Лекция 3. Управление изменениями

Предпосылки изменений

Радикальная, революционная модель изменений.

Эволюционные изменения

Отношение сотрудников к изменениям (инновациям)

5. Инновации как важнейшие изменения

В условиях рыночной экономики предприятия для выживания и сохра­нения конкурентоспособности на рынке в свою хозяйственную деятельность должны постоянно вносить изменения, направленные на обновление и совершенствование товаров, технологий и услуг, снижение издержек на их производство и реализацию.

В последние годы в практике и научных исследованиях все больше внимания уделяется анализу методов и организа­ционным возможностям управления изменениями. В обиход входит понятие "менеджмент изменений».

 Разрабатываются концепции управления изменениями. Они охватывают перемены в области стратегии, производст­венных процессов, структуры и культуры, организационные, кадровые, коммуникационные и информаци­онные аспекты.

Предпосылки изменений

Изменения внешней среды (экономические,  технологические,  политико-правовые, социально-культурные, физико-экологические), обострение конкурентной борьбы за рынки сбыта, периодически повторяющиеся экономические кризисы, обеспечение выживания предприятий вызывают необходимость перемен в деятельности организаций.

Два подхода к управлению изменениями

Изменения в стратегии, производственных процессах, структуре и культуре могут осуществляться постепенно, в виде мелких шагов или же радикально, в виде крупных скачков. В этой связи соответственно говорят об эволюционной и революционной моделях изменений.

 

Радикальная, революционная модель изменений.

Это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование пред­ приятия.

В 1993 г. американские специалисты по менеджменту М.Хаммер и Дж.Чампи в основных чертах сформулировали концепцию реинжиниринга бизнеса. По их мнению, хозяйственный реинжиниринг - это фундаменталь­ное переосмысление и радикальное перепроектирование предприятия и его важнейших процессов. Результатом является резкое улучшение важнейших количественно измеряемых показателей издержек, качества, об­служивания и сроков. Согласно этой концепции речь должна идти о глубин­ной реорганизации предприятия по всей цепочке создания стоимости.

Важной предпосылкой является ориентация на производственный процесс и клиента, использование новейших технологий. Новые решения должны сознательно проводиться в жизнь недемократическим путем. Руководство сосредоточивается в руках немногих лиц, которые наделяются всей необходимой легитимной властью, чтобы энергично и за короткий срок провести намеченные изменения.

Ради­кальной реорганизации также подлежит процесс удовлетворения потребно­стей клиента. В качестве ключевых процессов приоритетными следует выделять немногие (разработ­кам новой продукции, интеграции логистики и т.п.).

Вспомогательные процессы должны оптимизироваться исключительно с учетом нужд ключевых процессов.

Особое внимание придается информационной технологии, полной переработке информации о клиентах и про­изводстве, ис­пользуя банки данных, экспертные системы, телекоммуникационные се­ти. Сотрудники должны стать "профессионалами процесса". Коренным образом должно быть улучшено их сотрудничество.

 Систему стимулирования следует ориентировать, пре­жде всего, на фактические способности сотрудников, а не на их прежние за­слуги.

Эволюционные изменения

Эволюционная модель – долгосрочный и всеобъемлющий процесс изменений и развития организации и ее сотрудни­ ков.

Процесс основывается на обучении всех сотрудников. Цель изме­нений заключается в одновременном повышении производительности и качества труда. Постулат: «опора на собственные силы». Излишние иерархические ступени должны ликвидироваться, а властные отношения сводиться к уровню партнерства с упором на взаимное доверие.

Осуществляется в несколько этапов. Внача­ ле происходит "размораживание" социальной системы. Ставятся под вопрос взгляды, ценности и модели поведения членов системы и проводится экспер­тиза их пригодности для достижения системных целей (производительность, инновационная активность, гуманизация труда).

На втором этапе начинается движение к переменам. Новые модели поведения и организационного регу­лирования испытываются и в ходе обучения персонала закрепляются.

То есть, процесс плавно переходит к третьему этапу, так называемому замора­ живанию, закреплению изменений.

Происходит стабили­зация и консолидация новых, официально узаконенных моделей поведения и организационных правил.

Концепция эволюционного развития допускает ход процесса как "снизу вверх", так и его инициирование в нижней и верхней частях иерархии одновременно (так называемая биполярная стратегия).

Процесс изменений может начаться также в нескольких иерархических звеньях, разных специальных областях и на разных иерархических уровнях (стратегия "многих точек") или подобно клину в центре иерархической структуры, постепенно распространяясь на прилегающие пласты социальной системы (стратегия "клина").

 

Успешное применение того или иного метода существенно зависит от мероприятий в области кадрового менеджмента. Наряду с мерами по сохра­нению занятости нельзя игнорировать и дифференцированные концепции со­кращения персонала. Руководители программы перемен должны решать про­блемы занятости не нанося морального ущерба увольняемым и стремясь обеспечить их использование на рынке труда. Цель управления изменениями не в сокращении персонала, а в раскрытии и реализации кадрового потенциала для повышения конкурентоспособности предприятия.

⇐ Предыдущая1234567Следующая ⇒

Поделиться: