются критериями оценки. Оценивающий рассматривает в анкете рейтинга представление того или иного критерия оценки (к примеру, компетентность инженера) и отмечает пометку в шкале относительно с квалификацией подчиненного.                      Не малостоящий и кропотливый метод, однако, и понятный сотрудникам.

9) Метод шкалы наблюдения за поведением

   Подобен предыдущему, однако, вместо установления поведения сотрудника в решающей ситуации проходящего времени оценивающий отмечает на шкале количество примеров, когда сотрудник вел себя тем или иным особым образом прежде. Данный метод кропотливый и предписывает значительные финансовые затраты.

10) Метод анкет и сравнительных анкет

   Содержит комплекс вопросов или представлений поведения сотрудника. Оценивающий выставляет отметку параллельно описанию той стороны характера, которая, на его взгляд, характерна работнику. Либо оставляет пустое место, ничего не проставив. Общее число пометок представляет целостный рейтинг анкеты данного сотрудника. Применяется для оценки руководством, коллегами и работниками.

11) Интервью

  Подобная методика приобретена службами по работе с кадрами из социологии.

Ниже представлен пример плана интервью с целью оценки человека. В интервью обязательно извлечь сведения о следующих элементах и характеристиках работника:

- сфера, основанная на интеллекте; мотивационная сфера;

- эмоциональность, характер;

- профессиональный и жизненный опыт;

- здоровье;

- причастность к профессиональной деятельности

- начальные годы;

- детский сад;

- школа;

- обучение (начальное, среднее, высшее, профессиональное);

- служба в армии;

- представление к работе на фирме;

- хобби;

- самооценка потенциала, здоровья;

- семейное положение, отношения внутри семьи;

- виды проведения отдыха, досуга.

12) Метод "360 градусов оценки"

Подчиненный оценивается своим руководителем, своими товарищами по работе и своими другими. Определенные формы оценки могут меняться, но независимо от этого, каждый оценивающий заполняет идентичный бланк и подытоживание результатов осуществляется при помощи компьютеров, для того, чтобы гарантировать анонимность. Цель этого метода —приобрести в абсолютную в полном объеме оценку аттестуемого.

13) Метод независимых судий

   Суверенные члены комиссии/независимые (к примеру, 6-7 человек ) — задают аттестуемому различные вопросы. Такое мероприятие аналогичен пересекающемуся допросу по различным сферам работы аттестуемого. У судьи имеется компьютер, на котором оценщик нажимает клавишу "+", если ответ правильный и, соответственно клавишу "-", если ответ неправильный. По окончанию процесса программа выдает итоговое решение. Допустима обработка ответов работника, вручную, в таком случае правильность ответов записывается в заранее составленный бланк.

14) Тестирование

   Чтобы оценить сотрудника допускается использовать разнообразные тесты. Данные тесты делятся на три группы:

- квалификационные, т.е допускающие установить степень квалификации подчиненного;

- психологические, предоставляющие возможность оценить индивидуальные качества сотрудника;

- физиологические, устанавливающие физиологические стороны личности.

  Положительные черты тестовой оценки в том, что она дает возможность заработать количественную характеристику по большинству параметров оценки, и предоставляется компьютерная обработка итогов деятельности. Что касается отрицательной стороны - оценивая возможные потенциалы сотрудника, тесты не берут в счет то, как данные способности применяются в практической деятельности.

15) Метод комитетов

  Оценка осуществляется группой специалистов и направлена на выявление способностей работника, представляющих ему право претендовать на иные должности, а также и на повышение.

Такая методика складывается из следующих этапов:

- работа делится на отдельные части;

- формируется эффективность каждого вида работы в баллах по шкале (например, от-10 до+10), и следовательно устанавливают стадию успеха;

- устанавливаются три списка работ: такие работы, которые можно решить успешно; которые решаются от случая к случаю; и такие, которые никогда не удаются;

- подводится итоговая совокупная оценка.

Оценка в едином виде содержит следующие четыре действия:

- подбор оцениваемых характерных особенностей, показателей работы сотрудника;

- применение различных методов сбора сведений;

- оценочные данные должны предоставлять совокупный образ о подчиненном;

- сопоставление действительных качеств работника с представленными.

Анализируемая совокупность качеств рассчитывается с учетом задач, осуществляемых по должности. Как правило, подобных качеств насчитывается от 5 до 20.

16) Метод центров оценки

- При помощи данного метода решаются две задачи:

1. определяются личностные и деловые качества подчиненного, (в большинстве случаев, такой метод применяется для оценки руководящих работников)

2. решается программа персональных тренировок руководителя, дающая возможность расширить и улучшить его умения, поведенческие навыки.

- Тестирование занимает разное количество времени, к примеру, для оценки профессионализма специалиста хватает несколько часов, для менеджера не очень высокого уровня — один день, для менеджеров среднего уровня — около двух-трех дней, и чуть больше для руководителей и управляющих высшего звена.

Представлены некоторые процедуры для оценки:

- Осуществление управленческих действий. Испытуемому на выполнение задания предоставляется два часа, за это время ему необходимо ознакомиться с различными распоряжениями, деловыми бумагами, инструктажами и другими данными, обязательными для отдачи распоряжений по определенным вопросам (технологическим, производственным, кадровым). Так подделывается действительно существующая работа организации. По завершению двухчасового труда над заданием с оцениваемым проводится интервью.

- Анализ проблем в небольшой группе. Данное мероприятие дает возможность определить способность работать в группе. Работника предоставляется материал, с которым надо ознакомиться, самому принять решение по предъявленной задаче и во время групповой дискуссии (40-50 минут) убедить других членов в его правильности. На каждом названном этапе человек оценивается наблюдателями в баллах.

- Утверждение решений. Испытуемых делят на несколько групп (резиденты сопернических организаций). Формируется деятельность компаний на протяжении нескольких лет (3-5лет). Каждый час считается за один год, во время которого решается ряд вопросов и задач. Работа каждого подчиненного оценивается специалистами-экспертами.

- Создание и презентация проекта. Нужно за один час подготовить проект плана развития какого-либо рода деятельности, который в следствии защищается перед членами комиссии.

- Разработка делового письма. Все испытуемые подготавливают деловые письма по различным вопросам и с разных форм: отказ, отмена решения, выражение негативных сведений и прочее. Все оценивается экспертами.

-  На практике случается и сопоставление итогов экспертной оценки подчиненного с его самооценкой своего потенциала и деловых качеств. Итоги подобного соотношения должны быть достаточно образцовыми очевидными как для руководства, так и для самого подчиненного.

17) Метод деловых игр

Оценка персонала используется в пределах специально созданных деловых игр, направленных на имитацию и развитие. В оценке существуют непосредственно сами участники деловых игр, а также эксперты-наблюдатели. Аттестационные деловые игры осуществляются, зачастую, на результат, это дает возможность оценить подготовку работников к урегулированию текущих и будущих задач, к тому же характерный и личный вклад каждого члена игры. Такой метод оценки может применяться для установления продуктивной и результативной командной работы кадров.

18) Метод оценки достижения целей (Метод управления посредством постановки целей)

    Руководитель и работник вместе устанавливают ключевые задачи работы персонала на конкретный срок (год - полгода). Цели и задачи должны быть определенными, достижимыми, но трудоемкими, играть роль, как для профессионального развития кадра, так и для улучшения деятельности фирмы. Созданные цели показывают область ответственности сотрудника и круг его обязанностей на те определенные сроки, обязательные для успеха запланированного результата. Данные итоги должны быть измеримыми хотя бы в процентах. Оценка итогов осуществляется вместе с руководителем и подчиненным на основании специальных стандартов достижения целей, однако руководитель имеет решающий голос при подытоживании результатов.

19) Метод оценки на основе моделей компетентности

   Модели компетентности характеризуют умственные и деловые качества сотрудника, его мастерство межличностной коммуникации, обязательной для благополучной профессиональной деятельности в пределах действующей в компании корпоративной культуры. Прерывание между обязательным и действующим уровнем компетентности оказывается основой для создания персональных планов профессионального роста. Соблюдение данных планов, устанавливающее выражение в определенных итогах профессиональной деятельности, и является предметом оценки и самооценки, а также независимой экспертизы.

  Таким образом, выбор методов оценки персонала для каждой определенной компании представляется уникальным вопросом, решить который может только руководство этой фирмы, вероятно, имея профессиональных специалистов - консультантов. Аналогично, как и система компенсации, система аттестации обязана брать в счет и отображать ряд компонентов - стратегические цели фирмы, положение внешней среды, культура организации, критерии занятого в ней персонала. В устойчивых компаниях, зачастую, возможно эффективное применение традиционных методов оценки; для активных фирм, существующих в условиях изменяющейся внешней среды, наиболее характерны нетрадиционные методы. При выборе метода оценки персонала, следует обратить особое внимание на ее связь с другими системам управления персоналом - компенсации, бизнес-планирование, проф. обучение, для того, чтобы добиться эффективного результата и уклониться от конфликтов и противоречий.

 

 

 

⇐ Предыдущая1234567Следующая ⇒

Поделиться: