Цель — это желаемый результат деятельности, достигнутый в пределах некоторого интервала времени.

Классификация целей

Признаки классификации	Виды целей
1. Содержание	Социальные, экономические, организационные, технические, научно-технические, политические, комплексные
2. Приоритетность	Главные (основные, ключевые, основополагающие); второстепенные (побочные, вспомогательные)
3. Длительность (период реализации)	Стратегические, тактические, оперативные, текущие
4. Форма фиксации	Официально предъявленные, подразумевающиеся
5. Потребность	Желательные, нежелательные, надуманные
6. Степень обоснованности	Обоснованные, слабо обоснованные, необоснованные
7. Реалистичность	Реальные, осуществимые; нереальные, неосуществимые
8. Уровни управления	Общегосударственные (федеральные), отраслевые, региональные, на уровне учреждения (организации), их структурных единиц
9. Политический смысл	Фактически выполняемые; декларируемые, провозглашаемые
10. Объем	Общие, частные, локальные
11. Характер	Конечные, промежуточные
12. Степень выполнения	Выполненные полностью, частично, невыполненные

 

Формулировка цели должна быть увязана с выявленной социальной проблемой. К формулировке цели проекта предъявляются следующие требования. Цель должна быть:

 

- сформулирована положительно, т.е. направлена на достижение положительного результата;

- реальной и достижимой, т.е. она должна быть достижима в рамках данного проекта. Не стоит переоценивать свои возможности и ставить слишком глобальные цели;

- подконтрольной вам, т.е. ее достижение должно зависеть прежде всего от вашей деятельности (например, вместо “Изменить отношение…” лучше поставить “содействовать изменению…” и определить, как это будет осуществляться);

- безусловной, т.е. не следует ставить цель проекта в зависимость от непредвиденных обстоятельств, которые могут произойти или не произойти в будущем. Причем изучение возможных условий должно быть завершено до начала работ;

- измеряемой, т.е. при формулировке цели должны быть заложены некоторые критерии, иначе как определить, что мы ее достигли или движемся к этому, а не в противоположном направлении?

- цель должна предусматривать итоговый результат, который может быть представлен в достаточно обобщенной форме (детали конкретизируются при постановке задач).

 

Задача — желаемый результат деятельности, достижимый за намеченный (заданный) интервал времени и характеризующийся набором количественных данных или параметров этого результата.

 

Таким образом, цель становится задачей, если указан срок ее достижения и заданы количественные характеристики желаемого результата. Кроме того, очевидно, что цель более общая категория, чем задача: она достигается в результате решения ряда задач. Отсюда следует, что задачи можно упорядочить по отношению к целям.

Конкретность и обозримость результата реализации – отличительная сторона и главное требование к формулировке задач.

Характеристика целевой группы

Любой проект направлен на определенную целевую группу, т.е. ту группу, которая будет пользоваться проектными результатами (“пользователи проекта”).

Различают первичную и вторичную целевые группы.

Первичной называется группа людей, имеющих какие-то общие характеристики, мнение, отношение или поведение, и на которых непосредственно направлена основная цель проекта.

Вторичная целевая группа – это также обладающие схожими характеристиками люди, которые могут оказать воздействие или имеют влияние на первичную целевую группу. Понимание особенностей целевых групп имеет ключевое значение для успеха любого проекта.

Обычно выделяют следующие характеристики целевых групп:

- географическая (определяется местопроживанием);

- демографическая (возраст, пол, род занятий, уровень образования, состав семьи);

- социально-политическая (социальный статус, наличие дискриминации по полу, возрасту, национальности и пр.);

- экономическая (количественные и качественные характеристики уровня дохода, того, что целевая группа может и чего не может позволить себе в экономическом плане);

- психологическая (психологические особенности, ценности, представления, предпочтения и поведение).

Основное содержание деятельности по проекту

 

В данной части описываются конкретные действия в ходе реализации проекта. Это описание функционирования проекта: определяются основные стадии его реализации с указанием поэтапности работ, сроков и важнейших результатов. Сроки реализации могут быть указаны не календарные, а в увязке с началом работы по проекту, которое обычно начинается с началом финансирования.

Для описания поэтапности работ можно придерживаться следующей структуры:

1 этап – подготовительный. Включает в себя описание деятельности, направленной на проведение всех необходимых подготовительных мероприятий. Это могут быть: проведение социологического исследования, разработка методических и информационных материалов, проведение обучающих семинаров, организация заседаний рабочей группы, распространение информации о данном проекте, заключение договоров о совместной деятельности и пр. При разработке этого этапа необходимо предусмотреть все необходимое для того, чтобы реализация основного периода прошла успешно.

 

2 этап – основной. Включает в себя реализацию действий и мероприятий, направленных на достижение поставленных целей и задач. При описании данного этапа необходимо обратить внимание на то, чтобы для реализации каждой задачи были предусмотрены конкретные направления деятельности, определены формы и методы работы и промежуточные результаты. Обычно, исходя из задач, содержание проекта разбивается на отдельные направления, представляющие самостоятельные части проекта. Необходимо разработать и схему управления проектом, для того, чтобы наглядно можно было представить весь его механизм.

 

3 этап – заключительный. Включает в себя подведение итогов реализации проекта, в том числе: проведение социологических исследований по выявлению эффективности проекта, издание методических и информационных материалов, корректировка проекта на следующий период, проведение заключительных встреч, круглых столов, семинаров и пр.

 

Содержание проекта может включать в себя план реализации. Это один из наиболее сложных для разработки разделов. Он представляет собой описание системы действий (что необходимо сделать, с кем встретиться и в какие сроки) по воплощению в жизнь замысла, идеи проекта, реализации поставленных задач.

Если проект включает в себя образовательный блок, то желательно приложить учебно-тематические планы, если в проекте представлено мероприятие, – сценарий мероприятия.

Возможная схема представления плана реализации проекта

 

Мероприятия, действия по проекту	Сроки, длительность	Ответственные	Методы	Результаты
Подготовительный этап
1.Проведение социологического исследования	1 месяц 01.05.06-31.05.06	Иванова А.И. Петрова Н.Н.	анкетирование	Информация об уровне информированности клиентов…
2…
Основной этап
1...
Заключительный этап
1...

 

В данной части проекта должен быть четко прописан механизм реализации проекта. Однако само содержание механизма реализации для многих проектировщиков остается неясным. Обратимся к рассмотрению этого вопроса.

Механизм реализации социальных проектов

 

Успешность реализации любого проекта, программы в значительной мере определяется четким, конкретным, содержательным обеспечением их механизмами реализации.

Основываясь на системно-деятельностном подходе, можно предположить: если любая человеческая деятельность включает в себя восемь компонентов, значит и механизм реализации проекта основан на их учете и конкретизации [Зеленов Л.А., 2000, с. 87-89].

 

1. Субъект проектной деятельности:

кадровое обеспечение реализации проекта, четкое определение состава индивидов, социальных общностей, команд исполнителей, которые обладают высокой степенью готовности к данной конкретной деятельности в рамках проекта: знают что делать, умеют делать и хотят делать (информационная, операциональная и мотивационная готовность).

 

2. Объект проектной деятельности:

совокупность признаков, свойств предмета, на которые направлена проектная деятельность, т.е. нужна четкая параметризация объекта, чтобы не включить в поле деятельности “чужие” области, не поддающиеся воздействию свойства или параметры нежелательного воздействия.

 

3. Средства проектной деятельности:

все материальные, финансовые, технические, экономические и другие ресурсы, используемые субъектом для реализации проекта

4. Процесс проектной деятельности:

четко определенная совокупность операций, функций, действий субъекта; полнота учета операций и их последовательность.

 

5. Условия проектной деятельности:

включение в процесс проектной деятельности компонентов других систем, посредников, помощников, компенсаторов; субъектов или объектов, средств или процессов других систем деятельности. Условия являются своеобразным компенсатором недостатков компонентов данной деятельности: сторонние специалисты, волонтеры, иностранные инвестиции, лоббирование в органах власти и пр.

 

6. Результат проектной деятельности:

завершенная форма существования системы проектной деятельности.

В узком смысле слова результат – это реализованная цель, преобразованный в ходе деятельности объект. В широком смысле слова результат – это вся система деятельности в ее ставшей после функционирования форме, т.е. изменившиеся субъекты, объекты, средства, процессы, условия и т.д.

 

7. Система деятельности:

процессуальное отношение внутренних компонентов деятельности, мера их организованности, упорядоченности; функциональная организация всех компонентов деятельности, определяющая ее целостность.

8. Среда деятельности:

внешние для данной деятельности системы, образующие активный фон и потенциал конкретной деятельности. В качестве среды могут выступать другие сферы городской или общественной жизни или целостные территориальные образования (города, регионы, страны). Важно установить со средой гармоничные отношения сотрудничества, взаимосвязи, взаимопомощи, а не конфронтации.

Ожидаемые результаты проекта

Конкретное описание предполагаемых качественных и количественных изменений первоначальной ситуации, к которым приведет реализация данного проекта. Рекомендуется сформулировать несколько ожидаемых результатов, каждый из которых должен иметь количественное выражение. Например, количество благополучателей, которые получат в ходе проекта услуги с указанием, какие именно услуги, и т.д.

Рекомендации по оценке эффективности проектной деятельности

        

1. Количественный и качественный анализ эффективности проектной деятельности

Количественные показатели эффективности	127численность сотрудников, 128показатели бюджета, 129количество подразделений, 130публикации в СМИ, 131количество клиентов, которым были предоставлены услуги 132количество оказанных услуг, 133количество партнеров, волонтеров, споснсоров 134количество выпущенных информационно-методических материалов и их тираж
Качественные показатели эффективности	135профессионализм сотрудников, 136структура бюджета (часть самофинансирования), 137структура обращений в центр, 138позитивные изменения в поведении клиентов, 139степень удовлетворения запросов клиентов по их обращениям, 140формы сотрудничества с партнерами, 141реакция в средствах массовой информации, 142уровень информированности населения

 

2. Комплексный анализ эффективности проектной деятельности

Общая оценка эффективности проекта	143цель проекта достигнута 144конкретные задачи проекта выполнены 145получен планировавшийся результат 146планировавшийся результат достигнут в полном объеме 147проект осуществлялся определенными методами 148проект был ориентирован на запланированную целевую группу 149проект реализован в рамках запланированного бюджета 150проект реализован в рамках запланированных сроков 151проектная документация представлена в полном объеме 152проектная документация обобщает опыт проектной работы и представляет интерес для профессионального сообщества 153проект получил позитивную оценку в средствах массовой информации
Оценка эффективности проекта в отношении клиентов	154увеличится на... количество клиентов, получивших услуги в рамках проекта 155увеличится на... количество услуг 156увеличится количество целевой группы, желающей активно участвовать в проекте 157будут созданы... группы самопомощи клиентов
Оценка эффективности проекта в отношении организации, проектной группы	158члены проектной группы освоили новые виды деятельности, получили новые знания, новый опыт работы 159в результате проектной работы сформировался позитивный имидж организации в глазах общественности (клиенты, спонсоры, волонтеры, СМИ и т.д.) 160в процессе проектной работы организация привлекла... волонтеров 161организация нашла новых партнеров, заключила договорные отношения 162повысилась мотивация сотрудников к участию в проектной деятельности

 

Методы внутреннего контроля и оценки достижения ожидаемых результатов проекта: анкетирование, экспертный опрос, анализ документов и т.д.

Основные технико-экономические и другие показатели результатов проекта: объемы работ, сроки выполнения, стоимость, затраты, качество, степень риска, надежность, жизнеспособность проекта, конкурентоспособность, социальная и общественная значимость проекта и др.

Организационная структура управления проектом

Характер и масштаб социального проекта определяют организационную структуру управления проектом. Под организационной структурой управления проектом понимают систему распределения задач управления, функций принятия решений, прав и ответственности между звеньями органа управления, направленную на достижение поставленных целей. Управление проектами осуществляется в основном в рамках трех управленческих структур: функциональной, матричной, проектной.

Функциональная структура получила в менеджменте наименование “механистической”. Проект встраивается в текущую работу уже имеющейся организации. Руководитель такой организации управляет функциональными отделами на постоянной основе, как он делал это и до начала работы по проекту, а для управления проектом он имеет уполномоченное лицо – координатора проекта. Достоинства функциональной структуры состоят в том, что она не требует своего создания специально под проект. На своих постоянных местах находятся специалисты различного профиля, бухгалтерия, технический персонал, – все, кто нужен для обеспечения работы по проекту. Новый элемент составляет менеджерская служба проекта (координатор, его помощник), но и она выполняет скорее вспомогательные функции, так как основная менеджерская задача лежит на руководителе организации. Функциональная структура характеризуется простотой управления; четким, ясным разделением и эффективным выполнением обязанностей. Наиболее эффективна для крупных организаций, подразделений.

Недостатки функциональной структуры выявляются, если проект выходит за рамки типового, оказывается больше организации. В этом случае организация может быть не в состоянии обеспечивать свою текущую работу и одновременно обслуживать нужды проекта. Кроме того, функциональная структура, являясь механистической, обладает инертностью, негибкостью, недостаточной ориентацией на нововведения. В связи с этим она не дает значительного организационного эффекта при быстрой смене обстановки, неустойчивости внешней среды, необходимости внедрять новые технологии. Более эффективны в этом плане адаптивные организационные структуры, к которым относятся матричная и проектная структуры управления.

Суть матричной структуры состоит в том, что в проектную команду подбираются специалисты из функциональных отделов организации на контрактной основе. В матричной структуре происходит как бы наложение двух систем управления. Руководитель организации управляет функциональными отделами, но наряду с этим горизонтальные связи с отделами устанавливают и руководители проектов. На каждый из функциональных отделов выходят как бы две линии управленческих решений – в рамках всей организации, и в рамках работ по проекту. Преимущества и недостатки матричной структуры представим в таблице.

 

 

Преимущества и недостатки матричной структуры

Преимущества

Недостатки

163Относительно большая независимость руководителя проекта, который в известных пределах распоряжается всем арсеналом организации, не создавая свои управленческие звенья (он обладает так называемыми проектными полномочиями). 164Лучшая ориентация на проектные цели и спрос. 165Совмещение преимуществ функциональной структуры и проблемной ориентации управления. 166Возможность создания оперативных групп специалистов-экспертов, сокращение времени реакции на нужды клиентов. 167Гибкое использование кадров профессионалов. 168Возможность применения современных методов планирования и управления. 169Меньше затрат, больше эффект работ. 170Наличие у членов команды уверенности в “завтрашнем дне”.

171Отсутствие принципа единоначалия. 172Проблемы с распределением трудовых ресурсов в рамках организации. 173Отсутствие постоянных связей, устойчивости групп, навыков коллективной работы. 174Трудность установления и кратковременность ответственности. 175Ослабление управляемости, постоянная возможность нарушения принятых правил и стандартов. 176Необходимость постоянного контроля. 177Чаще возникают конфликты между менеджерами функциональных подразделений и руководителями проектов.

           

При проектной структуре для управления проектом создается специальная команда, которая работает постоянно, а после завершения проекта распускается. Для организации работы команды разрабатывается “Положение о команде проекта” (о творческом коллективе или о группе и т.д.). Руководитель и “команда” проекта в этом случае включаются в работу уже на фазе разработки, участвуют в оценке эффективности и определении наиболее рационального варианта проекта, в выборе участников проекта.

Проектная структура управления ориентирована на достижение конечной цели проекта, и в этом ее главное достоинство. В качестве основного недостатка можно отметить неуверенность членов команды в получении работы после завершения проекта. Данный недостаток возможно преодолеть специализацией проектной команды, ее способностью работать в новом проекте.

Выбор адекватной требованиям проекта организационной структуры является большим искусством и оказывает влияние на конечные результаты проекта. Основными факторами, лежащими в основе такого выбора, являются, например: опыт учреждения в области использования различных типов организационных структур, уровень квалификации персонала, общее число выполняемых организацией проектов, масштаб проекта и другие.

В то же время следует отметить, что на практике в сложных проектах ни одна из представленных выше структур не используется в чистом виде. Это как бы идеальные типы организации управления, которые в реальности целесообразно приспосабливать под особенности конкретного проекта. Поэтому возникают различные конгломераты. Управление конгломератного типа позволяет соединить в одном проекте структуры с функциональным, матричным, проектным управлением, ориентируясь на конкретную ситуацию деятельности.

 

⇐ Предыдущая234567891011Следующая ⇒

Поделиться: