Пояснить новую роль службы кадров в гостинице.

Кадровая служба или служба развития персонала является функционально вспомогательным подразделением гостиницы, потому что ее сотрудники участвуют в создании гостиничного продукта не прямо, а косвенно. Как правило, ее сотрудники выступают в роли экспертных советников линейных руководителей при решении кадровых вопросов. В последнее время расширяются функции кадровых служб, работники этих подразделений становятся ответственными не только за подбор и найм работников, но и за повышение эффективности работы и творческой отдачи от каждого из них.

Так основные функции работников службы развития персонала являются:

· формирование кадров организации (планирование, отбор и найм, анализ текучести);

· обучение работников (ориентация, переподготовка, аттестация, организация продвижения по службе);

· совершенствование организации труда, создание безопасных условий труда;

· стимулирование производственной, творческой отдачи, активности персонала;

· разработка и реализация программы развития кадров гостиницы.

· 31 Назвать требования,пдъявляемые к ссовреғменному руководителю

· Функциональные требования включают:

· Понимание людей:

· психологическая интуиция – умение понять психические свойства и состояния личности;

· психологический такт – умение найти нужную форму общения;

· коммуникабельность, понимаемая как способность к поддержке контактов и связей.

· Качества лидера:

· способность понять, выразить и отстоять интересы людей;

· желание брать ответственность на себя;

· способность неформально влиять на окружающих.

· Знание основ современного менеджмента и умение применять их на практике, что позволяет рассчитывать:

· на грамотный выбор стиля руководства;

· на эффективную мотивацию;

· на умение организовать подготовку и принятие решений.

· Компетентность:

· знание специальных вопросов, определяемых профилем и спецификой работы организации;

· знание основ трудового и хозяйственного законодательства.

· Способность предвидеть развитие событий.

· Умение ставить цели (это требование весьма важно для успешного планирования).

· Способность организовать взаимодействие и наладить оптимальный контроль (а это важно для рационального разделения труда, для выбора способов контроля

· Основные сервисные требования включают:

· Ясно осознаваемые и четко сформулированные личные цели, связанные с личной жизнью и работой. Осознание целей позволяет менеджеру судить, насколько важно для него то, что он делает, как вписывается работа в стратегию его жизни. Это формирует его мотивацию, способствует последовательности и основательности в принятии решений. Менеджер, который не способен прояснить личные цели, не сможет грамотно поставить цели перед коллективом.

· Стремление к совершенствованию себя и предприятия в противовес ощущению самодостаточности, самодовольства, успокоенности. Это стремление проявляется в непрерывном поиске резервов, стремлении к обоснованным нововведениям.

· Энергичность, инициативность, решительность и настойчивость в достижении целей. Это качества, необходимые в связи с тем, что менеджер в своей работе встречает не только поддержку, но и сопротивление, которое часто приходится преодолевать.

· Владение стратегией эффективного мышления. При этом имеется в виду способность концентрироваться на главном, выявлять существенное, отбрасывать второстепенное.

· Эффективное использование времени как синтетический показатель уровня организации труда.

· Этические качества, адекватные уровню морали, господствующей в коллективе, в частности: единство слова и дела, требовательность к себе и другим, непримиримость к нарушениям требований закона, но терпимость к людям, забота о персонале.

· Здоровье физическое и психическое, достаточное для обеспечения требований к менеджеру.

· Дополнительные сервисные требования:

· Личная организованность и высокая культура собственного труда, умение распределить силы.

· Объективность и реализм оценки событий в сочетании со стремлением знать мнения других.

· Гибкость, понимаемая как способность быстро перестроиться, отказаться от неэффективной стратегии и тактики.

· Способность сохранять самообладание в непредвиденных ситуациях.

· Способность находить необходимую информацию.

· Знание технических возможностей современной оргтехники.

· Способность коротко и ясно говорить о деле.

· 32 Назвать способы влияния руководителя на подчиненных

· Управленческое воздействие на подчиненных может быть двух видов. Пассивное не оказывает прямого влияния на них, а регулирует поведение косвенно (например, руководитель устанавливает те ли иные правила выполнения работы).

·  

· Активное воздействие с помощью различных мер (экономических, административных, организационных, моральных и др.) мотивирует позитивное поведение, предупреждает или ограничивает негативное. Воздействие будет эффективным, если окажется выгодным той и другой стороне.

· Подражание, на котором основывается эталонная власть, предполагает усвоение образа действий, манер поведения и даже способа мышления другого человека.

· Внушение – это воздействие, основанное на некритическом восприятии подчиненными слов и действий руководителя. Внушение как способ влияния является бездоказательным и неаргументированным, эффект в данном случае достигается за счет личных качеств руководителя: его авторитета, престижа, харизмы и т. п.

· Просьба – способ влияния на подчиненного, основанный на добровольных, непринудительных мотивах. Положительный результат достигается в случае, если между руководителем и подчиненным существуют хорошие межличностные отношения.

· Угроза (запугивание, обещание причинить подчиненному вред) и подкуп (склонение подчиненного на свою сторону с помощью материального вознаграждения), как правило, срабатывают на короткое время.

· Приказ, официальное распоряжение руководителя как властного органа, подавляет волю подчиненного, исключает альтернативу, поскольку приказ не обсуждают, а выполняют.

· Убеждение – эффективная передача своей точки зрения. Этот способ влияния сочетает разумную веру, черты эталонной и экспертной власти

· 33 О пределить преимущества и недостатки набора кадров внутри организации и за ее пределами

· 1Внешние источники привлечения персонала.

· Преимущества привлечения

· Более широкие возможности выбора. Появление новых импульсов для развития организации.

· Новый человек, как правило, легко добивается признания.

· Прием на работу покрывает абсолютную потребность в кадрах.

· Меньшая угроза возникновения интриг внутри организации.

· Недостатки привлечения

· Более высокие затраты на привлечение кадров.

· Высокий удельный вес работников, принимаемых со стороны, способствует росту текучести кадров. Ухудшается социально-психологический климат в организации среди давно работающих. Высокая степень риска при прохождении испытательного срока. Плохое знание организации.

· Длительный период адаптации.

· Блокирование возможностей служебного роста для работников организации. Нового работника плохо знают в организации

· 2 Внутренние источники привлечения персонала.

· Преимущества привлечения

· Появление шансов для служебного роста.

· Повышение степени привязанности к организации.

· Улучшение социально-психологического климата на производстве.

· Низкие затраты на привлечение кадров.

· Претендентов на должность хорошо знают в организации.

· Претендент на должность знает данную организацию.

· Сохранение уровня оплаты труда, сложившегося в данной организации (претендент со стороны может предъявить более высокие требования в отношении оплаты труда по сравнению с существующей на рынке труда в данный момент).

· Освобождение занимаемой должности для роста молодых кадров данной организации.

· Быстрое заполнение освободившейся штатной должности, без длительной адаптации. «Прозрачность» кадровой политики.

· Высокая степень управляемости сложившейся кадровой ситуации.

· Возможность целенаправленного повышения квалификации персонала.Рост производительности труда (если перевод на новую должность совпадает с желаниями претендента).

· Недостатки привлечения

· Ограничение возможности для выбора кадров. Возможны напряженность или соперничество в коллективе в случае появления нескольких претендентов на должность руководителя. Появление панибратства при решении деловых вопросов, так как только вчера претендент на должность руководителя был наравне с коллегами.

· Нежелание отказать в чем-либо сотруднику, имеющему большой стаж работы в данной организации.

· Снижение активности рядового работника, претендующего на должность руководителя, так как автоматически преемником является заместитель руководителя.

· Количество переводов на новую должность не удовлетворяет потребность в кадрах. Удовлетворяется потребность только качественная, но через переподготовку или повышение квалификации, что связано с дополнительными затратами.

· Таким образом, получается, что основными источниками являются внешний и внутренний подбор персонала. Наем за счет внутренних источников во многом зависит от кадровой политики администрации организации в целом. Разумное использование имеющихся людских ресурсов может позволить организации обойтись без нового набора.

·

· 34 Дать характеристику методов оценки персонала

· Оценка персонала - это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала требованиям должности или рабочего места.

· Методы оценки персонала

· 1. Центры оценки персонала. Используют комплексную технологию, построенную на принципах критериальной оценки. Использование большого количества различных методов и обязательное оценивание одних и тех же критериев в разных ситуациях и разными способами существенно повышает прогностичность и точность оценки. Особенно эффективна при оценке кандидатов на новую должность (повышение) и при оценке управленческого персонала (более подробно в п. 8.3).

· 2. Тесты на профпригодность. Их цель — оценка психофизиологических качеств человека, умений выполнять определенную деятельность. 55% опрошенных используют тесты, некоторым образом похожие на работу, которую кандидату предстоит выполнять.

· 3. Общие тесты способностей. Оценка общего уровня развития и отдельных особенностей мышления, внимания, памяти и других высших психических функций. Особенно информативны при оценке уровня способности к обучению.

· 4. Биографические тесты и изучение биографии. Основные аспекты анализа: семейные отношения, характер образования, физическое развитие, главные потребности и интересы, особенности интеллекта, общительность. Используются также данные личного дела — своеобразного досье, куда вносятся анкетные данные и сведения, полученные на основании ежегодных оценок. По данным личного дела прослеживается ход развития работника, на основе чего делаются выводы о его перспективах.

· 5. Личностные тесты. Психодиагностические тесты на оценку уровня развития отдельных личностных качеств или отнесенность человека к определенному типу. Оценивают скорее предрасположенность человека к определенному типу поведения и потенциальные возможности. 20% опрошенных ответили, что они пользуются различными видами личных и психологических тестов в своих организациях.

· 6. Интервью. Беседа, направленная на сбор информации об опыте, уровне знаний и оценку профессионально важных качеств претендента. Интервью при приеме на работу способно дать глубокую информацию о кандидате, при сопоставлении которой с другими методами оценки возможно получение точной и прогностичной информации.

· 7. Рекомендации. Важно обратить внимание на то, откуда представляются рекомендации, и на то, как они оформлены. Известные и солидные компании особенно требовательны к оформлению такого рода документов — для получения рекомендации необходима информация от непосредственного руководителя того человека, которому данная рекомендация представляется. Рекомендации оформляются всеми реквизитами организации и координатами для обратной связи. При получении рекомендации от частного лица следует обратить внимание на статус данного человека. Если рекомендацию профессионалу представляет человек, очень известный в кругах специалистов, то данная рекомендация будет более обоснованной.

· 8. Нетрадиционные методы. 11% используют полиграф (детектор лжи), психологический стрессовый показатель, тесты на честность или отношение к чему-либо, установленному компанией. 18% применяют для кандидатов алкогольный и наркотический тесты. Как правило, эти тесты основываются на анализах мочи и крови, что является частью типового медицинского осмотра при поступлении на работу. Ни одна из опрошенных организаций не использует для своих кандидатов тестов на СПИД. 22% пользуются некоторыми видами психоанализа в целях выявления мастерства кандидатов для возможной работы в их организациях.

· ТАК ЖЕ БЫВАЮТ Методы индивидуальной оценки, Методы групповой оценки

· 35 Дать характеристику личных и технических средств оценки персонала

· Средства и методы отбора и оценки претендентов на вакантные должности чаще всего делятся на личные и технические

· ЛИЧНЫЕ СРЕДСТВА ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА

· АНАЛИЗ И ОЦЕНКА ДОКУМЕНТОВ

· заявление, биография, успеваемость, фотографии, проверка личной анкеты, рецензии

· ТЕСТИРОВАНИЕ

· тест на успеваемость, интеллект, характер, темперамент и др.

· ИНТЕРВЬЮ-СОБЕСЕДОВАНИЕ

· Анализ способности выражать свои мысли, отношения к труду, коммуникабельности, владения речью и т.п.

· ТЕХНИЧЕСКИЕ СРЕДСТВА ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА

· РАБОЧИЙ ЭКСПЕРИМЕНТ (оценочный центр)

· проба работы в лабораторных условиях, пробные перемещения, оценка наиболее значимых элементов трудового процесса и т.п.

· ГРАФОЛОГИЧЕСКОЕ ЗАКЛЮЧЕНИЕ

· анализ личности (персонального образа, картины успеваемости, производственных отношений)

⇐ Предыдущая10111213141516171819Следующая ⇒

Поделиться: