Пит 24. Алгоритм вироблення публічної політики

Визначеність

Рішення приймається в умовах визначеності, коли керівник може з точністю визначити результат кожного альтернативного рішення, можливого в даній ситуації. Порівняно мало організаційних або персональних рішень приймається в умовах визначеності. Однак вони все-таки мають місце. Крім того, елементи складних великих рішень можна розглядати як певні. Рівень визначеності при прийнятті рішень залежить від зовнішнього середовища. Він збільшується при наявності твердої правової бази, що обмежує кількість альтернатив і знижує рівень ризику.

Ризик

До рішень, що приймаються в умовах ризику, відносяться такі рішення, результати яких не є визначеними, але імовірність кожного можливого результату можна визначити. Ймовірність визначається в проміжку від 0 до 1 і являє собою ступінь можливості здійснення даної події. Сума ймовірностей всіх альтернатив повинна дорівнювати одиниці.

Ризик при прийнятті рішень може бути різним. В економіці розрізняють кілька типів ризику: страховий, валютний, кредитний і т.д. Залежно від типу ризику, ймовірність його можна визначити математичними та статистичними методами.

Найбільш бажаний спосіб визначення ймовірності - об'єктивність. Імовірність об'єктивна, коли її можна визначити математичними методами або шляхом статистичного аналізу накопиченого досвіду. Ймовірність може бути об'єктивно визначено, якщо надійде досить релевантної інформації для того, щоб прогноз виявився статистично достовірним.

У багатьох випадках організація не має достатню інформацію для об'єктивної оцінки ймовірності. В такому випадку часто керівники використовують судження про можливість здійснення альтернатив з тією чи іншою суб'єктивної або передбачуваної ймовірністю.

Невизначеність

Рішення приймається в умовах невизначеності, коли неможливо оцінити імовірність потенційних результатів. Це має місце, коли фактори настільки нові і складні, що неможливо отримати досить релевантної інформації, здатної допомогти об'єктивно визначити ймовірність, або наявна ситуація не підкоряється відомим закономірностям. Тому імовірність певного наслідку неможливо передбачити з достатньою мірою достовірності. Невизначеність характерна для деяких рішень, прийнятих у швидко мінливих умовах.

Стикаючись з невизначеністю, керівник може використати дві основні можливості. По-перше, спробувати отримати додаткову релевантну інформацію і ще раз проаналізувати проблему. Цим часто вдається зменшити новизну і складність проблеми. При цьому керівник поєднує цю інформацію з накопиченим досвідом, здатністю до судження чи інтуїцією, щоб надати ряду результатів суб'єктивну чи ймовірний ймовірність. По-друге, він може діяти в точній відповідності з минулим досвідом, думками та інтуїцією і зробити припущення про імовірність подій. Це необхідно, коли немає достатньо часу на збір додаткової інформації.

Концепція Дж.Марча.

Джеймс Марч (J. March) - відомий сучасний американський політолог, дослідник в галузі теорії організації, організаційної поведінки і управління; професор менеджменту в Стендсфордском університеті в Каліфорнії. Працюючи спільно з Гербертом Саймоном і Річардом Саертом в Каліфорнійському центрі Меллона - Карнегі, він зробив значний внесок у розуміння процесів прийняття рішень в організаціях та розвиток концепції обмеженої раціональності. Розкриваючи суть даної концепції, Дж. Марч виділяє три типи обмежень, властивих менеджерам і впливають на процес прийняття управлінських рішень, - пізнавальні, політичн та організаційні обмеження.
ПІЗНАВАЛЬНІ ОБМЕЖЕННЯ. До пізнавальним обмеженням Дж. Марч відносить обмеження уваги, обмеження розумових здібностей і безладність уподобань.
1. Обмеження уваги. Перш за все, на думку Дж. Марча, дефіцитним розумовою ресурсом кожного індивідуума є увага. З цієї причини люди не можуть одночасно направляти свою увагу на різні предмети і вирішувати різні завдання. Як зазначає Дж. Марч, «людина, що приймає рішення, не може приділяти уваги одночасно всім проблемам і не може одночасно бути скрізь». Тому менеджери і керівники реально вирішують не все, а лише найбільш важливі проблеми організації. Вони концентрують свою увагу тільки на окремих рішеннях в залежності від ситуації і пропонованих до них вимог. У зв'язку з цим зрозуміло, що більшу увагу одному типу рішень призводить до недостатнього увазі, яку потрібно для прийняття інших рішень. Тому велике значення в діяльності керівника має правильний розподіл уваги і встановлення моменту, коли і які завдання слід вирішувати.
2. Обмеження розумових здібностей. Далі Дж. Марч вказує, що в дефіциті знаходиться не тільки увагу, але й розумові здібності. Мозок людини зайнятий вирішенням дуже багатьох проблем, але реально він може обробити тільки обмежений обсяг інформації і зберігати в пам'яті тільки невелике число альтернатив. Як показали подальші дослідження, ці фактори пов'язані з обмеженим обсягом короткочасної пам'яті людини, яка активно використовується в процесі прийняття рішень. Тому будь-який керівник змушений примиритися з жорсткими обмеженнями своїх можливостей, які не дозволяють йому бути раціональним. Дійсно, як показує досвід, всі управлінські рішення приймаються в умовах, «коли керівнику відомо набагато менше, ніж в принципі може бути відомо».

3. Безладні переваги. Крім обмеженості уваги і розумових здібностей, одним з видів пізнавальних обмежень, що впливають на прийняття рішень, є безладні переваги. Уподобання людей мінливі і непередбачувані. Люди часто змінюють своє ставлення до альтернатив і цілям діяльності і навіть іноді не знають, що вони хочуть. Разом з тим вони можуть відчувати невпевненість в собі, ігнорувати власні переваги, потрапляти під вплив інших людей і слідувати чужим радам або традиціям. Крім того, люди можуть формулювати свої переваги нечітко і розпливчасто. І нарешті, їх переваги можуть знаходитися в конфлікті з перевагами інших. Це найбільш гостро проявляється саме в організаціях, де багато важливих рішень приймаються колективно. Більш того, в сучасних організаціях більшість індивідуальних рішень приймаються в колегіальній формі, коли менеджер вимушений готувати і погоджувати їх з іншими людьми або групами, що мають власні цілі і переваги. Всі зазначені фактори дозволяють говорити про «безладності» переваг ОПР і, отже, про неможливість прийняття об'єктивно найкращого рішення.
ПОЛІТИЧНІ ОБМЕЖЕННЯ. Пізнавальні обмеження раціональності тісно пов'язані з так званими політичними причинами. Дж. Марч показав, що фірма і будь-яка організація є «багатоцільову політичну коаліцію». У зв'язку з цим він відзначає, що «склад фірми не є даністю, він визначається шляхом переговорів. Цілі фірми не дано, вони визначаються шляхом угод »(за [24]). «Коаліція», за визначенням Дж. Марча, вимикає в себе менеджерів, робітників, інженерів, акціонерів, постачальників, споживачів, юристів, податківців та інших державних агентів, а також усі підрозділи (служби, відділи), з яких складається організація. Кожен з учасників такої «коаліції» має власні уявлення щодо того, якою має бути фірма і які цілі вона повинна переслідувати. Широке різноманітність і суперечливість інтересів, цілей, уявлень і переваг різних учасників призводять до того, що управлінські рішення приймаються не раціональним способом, а шляхом переговорів, угод і компромісів.
ОРГАНІАЦІЙНІ ОБМЕЖЕННЯ. Дж. Марч виділяє даний тип обмежень у зв'язку з таким явищем у житті організацій, яке він назвав організаційної анархією. Організаційна анархія - це соціальна система, що складається з відносно автономних груп, між якими існують слабкі і нестійкі зв'язки. Фактично вона являє собою організацію з невизначеною і розмитою структурою, яка не використовується для управління цією організацією. Тому управління в «організаційних анархія» - це не регулярний процес, а радше «проблематична ініціатива». Дж. Марч зазначає, що властивості організаційної анархії притаманні багатьом організаціям, але особливо яскраво вони проявляються в тих випадках, коли організації відносяться до суспільної форми власності або є освітніми установами, наприклад університетами. Організаційна анархія має «три основних властивості»:
1. Організація має нечіткі цілі й неясні переваги і формулює їх не заздалегідь, а безпосередньо в процесі діяльності. Зрозуміло, що відсутність чітко сформульованих цілей служить сильним обмеженням для прийняття оптимальних рішень.
2. Організація має «неясну технологію» діяльності і працює не за рахунок ясного розуміння того, що вона робить, а шляхом проб і помилок. Тому багато явищ і процеси, що відбуваються всередині організації, часто не розуміються її співробітниками.
3. Організація має змінний склад учасників, включені в її роботу люди постійно змінюються.
Подібні властивості організації істотно обмежують можливості «програмування» рішень в повторюваних ситуаціях і тим більше використання раціональних процедур прийняття рішень у випадку появи нових або унікальних проблем.

Пит 24. Алгоритм вироблення публічної політики

Політичне рішення є важливим елементом політичної діяльності й реалізації політичних цілей. Політичне рішення - це здійснюваний в індивідуальній чи колективній формі процес визначення завдань політичної дії, етапів, способів її досягнення. Прийняття політичних рішень - це технологічна реалізація політичної влади в управлінні соціальними процесами. Через конкретні політичні рішення політична влада втілює свою волю в управлінський процес відповідно до інтересів керівних груп. Політологічний енциклопедичний словник так трактує сутність політичного рішення: "Політичне рішення - політична дія інформованого суб'єкта влади для реалізації певної мети, що передбачає оптимізацію зовнішніх і внутрішніх умов функціонування даного суб'єкта і визначення перспектив його подальшого розвитку".

 Процес прийняття рішень проходить ряд стадій, зокрема:

 а) аналіз інформації про проблему, яку необхідно вирішувати;

 б) постановка проблеми;

 в) опрацювання експертів;

 г) напрацювання альтернативних варіантів політики;

 ґ) вироблення альтернативної політики;

 д) прийняття рішення;

 е) реалізація рішення;

 є) підведення підсумків;

 ж) внесення коректив у проведення політичного курсу.

 Виділяють також стадії:

 а) артикуляція інтересів;

 б) підготовка громадської думки;

 в) комплексний аналіз проблеми;

 г) всебічна підготовка проекту рішення;

 ґ) прийнятгя рішення;

 д) виконання рішення.

 Існують різні типи рішень. Перше - фундаментальні рішення, які приймаються відповідно до конституції або ж революційним шляхом. Вони мають вирішальне значення для функціонування політичної системи. Другий тип стосується законодавчих актів. Третій - локальні рішення, які мають адміністративний характер. Залежно від характеру проблеми виділяють такі типи політичного аналізу: 1) дискриптивний, який зосереджує увагу на подіях минулого, котрі необхідні для вирішення сучасних проблем; 2) предикативний (прогнозуючий, передбачаючий), який виявляє можливі наслідки реалізації кожної моделі дій; 3) прескриптивний, який виключає рекомендації для отримання ефективніших результатів.

 Рівень об'єктивності й реалістичності політичного рішення залежить від дотримання ряду умов, до яких належать:

 1) якість й обсяг інформації про проблему, яку вирішують;

 2) етальне врахування обставин (політичних, економічних, ідеологічних тощо), які взаємодіють між собою й утворюють відносну ситуативну цілісність;

 3) уникнення спрощення ситуації, яка виникає з об'єктивної нездатності врахувати всю складність елементів, тенденцій, протиріч;

 4) після часткової реалізації рішення необхідно враховувати зміну ситуації, нові обставини і внести корекцію в саме рішення, механізми його реалізації, часові рамки досягнення цілі;

 5) необхідно спрогнозувати, як рішення вплине на долі окремих людей чи груп, розвиток структур, яких воно стосується

 6) по можливості необхідно відмовитися від закритості процесу прийняття рішення, що дасть змогу залучити до його реалізації широкі маси, які зацікавлені в ньому, виявити можливу реакцію опонентів рішення.

 Політична наука напрацювала низку загальновизнаних теорій прийняття політичних рішень. Однією з перших можна вважати концепцію соціальної дії М. Вебера, яка зорієнтована на свідомість, раціональність й ефективність. Великий внесок у розвиток теорії політичних рішень зробив американський політолог Г. Саймон. Він сформулював її в таких працях, як "Адміністративна поведінка" (1947), "Нова наука управлінських рішень" (1960). На думку Г. Саймона, прийняття політичних рішень визначає характер організаційної структури суспільства. Він виділяє рішення програмовані, тобто шаблонні, які повторюються, і непрограмовані, які базуються на оцінці нових явищ і фактів та розв'язують невідомі раніше завдання. Програмовані рішення, на його думку, дають більше можливостей для прогнозів, ніж спонтанні. Г. Саймон у своїх працях вирізняє такі стадії прийняття рішень: по-перше, пошук і формулювання проблеми; по-друге, вироблення шляхів прийняття рішень; по-третє, оцінка й вибір конкретного варіанта рішення. Вчений вважав, що найкращим є рішення, відправним пунктом якого є конкретні дії.

 Д. Істон наголошував, що політика є процесом ієрархізації цінностей, яка досягається прийняттям рішення. На його думку, техніка прийняття рішень передбачає: умови прийняття рішень, організаційний контекст, можливі наслідки рішень. С. Лассуел виділяє сім етапів прийняття рішень: 1) постановка проблеми; 2) пошук інформації; 3) відбір альтернатив; 4) звернення за підтримкою; 5) процес реалізації рішення: 6) оцінка ефективності рішення; 7) підведення підсумків.

 Ч. Ліндблюм широко обґрунтовує два методи: раціонально-універсальний (або "кореневий метод") та інкрементальний метод ("метод гілок"). Перший передбачає, що особа, яка приймає рішення, визначає пріоритети й виділяє у зв'язку з цим альтернативи реалізації цілі. Для цього обирається найбільш оптимальне рішення. Другий метод "гілок" передбачає послідовне обмеження в пошуку рішень і зосередження на малих кроках, які не дають змоги зробити великі помилки. Цей метод спрощує процес прийняття і реалізації рішень. Відомі методи Р. Снайдерса (у галузі міжнародних відносин), А. Етціоні (змішано-скануючий метод прийняття рішень) дотримуються загалом системного підходу. В. Коен наголошує на необхідності враховувати офіційні й неофіційні фактори. Основні "ідеї теорії груп інтересів" (А. Бентлі, А, Джорж) при прийнятті рішень розглядають не окремі особистості або об'єкти, а через зіткнення груп, які прагнуть реалізувати свої інтереси.

 Найскладніші проблеми виникають із прийняттям політичних рішень при розв'язанні конфліктних ситуацій. Залежно від гостроти політичного конфлікту, його масштабності, втягнення учасників виділяють такі методи:

 - індиферентний - найбільш характерний для тоталітарних та авторитарних режимів, де майже всі потреби ігноруються;

 - метод тиску - застосовується владою за допомогою силових структур;

 - методи командного прийняття рішень, приймаються за допомогою вольових дій, ігноруючи інші можливості;

 - консенсусний метод - реалізується за допомогою переговорного процесу з поступками конфліктуючих сторін.

 Важливе значення має сприйняття рішення, від якого залежить повнота його реалізації та легітимності. На сприйняття (позитивне -індиферентне - негативне) впливає ціла низка факторів: політична ситуація, авторитет суб'єктів, попередній досвід прийняття рішень, інформованість населення, поведінка суб'єктів рішення, вплив зовнішніх факторів тощо._

Мескон М., Альберт М. і Хедоурі Ф. виділяють організаційні, інтуїтивні й раціональні рішення.

 Організаційні рішення - це вибір, який повинен зробити керівник, щоб виконати обов'язки, зумовлені посадою. Мета організаційного рішення — забезпечення руху до поставлених перед організацією завдань.

 Організаційні рішення ділять на дві групи:

 запрограмовані; незапрограмовані.

 Запрограмовані рішення - не такі рішення, що однозначно диктуються обставинами, постійно повторюються. Вони пропонують набір стандартних дій: вимагають від керівника інструктажу, сигналу про початок дій, контролю, стимулювання.

 Незапрограмовані рішення пов'язані з унікальними ситуаціями, пропонують нестандартні дії та вимагають від керівника дослідження проблем, розробки альтернатив, вибір варіантів, навчання підлеглих.

 Інтуїтивні рішення грунтуються на припущенні, що вони засновані на "шостому почутті" і на тому, що вибір правильний. Вони приймаються за умов, що є досвід роботи і відсутність часу. Недоліком цих рішень є відсутність гарантії успіху.

 Адаптаційні рішення базуються на аналогії з минулими успішними діями. Вони приймаються за умов, що є добрі загальні знання, досвід, здоровий глузд. Недоліками такого рішення є те, що здоровий глузд зустрічається рідко, необхідний досвід може бути відсутній, обставини можуть не відповідати тим, які уже були.

 Раціональні (аналітичні) рішення грунтуються на всесторонньому науковому аналізі, наявності можливостей дослідження проблеми. Недоліком таких рішень можуть бути великі затрати часу та засобів.

 Відносно альтернативності рішень потрібно відмітити, що вони можуть бути безальтернативні, бінарні, багатоваріантні та інноваційні. Безальтер-нативні рішення це такі, які мають лише один варіант дій. Бінарні передбачають два протилежних варіанти дій. Багатоваріантні мають декілька різних варіантів дій, із яких необхідно вибрати оптимаїьний. Інноваційні штучно складаються із елементів, які підходять і раніше, були відкинуті. Так формується принципово новий варіант.

Визначеність

Рішення приймається в умовах визначеності, коли керівник може з точністю визначити результат кожного альтернативного рішення, можливого в даній ситуації. Порівняно мало організаційних або персональних рішень приймається в умовах визначеності. Однак вони все-таки мають місце. Крім того, елементи складних великих рішень можна розглядати як певні. Рівень визначеності при прийнятті рішень залежить від зовнішнього середовища. Він збільшується при наявності твердої правової бази, що обмежує кількість альтернатив і знижує рівень ризику.

Ризик

До рішень, що приймаються в умовах ризику, відносяться такі рішення, результати яких не є визначеними, але імовірність кожного можливого результату можна визначити. Ймовірність визначається в проміжку від 0 до 1 і являє собою ступінь можливості здійснення даної події. Сума ймовірностей всіх альтернатив повинна дорівнювати одиниці.

Ризик при прийнятті рішень може бути різним. В економіці розрізняють кілька типів ризику: страховий, валютний, кредитний і т.д. Залежно від типу ризику, ймовірність його можна визначити математичними та статистичними методами.

Найбільш бажаний спосіб визначення ймовірності - об'єктивність. Імовірність об'єктивна, коли її можна визначити математичними методами або шляхом статистичного аналізу накопиченого досвіду. Ймовірність може бути об'єктивно визначено, якщо надійде досить релевантної інформації для того, щоб прогноз виявився статистично достовірним.

У багатьох випадках організація не має достатню інформацію для об'єктивної оцінки ймовірності. В такому випадку часто керівники використовують судження про можливість здійснення альтернатив з тією чи іншою суб'єктивної або передбачуваної ймовірністю.

Невизначеність

Рішення приймається в умовах невизначеності, коли неможливо оцінити імовірність потенційних результатів. Це має місце, коли фактори настільки нові і складні, що неможливо отримати досить релевантної інформації, здатної допомогти об'єктивно визначити ймовірність, або наявна ситуація не підкоряється відомим закономірностям. Тому імовірність певного наслідку неможливо передбачити з достатньою мірою достовірності. Невизначеність характерна для деяких рішень, прийнятих у швидко мінливих умовах.

Стикаючись з невизначеністю, керівник може використати дві основні можливості. По-перше, спробувати отримати додаткову релевантну інформацію і ще раз проаналізувати проблему. Цим часто вдається зменшити новизну і складність проблеми. При цьому керівник поєднує цю інформацію з накопиченим досвідом, здатністю до судження чи інтуїцією, щоб надати ряду результатів суб'єктивну чи ймовірний ймовірність. По-друге, він може діяти в точній відповідності з минулим досвідом, думками та інтуїцією і зробити припущення про імовірність подій. Це необхідно, коли немає достатньо часу на збір додаткової інформації.

12345Следующая ⇒

Поделиться: