Мотивация в стратегическом управлении

В стратегическом управлении наблюдается многолетняя тенденция отхода от индивидуальных краткосрочных ориентиров к коллективным долгосрочным при построении системы вознаграждения.

Поскольку важнейшим условием осуществления стратегических изменений является заинтересованность всех категорий персонала в достижении стратегических ориентиров, возникает потребность в решении следующих проблем:

1)    что понимать под достижением стратегических ориентиров?

2)    каким способом можно заинтересовать работников в достижении стратегических целей?

Первое требование удовлетворяется на основе конкретизации стратегических планов, проектов и программ с привлечением уже на стадии разработки их потенциальных исполнителей, вторая предусматривает творческое использование стандартных механизмов вознаграждения-наказания, в частности:

· повышение зарплаты, премий, создание спецфондов, участие в прибыли;

· предоставление льгот;

· содействие продвижению (или понижение в должности в случае невыполнения или некачественного выполнения работы);

· поощрение интересной работой, похвала (либо игнорирование), признание (конструктивная критика);

· большая (или меньшая) ответственность;

· уменьшение (увеличение) контроля за работой, предоставление гибких графиков работы и автономии в принятии решений и т.д.

Важные моменты для разработки системы вознаграждения и поощрения:

1, Выплаты за выполнение плана должны составлять значительную часть общих. выплат работнику (20% и более) для возникновения у работника личной заинтересованности.

2, Система поощрения должна распространяться на всех управляющих и работников, а не ограничиваться высшим управленческим аппаратом.

3.    Система поощрений должна быть строго структурирована и давать возможность определить и адекватно вознаградить вклад каждого работника.

4.    Вознаграждение должно быть связано с достижением только тех целей, которые определены в стратегическом плане.

5. Оценка достижения работником поставленной цели должна проводиться на основе конкретных результатов его деятельности.

Понятие стратегического контроля

Стратегический контроль — это особый вид управленческой деятельности на предприятии, состоящий в наблюдении и оценке хода процесса стратегического управления, который обеспечивает достижение поставленных целей и выполнение выбранных стратегий путем установления устойчивой обратной связи.

В отличие от текущего контроля стратегический контроль базируется на вероятностных оценках и показателях, но это не означает, что их не надо устанавливать; необходимы так называемые «контрольные точки», для которых разрабатываются нормативные значения важнейших показателей: расходы, окупаемость, затраты времени и т.д. Кроме того, стратегический контроль является одной из форм предварительного контроля, который предполагает установление определенной политики, правил, процедур и т.д.

Стратегический контроль сфокусирован на выявлении того, возможно ли в дальнейшем реализовать принятую стратегию и приведет ли ее реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как реализуемой стратегии, так целей фирмы.

Стратегический контроль не направлен на выяснение того, правильно или неправильно осуществляется реализация стратегии. Его задачей является уяснение того, приведет ли реализация стратегии к достижению поставленных целей. Эта задача и определяет то, как строится система стратегического контроля.

Характеристики контроля

Основная цель контроля — способствовать сближению фактических и необходимых результатов запланированных работ, т.е. обеспечивать выполнение заданий (достижение целей) предприятия.

Факторы, обеспечивающие эффективность стратегического контроля:

· применение совершенных форм и методов;

· единство ОСУ, целей и форм контроля;

· точность и доступность информации, необходимой для стратегического контроля.

Контроль как управленческая деятельность должен обладать следующими характеристиками:

· быть всеобщим и объективным, т.е. ориентированным на адекватное отображение достигнутых параметров относительно установленных целей и

· принятых стратегий;

· быть стратегически направленным, ориентированным на конечные результаты;

· иметь беспрерывный и регулярный, неотвратимый, плановый характер;

· быть гибким, т.е. не мешать выполнению основной работы;

· отвечать содержанию контролируемых работ, проверять не только количества и сроки, но и качество работы;

· быть понятным для тех, кого контролируют и проверяют;

· быть своевременным, чтобы можно было скорректировать происходящие процессы;

· быть экономичным, т.е. затраты на его проведение не должны превышать результатов, достигаемых в процессе контроля;

· быть действенным, т.е. не ограничиваться выявлением фактического состояния объекта контроля, а и сопровождаться соответствующими решениями.

⇐ Предыдущая3456789101112

Поделиться: