Методичні вказівки до виконання завдання:. ………………………….1………………………………..

Середньоспискова чисельність персоналу за місяць визначається за формулою:

,

де  – чисельність спискового складу персоналу без змін за і-й проміжок часу, осіб;

n – кількість інтервалів;

К_і – кількість діб, коли спискова чисельність персоналу була без змін (враховуючи вихідні дні);

 - тривалість звітного періоду.

………………………….1………………………………..

Визначення потреби в персоналі - один з найважливіших напрямків стратегічного планування, що дозволяє встановити на заданий період часу якісний і кількісний склад персоналу.
Варто розрізняти якісну і кількісну потребу в персоналі.

Якісна потреба, тобто потреба за категоріями, професіями, спеціальностями, рівнем кваліфікаційних вимог до персоналу, розраховується виходячи з вимог до посад і робочих місць, закріплених у посадових інструкціях або описах робочих місць; штатного розкладу організації та її підрозділів, де фіксується склад посад; документації, що регламентує різні організаційно-управлінські процеси з виділенням вимог до професійно-кваліфікаційного складу виконавців.
Розрахунок якісної потреби за професіями, спеціальностями і т.п. супроводжується одночасним розрахунком кількості персоналу за кожним критерієм якісної потреби. Загальна потреба в персоналі визначається підсумовуванням кількісної потреби за окремими якісними критеріями.
Якісна потреба у фахівцях і керівниках може бути визначена шляхом послідовної розробки таких організаційних документів:

- системи цілей як основи оргструктури управління;

- загальної організаційної структури, а також організаційних структур підрозділів;
- штатного розкладу;

- посадових інструкцій (описів робочих місць) фахівців і керівників. Цей вид документа може використовуватися як основа розрахунку трудомісткості виконання посадових функцій.

Посадова інструкція створюється спільними зусиллями лінійного керівника, що формулює вимоги до працівника, і менеджера з персоналу, що документує ці вимоги.
Як доповнення до посадової інструкції можуть використовуватися кваліфікаційні картки і картки компетенції (профіль ідеального працівника).

Кваліфікаційна карта являє собою детальний опис кваліфікаційних характеристик, які повинен мати «ідеальний» працівник. Оскільки в ході добору легше визначити кваліфікаційні характеристики, ніж здатності виконувати посадові обов'язки, кваліфікаційна карта значно полегшує процес добору претендентів на посаду.

Недолік кваліфікаційної карти - зосередження уваги на минулих заслугах претендента (освіті, досвіді тощо) на шкоду оцінці його сучасного потенціалу професійного розвитку.
Карта компетенції являє собою опис особистісних характеристик «ідеального» працівника, що дуже важливо. Наприклад, орієнтація на гостя, уміння працювати в групі, на-пористість, оригінальність мислення тощо.

………………………………….2…………………………………

Для визначення потреби організації в персоналі потрібно з'ясувати, під впливом яких факторів вона формується. Оскільки підприємство є відкритою соціальною системою, його потреби в персоналі обумовлюються стратегією його розвитку, на яку впливає велика кількість як внутрішніх, так і зовнішніх факторів.

Внутрішньоорганізаційні фактори - це, перш за все, цілі організації, для реалізації яких потрібен персонал. При чітко визначеній цілі значно легше визначити потребу в персоналі, оскільки потреби не змінюються протягом довгого періоду. І навпаки, при зміні цілей - перехід на випуск нової продукції, на нові технології - потреба в кількісному й якісному персоналі змінюється. Одним з напрямків змін потреби організації в персоналі є:

—внутрішньоорганізаційна динаміка робочої сили;

—звільнення за власним бажанням;

—вихід на пенсію;

—декретні відпустки тощо.

Служби управління персоналом повинні відслідковувати цю динаміку і прогнозувати зміни.

Зовнішні фактори. Серед великої їх кількості існує кілька найбільш важливих, що безпосередньо впливають на стан ринку праці — джерела робочої сили для більшості підприємств, темпи зростання і рівень інфляції та безробіття, структурні зміни (розвиток одного сектора економіки за рахунок іншого), розвиток техніки і технологій, політичні зміни, конкуренція та стан ринку збуту.

Відслідковування і знання динаміки факторів, які впливають на потреби в персоналі, є основою її планування. У кожний даний момент підприємство повинно вирішувати питання: в якому підрозділі, яку загальну кількість працівників і якої кваліфікації потрібно мати для забезпечення процесу виробництва. Після чого визначається потреба в робочій силі.

Для визначення кількісного складу персоналу користуються різними методами — від найпростішого методу порівняння до більш складних комп'ютерних моделей.

Наймання працівників здійснюється на основі штатного розкладу. Основними методами прогнозування потреби в робочій силі є: економетричний, за допомогою якого потреба в персоналі виводиться з передбачуваних рівнів кінцевого попиту на товари та послуги на певний рік у майбутньому.

Екстраполяція - найбільш простий метод, який часто використовується, суть якого полягає в перенесенні минулих тенденцій, змін у величині сукупної робочої сил и та її структури на майбутнє. Позитивною стороною є те, то він доступний. Негативна сторона - неможливість врахувати зміни розвитку організації і зовнішнього середовища. Тому цей метод підходить для короткотермінового планування і для організації зі стабільною структурою і стабільним зовнішнім середовищем. Багато організацій користуються методом скорегованої екстраполяції, при якому враховуються зміни в співвідношенні факторів, то визначають кількість працівників, підвищення продуктивності праці, зміни цін тощо.

Метод експертних оцінок - це метод, що ґрунтується на використанні думки спеціалістів для визначення потребу персоналі. Цими спеціалістами є керівники підрозділів. Відділ управління персоналом займається збором і обробкою оцінок. Залежно від розмірів організації і кількості лінійних керівників проводять групове обговорення або письмовий огляд (кожному працівнику пропонується відповісти наряд питань, підготовлених службою персоналу). Перевага цього методу - в залученні лінійних керівників з їх досвідом, знаннями, що дозволяє більш точно визначити потребу в кількісному й якісному вимірі.

Метод трудових балансів - метод, що відслідковує рух робочої сили, використання фонду часу і ґрунтується на взаємозв'язку ресурсів, які потрібні організації в рамках планового періоду.

Нормативний метод - спосіб застосування системи нормативів, які визначають кількість працівників у функціональному розрізі, затрати на виробництво одиниці продукції (робочий час, фонд заробітної плати). До норм праці відносяться норми виробітку, часу, обслуговування, кількості. Вони встановлюються для працівників відповідно до досягнутого рівня розвитку техніки, технології, організації виробництва і праці.

Більш точні розрахунки чисельності потрібно проводити окремо за категоріями персоналу робітників, виходячи з трудомісткості продукції, тобто норм затрат часу, фонду робочого часу і рівня виконання норм.

З допомогою норм чисельності визначається кількість працівників, потрібних для обслуговування обладнання, робочих місць, затрати праці за професіями, спеціальностями, групами робіт.

Нормативний метод планування використовується як самостійний і як допоміжний до балансового.

Для визначення потреб у спеціалістах на термін до 5 років використовується штатно-номенклатурний метод, який ґрунтується на показниках розвитку підприємства, типових структурах і штатах, а також номенклатурах посад, які повинні займати спеціалісти з вищою та середньо-спеціальною освітою. Назви посад і рівень освіти в номенклатурі вказуються відповідно до Кваліфікаційного довідника посад керівників, спеціалістів і службовців, а назви спеціальностей - згідно з діючим переліком спеціальностей.

Для визначення потреб у спеціалістах на перспективу при відсутності конкретних планових показників застосовують метод розрахунку коефіцієнта насиченості, який визначається відношенням кількості спеціалістів на 1 тис. працівників, або на обсяг виробництва і може застосовуватись при визначенні потреб у спеціалістах як для підприємства в цілому, так і окремих його підрозділів. Розрахунок здійснюється за формулою:

П{потреба) = r_п • к _n,

де

r_п - середньоспискова кількість працюючих;

k_n — нормативний коефіцієнт насиченості спеціалістами.

Важливу групу методів планування складають математично-економічні, які зводяться до оптимізації розрахунків на основі різного роду моделей, до яких відносяться кореляційні, що відображають взаємозв'язок двох змінних величин. Наприклад, визначивши середній показник плинності кадрів, можна розрахувати їх кількість на певну дату.

Методи лінійного програмування дозволяють шляхом вирішення системи рівнянь і нерівностей, що зв'язують ряд змінних показників, визначити їх оптимальні величини у взаємозв'язку. Це допомагає за заданим критерієм вибрати оптимальний варіант розвитку об'єкта управління, напрямку розміщення працівників, який дозволить ефективно обслуговувати робочі місця і зробити це при мінімальних затратах,

Комп'ютерні моделі - це набір математичних формул, які дозволяють одночасно використовувати методи екстраполяції, нормативів, експертних оцінок та інформацію про зміну факторів, що впливають на кількісний і якісний склад персоналу. Моделі надають можливість мати найбільш точний прогноз потреб у робочій силі, але це досить дорогий метод і вимагає спеціальних знань, вміння для використання, тому цей метод застосовується тільки у великих організаціях.----------------------------------------------------------------------------------------------------

Кількісна потреба в персоналі визначається без обліку кваліфікаційних вимог й особливостей організації. Прогноз потреб у персоналі здійснюється з використанням ряду методів (комплексно або окремо). Останнім часом користуються популярністю математичні методи. Але й метод експертних оцінок, не потребуючих складних досліджень, також досить розповсюджений.

Для розрахунку потреби в персоналі використовують:

1) метод трудомісткості (фотографія робочого дня);

2) метод розрахунку по нормах обслуговування;

3) метод експертних оцінок;

4) метод екстраполяції;

5) комп'ютерну модель планування персоналу.

Зупинимося докладніше на кожному із цих методів.

Фотографія робочого дня полягає в тому, що менеджер по персоналу визначає завдання й дії для працівника, а потім реєструє їх у часі. Результатом такого дослідження стане визначення доцільності тих або інших операцій, а також їхня значущість. Можна буде відмовитися від яких-небудь дій на користь виконання більше значущих або взагалі піти по шляху скорочення персоналу, сполучивши обов'язки декількох посад в одну штатну одиницю.

Метод розрахунку по нормах обслуговування частково схожий на попередній. Норми обслуговування закріплені в різних ДСТ (Державний стандарт - одна з основних категорій стандартів в Україні), в Будівельних нормах й правилах і в Санітарних правилах й нормах. Цей метод дозволяє менеджерові по персоналу, знаючи нормативи вироблення й обсяги планованого виробництва, легко підрахувати чисельність необхідного персоналу.

Ці два методи ефективно працюють для розрахунку потреби у виробничому й обслуговуючому персоналі.

Метод експертних оцінок заснований на думці фахівців (керівників відділів або компаній). В основі методу лежить їхня інтуїція й професійний досвід. Це не самий високоточний із всіх наведених методів, однак досвідом компенсується недолік необхідної інформації. Людський фактор найбільш значущий, і тому в комерційних підприємствах найчастіше використовується саме цей метод розрахунку.

При використанні методу екстраполяції відбувається полярізація існуючої на даний момент у компанії ситуації на планований період, з урахуванням специфіки ринку, зміни фінансової ситуації. Цей метод ефективно працює на короткий період й у стабільних компаніях. Український бізнес, на жаль, нестабільний, тому застосовується метод скоректованої екстраполяції, коли враховуються всі зовнішні фактори, такі як зростання цін, популярність галузі, політика держави.

Комп'ютерна модель планування персоналу - не дуже популярний метод при розрахунку потреби в співробітниках. Під час його використанні задіяні лінійні керівники, які повинні надавати інформацію менеджерові по персоналу. І на основі цього будується комп'ютерний прогноз із урахуванням плинності, оцінних процедур й "зникнення" [5].

…………………………………..3…………………………….

Оперативний план роботи з персоналом.

Кадрове планування реалізується шляхом здійснення цілого комплексу взаємопов'язаних заходів, що об'єднуються в оперативному плані роботи з персоналом.

Оперативний план роботи з персоналом — комплекс взаємопов'язаних кадрових заходів, спрямованих на реалізацію конкретних цілей організації та кожного працівника зокрема, охоплює планування всіх видів робіт з персоналом і складається, як правило, на рік.

Структура типового оперативного плану роботи з персоналом наведена на рисунку 2.

 

⇐ Предыдущая1234Следующая ⇒

Поделиться: