ТЕМА 4.1. МЕНЕДЖЕРЫ В ОРГАНИЗАЦИЯХ Стр 1 из 6Следующая ⇒ Менеджмент     С.В Бойко   ТЕМА 4.1. МЕНЕДЖЕРЫ В ОРГАНИЗАЦИЯХ   Лекция     Череповец, 2003 ТЕМА 4.1. МЕНЕДЖЕРЫ В ОРГАНИЗАЦИЯХ   Содержание лекции Положение менеджера в организации и в организационной структуре управления. Менеджер как субъект управления. Цели и задачи менеджера. Классификация, уровни иерархии и типы менеджеров. Компетенция менеджера. Функциональная деятельность менеджера. Организация труда менеджера, планирование рабочего времени и анализ его использования. Методы самосовершенствования и оценки менеджера.   Вопросы лекции 1. Положение менеджера в организации 2. Уровни и организационная среда менеджмента 3. Функциональная деятельность менеджера   * * * Все организации имеют некоторые общие характеристи­ки, включая и необходимость управления. Неудивительно поэтому, что управлен­ческая работа также имеет много общих характеристик. Руководитель — это руко­водитель, и, хотя организации, сферы и ответственность могут различаться, работа президента страны имеет много общего с работой президента фирмы и мастера в цехе завода. Аспекты управленческой деятельности, которые являются общими для всех руководителей во всех организациях, гораздо менее оче­видны, чем различия в их работе. Большинство людей, в том числе и сами руководители-практики, полагают, что рутинная работа начальника цеха не намного отличается от работы тех, кем он руководит. Но исследования показы­вают, что управленческая работа, по сути своей, очень сильно отличается от не­управленческой. И действительно, работа начальника цеха имеет гораздо больше общего с работой президента компании, чем с работой людей, которые находятся под его управлением. Учебные задачи лекции: Уяснить роль и место менеджера в организации. Определить задачи, решаемые менеджером. Дать анализ иерархии менеджеров. Показать значение менеджера в построении организационной среды. Выяснить стиль и методы работы менеджера.   Положение менеджера в организации Способность к коммуникации и умение работать с людьми; Цели и задачи менеджера Специфика решаемых менеджером задач предполагает преимущественно ум­ственный, творческий характер управленческого труда. Цель менеджеров - сделать человеческие, финансовые, физические ресурсы максималь­но продуктивными. У них особый предмет труда — информация, пре­образуя которую они принимают решения, необходимые для изме­нения состояния управляемого объекта. Поэтому в качестве орудий труда менеджеров выступают прежде всего средства работы с инфор­мацией. Результат же их деятельности оценивается по достижению поставленных целей. Есть пять базовых операций в работе каждого менеджера, какой бы областью он ни занимался. Их результатом яв­ляется интеграция ресурсов для поддержания жизнеспособности и роста организации. Менеджер, во-первых, устанавливает цели. Он определяет задачи в каждой группе целей. Он решает, что должно быть сделано, чтобы достичь этих целей. Он делает их эффективными, сообщая их другим людям, чья работа нужна, чтобы их достичь Во-вторых, менеджер организует. Он анализирует виды деятельно­сти, решения, отношения, потребные для выполнения целей. Он разделяет их на управляемые совокупности, а эти совокупности — на управляемые трудовые задачи. Он группирует эти совокупности и за­дачи в организационную структуру. Он выбирает людей для управле­ния этими совокупностями и для решения задач, которые нужно выполнить. В-третьих, менеджер поддерживает мотивацию и коммуникацию. Он составляет команду из людей, ответственных за различные участки деятельности. Он делает это с помощью специфических приемов, через кадровые решения об оплате, назначениях, повышениях и че­рез множество разнообразных решений, определяющих так называе­мое «качество трудовой жизни», вовсе не сводящееся ни к зарплате, ни к условиям труда в нашем обычном понимании. И он делает это, поддерживая постоянную коммуникацию со своими подчиненными, начальниками и коллегами. Четвертый элемент в работе менеджера — измерение. Он устанав­ливает единицы измерения — наиболее важные для успеха организа­ции. Он добивается, чтобы у каждого человека были показатели, сфо­кусированные на работе всей организации и в то же время на работе данного индивида и помогали ему ее делать. Он анализирует, оцени­вает и интерпретирует результаты. Как и во всех других областях ра­боты, он сообщает о них своему руководству, подчиненным и колле­гам. Наконец, в-пятых, он способствует росту людей, включая себя са­мого. Упомянутые качества трудовой жизни в одной из возможных интерпретаций представляют собой как раз совокупность условий, способствующих росту членов организации. Все эти операции могут быть разделены на категории работ, каж­дая из которых требует специфических качеств и квалификации.   Уровни управления Хотя все руководители играют определенные роли и выполняют определенные функции, это не значит, что большое число руково­дителей в крупной компании заняты выполнением одной и той же работы. Организации, достаточно крупные для того, чтобы обеспечить четкие разграни­чения в работе руководителей и неруководителей, обычно имеют такой боль­шой объем управленческой работы, что она тоже должна быть разделена. Одна из форм разделения управленческого труда носит горизонтальный характер: рас­становка конкретных руководителей во главе отдельных подразделений. Например, на многих предприятиях имеются начальники финансового отдела, производст­венного отдела и службы маркетинга. Как и в случае горизонтального разделения труда для выполнения производственных работ, горизонтально разделенная управ­ленческая работа должна быть скоординирована, чтобы организация могла доби­ваться успеха в своей деятельности. Некоторым руководителям приходится затра­чивать время на координирование работы других руководителей, которые, в свою очередь, также координируют работу руководителей, пока, наконец, мы не спус­каемся до уровня руководителя, который координирует работу неуправленческого персонала — людей, физически производящих продукцию или оказывающих услуги. Такое вертикальное развертывание разделения труда в результате образует уровни управления. Обычно в организации можно определить, на каком уровне находится один ру­ководитель по сравнению с другими. Это осуществляется через название должно­сти. Однако название должности не является надежным указателем истинного уровня данного руководителя в системе. Размер организа­ции — это лишь один из нескольких факторов, которые определяют, сколько уров­ней управления должна иметь компания для достижения оптимальных результатов. Существует много примеров весьма преуспевающих организаций с гораздо мень­шим количеством уровней управления, чем в значительно более мелких организа­циях. Вне зависимости от того, сколько существует уровней управления, руководи­телей традиционно делят на три категории. Социолог Талкотт Парсонс рас­сматривает эти три категории с точки зрения функции, выполняемой руководи­телем в организации. Согласно определению Парсонса: v Лица на техническом уровне в основном занимаются ежедневными операциями и действиями, необходимыми для обеспечения эффективной работы без срывов в производстве продукции или оказании услуг. v Лица, находящиеся на управленческом уровне, в основном заняты управлением и координацией внутри организации, они согласовывают разно­образные формы деятельности и усилия различных подразделений организации. v Руководители на институциональном уровне заняты в основном разработкой долго­срочных (перспективных) планов, формулированием целей, адаптацией организа­ции к различного рода переменам, управлением отношениями между организацией и внешней средой, а также обществом, в котором существует и функционирует данная организация. Более употребимый способ описания уровней управления состоит в выделении руководителей (управляющих) низового звена ( lower management), или операционных управляющих, руководителей (управляющих) среднего звена( middle man ­ agement ) и руководителей (управляющих) высшего звена ( top management ). Рис. 1. Два способа представления уровней управления Этот рисунок иллюстрирует соответствие между этими уровнями и концепцией уровней управ­ления по Парсонсу. Руководители высшего звена. Высший организационный уровень — руко­водство высшего звена — гораздо малочисленнее других. Даже в самых крупных орга­низациях руководителей высшего звена — всего несколько человек. Типичные должности руководителей высшего звена в бизнесе — это председатель совета, президент, вице-президент и казначей корпорации. В армии их можно сопоста­вить с генералами, в среде государственных деятелей — с министрами, а в универ­ситете — с канцлерами (ректорами) колледжей. Руководители высшего звена отвечают за принятие важнейших решений для организации в целом или для основной части организации. Поэтому успешно действующие руководители высшего звена в больших организациях ценятся очень высоко, и их труд оплачивается очень хорошо. Но велики и тяготы такого поста: человек на этой должности, как правило, очень одинок. Основной причиной напряженного темпа и огромного объема работы является тот факт, что работа руководителя высшего звена не имеет четкого завершения. В отличие от рабочего на производстве, который должен выполнить норму выработки, на предприятии в целом не существует такого момента, если не считать полной остановки этого предприятия, когда работу можно считать закон­ченной. Поэтому и руководитель высшего звена не может быть уверен, что он (или она) успешно завершил свою деятельность. Поскольку организация продолжает действовать и внешняя среда продолжает меняться, всегда существует риск неудачи. Хирург может закончить операцию и считать свою задачу выполненной, но руко­водитель высшего звена всегда чувствует, что нужно делать что-то еще, больше, дальше. Рабочая неделя продолжительностью 60—80 ч для него не редкость. На рис. 2 приводится пример того, как расходуется это время.   Рис. 2.  Как руководители расходуют свое время Таким образом можно сделать вывод, что характер основных решений менеджера зависит от сферы его дея­тельности, а также от предметного круга функций, закрепленных за ним в конкретной организации. Следует отметить, что состав пред­метных функций менеджера существенно изменяется в зависимости от его иерархического уровня в организации. Чем выше иерархический уровень менеджера, тем в большей сте­пени в его деятельности присутствуют функции определения целей, стратегического планирования и системной организации инноваций (См.: Рис. 3). Рис. 3. Распределение видов деятельности по уровням менеджмента   В пространстве	Специализация	Формальная
Концентрация
Во времени	Кооперирование	Неформальная
	Комбинирование

Рис. 4. Виды и формы организационной среды предприятия

 

В зависимости от задачи различают

è организацию производствен­ных процессов в пространстве (где? кто?),

è организацию процессов во времени (когда?).

Организация процессов в пространстве означа­ет формирование организационной структуры предприятия, соответ­ствующей характеру и масштабам его деятельности. Под организаци­онной структурой понимаются состав и формы взаимосвязи элемен­тов предприятия. Элементами структуры выступают отдельные руко­водители и работники, службы и подразделения предприятия. Орга­низационная структура формируется из двух взаимосвязанных состав­ных частей:

- структуры управления,

- производственной структуры предприятия.

Структура управления определяется как форма распределения и координации управленческой деятельности на предприятии. Она вклю­чает состав органов управления и устанавливает характер отношений между ними.

При формировании структуры управления:

« выбирается тип структуры (линейная, линейно-штабная, матричная и др.),

« оп­ределяются состав и функции органов управления,

« распределяются полномочия между руководителями разного уровня,

« устанавливают­ся процедуры и методы обоснования управленческих решений, по­рядок их согласования и организации исполнения,

« согласовывается информационное обеспечение органов управления.

Большинство структур управления на предприятиях носит иерархический характер и основывается на делегировании полномочий и ответственности руководителей разного уровня.

Производственная структура предприятия определяется составом основных производственных подразделений предприятия и характе­ром их взаимосвязи. Состав подразделений зависит от особенностей осуществляемых производственных процессов и масштабов деятель­ности предприятия. Характер взаимосвязи подразделений определя­ется исходя из принятого принципа их специализации. Под специа­лизацией понимается целенаправленное закрепление за определен­ными подразделениями и службами предприятия ограниченного пе­речня работ или выполняемых функций.

В практике используется три типа специализации подразделений:

1) целевая,

2) функциональная,

3) сме­шанная.

При целевой специализации за подразделениями закрепля­ются целевые задания, связанные с производством конечного про­дукта (предметная или подетальная специализация), выполнением отдельных проектов или развитием определенного направления (те­матическая специализация).

При функциональной специализации под­разделения предприятия выполняют определенные функции, части производственного процесса или виды технологических операций (технологическая специализация).

Сме­шанная специализации предполагает органическое сочетание первых двух типов.

Выбор конкретной формы специа­лизации и типа производственной структуры предприятия должен быть направлен на обеспечение строгой ответственности подразделе­ний за качество и своевременность выполнения работ, их четкого взаимодействия при осуществлении отдельных проектов, исключе­ние дублирования.

При формировании организационной среды менеджмента, как правило, сначала формируется производственная структура предпри­ятия, а затем как производная от нее строится организационная струк­тура управления предприятием.

Организационные структуры пред­приятий отличаются значительным разнообразием. Их типология и условия применения рассматриваются в последующих главах настоя­щего пособия. Выбор конкретной организационной формы предпри­ятия зависит от таких объективных факторов, как масштабы его дея­тельности, широта производственного профиля фирмы, специфика выпускаемой продукции или оказываемых услуг, уровень коопера­ции и полнота производственного цикла осуществляемых работ.

Важно отметить, что организационная структура предприятий яв­ляется динамичным, гибко реагирующим на изменения внешних и внутренних условий элементом современного менеджмента. Сочетание различных типов структур в рам­ках одной фирмы создает условия для наиболее рациональной про­странственной организации осуществляемых процессов.

Организацию процессов во времени заключается в сочетании всех элементов производственного процесса во времени, т.е. определении наиболее рациональной последовательности и сро­ков выполнения всех работ. На решение этой задачи влияет содержа­ние самих проектов, состав участников и располагаемых ресурсов, организационная структура предприятия и многие другие факторы.

Организация процессов во времени включает:

структуризацию про­изводственных процессов,

подготовку кооперации предприятия с другими фирмами и координацию их деятельности,

доведение от­дельных заданий до исполнителей,

обеспечение равномерной и дос­таточно высокой загрузки всех участников работ по проектам с це­лью их своевременного и экономного выполнения.

Организация про­цессов во времени тесно связана с оперативным планированием.

Роли менеджера.

Касаясь содержания работы менеджера, Минцберг в своей книге «Природа управленче­ского труда» находит одну общую черту управленческой работы — роли руководителя. Роль, по его определению, является набором определенных поведенческих правил, соответст­вующих конкретному учреждению или конкретной должности. Точно так же, как герои в пьесе имеют свои роли, которые заставляют их вести себя определенным образом, менеджеры занимают определенные должности в качестве руководителей определенных организационных подразделений, и именно это определяет их служебное поведение. Отдельная личность может влиять на характер исполнения роли, но не на ее содержание. Так, актеры, менеджеры и другие играют заранее предопределенные роли, хотя как личности могут давать собственную интерпрета­цию этих ролей.

В своих работах Минцберг выделяет 10 ролей, которые, по его мнению, при­нимают на себя руководители в различные периоды и в разной степени. Он клас­сифицирует их в рамках трех крупных категорий: межличностные роли, инфор­мационные роли и роли по принятию решений. В табл. 1. представлена такая типизация ролей и приводятся примеры для каждой роли.

Таблица 1. Десять управленческих ролей по определению Минцберга

 

Роль

Описание

Межличностные роли

1. Главный руководитель Символический глава, в обязанности которого входит выполнение обычных обязанностей правового или социального характера

Церемониалы, действия, обязываемые положением, ходатайства

 

2. Лидер Ответственный за мотивацию и активизацию подчиненных, ответственный за набор, подготовку работников и связанные с этим обязанности

Фактически все управленческие действия с участием подчиненных

 

3. Связующее звено Обеспечивает работу саморазвивающейся сети внешних контактов и источников информации, которые предоставляют информацию и оказывают услуги

Переписка, участие в совещаниях на стороне, другая работа с внешними организациями и лицами

Информационные роли

4. Приемник информации  

Разыскивает и получает разнообразную информацию (в основном текущую) специализированного характера, которую, понимая организацию и внешние условия, успешно использует в интересах своего дела; выступает как нервный центр внешней и внутренней информации, поступающей в организацию

Обработка всей почты, осуществление контактов, связанных преимущественно с получением информации [периодические издания, ознакомительные поездки)   5. Распространитель информации  

Передает информацию, полученную из внешних источников или от других подчиненных, членам организации; часть этой информации носит чисто фактический характер, другая требует интерпретации отдельных фактов для формирования взглядов организации

Рассылка почты по организациям с целью получения информации, вербальные контакты для передачи информации подчиненным [обзоры, беседы) 6. Представитель  

Передает информацию для внешних контактов организации относительно планов, политики, действий, результатов работы организации, действует как эксперт по вопросам данной отрасли

Участие в заседаниях, обращение через почту, устные выступления, включая передачу информации во внешние организации и другим лицам

Управленческие функции.

Не все авторы согласны с Минцбергом в части его определений и классификаций. Не существует такого описания работы менеджера, которое устраивало бы всех в отношении содержа­ния, ролей и функций управленческого труда.

Так некоторые авторы представляют деятельность менеджера как коммутирование информации, представляя руководителя нервным центром организации, выполняющего следующие функции (см.: Рис. 5). Рисунок 5 дает один из вариантов трактовки функ­ций руководителя.

Руководитель

Принимает информацию

От внешних источников От внутренних источников

Руководитель

Передает информацию

Подчиненным Во внешнюю среду

 

Рис. 5. Руководитель как система обработки информации

Однако широкое распространение получила точка зрения, что существует при­менимый к любой организации процесс управления, заключающийся в реализации функций, которые должен выполнять всякий руководитель. В настоящее время в управленческой литературе существует тенденция рассматривать управление как реализацию функций. Можно сказать, что нет единого мнения и по вопросу о том, что это за управ­ленческие функции, однако чаще всего эти разногласия объясняются различиями семантического характера. Большинство экспертов в области управления прини­мают следующее определение: управление — это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации.

Очень важно, чтобы понять суть этих функций и то, как они взаимодействуют между собой, формируя единый процесс, т.е. непрерывную цепь взаимосвязанных действий.

Методы и стили менеджмента

Менеджмент в каждой из его функций и процедур предусматрива­ет использование разнообразных специфических приемов и методов, обеспечивающих обоснование и принятие рациональных управлен­ческих решений. Совокупность этих методов и приемов, специфичных для различных функций управления, составляет методологию и методи­ческий аппарат менеджмента.

Методы менеджмента — это система правил и процедур выполнения различных задач управления с целью выработки рациональных управлен­ческих решений. Они, как правило, появляются в результате теоретических исследований и становятся достоянием широкой практики после масштабных экспериментальных апробаций. Методы менедж­мента вносят определенную упорядоченность, обоснованность и эффективную организацию в построение систем управления на пред­приятии. Менеджмент использует как общие методы, применяемые во всех сферах деятельности (производстве, торговле, образовании, культуре и пр.), так и специальные, отражающие специфику опреде­ленной (например, инновационной) сферы. Фундаментальной осно­вой современного менеджмента является использование научного подхода, системная ориентация и моделирование процессов.

Наиболее полное и последовательное выражение научный подход получает в системной ориентации. Системная ориентация менедж­мента предусматривает рассмотрение предприятия как сложной от­крытой системы, состоящей из взаимосвязанных элементов и актив­но взаимодействующей с окружающей средой. Системная ориента­ция позволяет структурировать управленческие задачи и упорядочить методы их решения на предприятии в рамках целостной системы менеджмента. Именно системная ориентация позволила в рамках на­учной школы менеджмента успешно развивать концепцию практи­ческого моделирования процессов.

Моделирование в последние десятилетия стало основной концеп­цией построения эффективных систем менеджмента на предприяти­ях. Любая частная или комплексная задача управления имеет сегодня ряд модельных вариантов ее решения. Модели позволяют упростить сложные хозяйственные процессы, выделить в них наиболее значи­мые компоненты и связи, провести экспериментальную проработку управленческих ситуаций и осуществлять прогнозные расчеты в ус­ловиях высокой неопределенности и большой глубины упреждения.

В современном менеджменте используются три базовых типа моде­лей: физические, аналоговые и математические.

Примером широко применяемых в практике физических моделей могут служить про­странственные планировки предприятий, их цехов и служб, исполь­зуемые для размещения оборудования, материалов и рабочих мест сотрудников.

Аналоговые модели иллюстрируют поведение или струк­туру моделируемого объекта, например в виде графика, гистограм­мы или структурной схемы.

Наибольшие возможности для оптимиза­ции управленческих решений связаны с применением математичес­ких моделей. В литературе чаще всего описываются модели теории игр, теории очередей, управления запасами, линейного программи­рования, имитационные и экономического анализа.

Любая попытка перечисления и систематизации методов и моде­лей менеджмента ограниченна и весьма условна ввиду их многочис­ленности и разнообразия. Достаточно общая систематизация методов менеджмента по областям их применения приведена в табл. 2.

Таблица 2. Методы менеджмента

Область применения

Тип метода 1.   Выявление мнений Метод интервью Метод анкетирования Метод выборочных опросов Методы экспертизы 2.   Анализ ситуации Системный анализ Метод написания сценария Методы сетевого планирования Функционально-стоимостной анализ Методы экономического анализа 3.   Оценка решений и ситуации Методы оценки продукта Методы оценки научно-технического уровня производства Методы оценки организационно-технического уровня производства Методы оценки затрат Метод дерева целей (ПАТТЕРН) Методы оценки порога прибыльности Методы оценки риска и шансов Методы оценки эффективности инноваций 4.   Генерирование идей Метод мозговой атаки Метод 6-3-5 Метод синектики Метод морфологического анализа Метод деловой игры 5.   Принятие решений Экономико-математические модели Метод таблиц решений Метод построения дерева решений Методы сравнения альтернатив 7.   Методы наглядного представления Графические модели Физические модели Должностные описания и инструкции 8.   Методы аргументирования Методы презентации Методы ведения переговоров

 

Описание и применение отдельных методов менеджмента было дано в теме 3.2. Методы и инструменты менеджмента

.Социально-психологический климат на предприятии и состав ис­пользуемых методов менеджмента в значительной степени зависят от стиля руководства.

Под стилем руководства принято понимать виды и способы выполнения менеджером управленческих функций, которые на­ходят выражение в отношениях с подчиненными. Понятие стиля руко­водства теснейшим образом связано с категорией лидерства в управ­лении, т.е. способности руководителя влиять на отдельные личности или группы людей, побуждая их к деятельности, направленной на достижение целей организации.

Стремясь к лидерству, менеджер использует разнообразные спосо­бы воздействия на подчиненных и коллег. В зависимости от предпоч­тения того или иного способа и их комбинации выделяют различные стили руководства. Принципиальное значение при их систематиза­ции имеют признаки целевой ориентации, объема и форм организа­ции руководства.

Таблица 3. Характеристика авторитарного и коллективного стилей руководства

 

Характеристика	Авторитарный	Коллективный
Принцип	Руководитель = распорядитель Руководимый = подчиненный	Руководитель = распорядитель Руководимый = партнер
Авторитет	По должности	По работе
Форма организации	Детальная организация исполнения работы	Общие организацион­ные рамки исполнения работы
Вид решений	Единоличные	Коллегиальные
Вид распоряжений	Приказ	Просьба
Делегирование	Делегируются исполни­тельские задачи и ответственность за них	Делегируется общая постановка задачи и общая ответственность
Вид контроля	Контроль исполнения	Контроль результата

 

В чистом виде полярные стили руководства встречаются крайне редко. На практике степень участия сотрудников может меняться на различных стадиях проявления волевых решений при осуществлении хозяйственных процессов. Модель формирования стиля руководства по этому признаку можно представить как морфологическую матри­цу сочетаний монополярных (авторитарных) и мультиполярных (кол­лективных) способов формирования проблем, принятия управлен­ческих решений и их реализации (см.: Рис. 6).

Стиль руководства	Формирование проблемы	Принятие решения	Реализация решения	Сочетания

Авторитарный

Монополярная

монополярная

Монополярная

Мультиполярная

Монополярная

Мультиполярная

→ Э

→ П

→ П

→ С

мультиполярная

Коллективный

Мультиполярная

монополярная

Монополярная

Мультиполярная

Монополярная

Мультиполярная

→ С

→ П

→ П

→ Э

мультиполярная

 

Рис. 6. Модель формирования стиля руководства на предприятии

Э — экстремальная система,

П — промежуточная система,

С — наиболее слабая систем.

 

Форма организации руководства зависит от того, насколько офи­циально регламентированы отношения менеджера с персоналом пред­приятия. По этому признаку различают формальный и неформальный стили руководства.

Формальный стиль руководства возможен при стро­гом регламентировании для всех участников производственного про­цесса их задач, уровня компетенции и ответственности по всем осу­ществляемым проектам и работам.

Неформальный стиль руководства возникает при невозможности (ввиду многочисленности участников или сложности структуры) или нецелесообразности (вследствие не­долговечности образованной структуры) полностью регламентиро­вать управленческие функции в менеджменте предприятия. Нефор­мальный стиль руководства оставляет для менеджера значительно боль­шую степень свободы, однако требует от него и больших усилий, авторитета и профессиональных навыков.

В практике на предприяти­ях не встречаются в чистом виде формальные или неформальные стили руководства. В вертикальных связях и коммуникациях стараются реа­лизовать формальный стиль руководства, в то время как горизон­тальные коммуникации осуществляются без строгой регламентации. Рассмотренные признаки целевой ориентации, объема и формы организации руководства в менеджменте на предприятии выступают во взаимосвязи, образуя наиболее эффективную систему отношений и формируя комфортный психологический климат в производствен­ном коллективе. Прогрессивные формы руководства в менеджменте все более приобретают признаки демократичного стиля, обеспечивающего значительный простор для инициативы каждого участника — члена коллектива при принятии групповых решений.

* * *

Передовой опыт ведущих фирм мира, успешно осуществляющих хозяйственную деятельность, позволил выработать ряд достаточно общих правил эффективного ситуационного менеджмента. Они за­ключаются в следующем.

1. Интеграция всех хозяйственных, социальных задач, как фунда­ментальной основы повышения конкурентоспособности предприя­тия, в единую стратегическую концепцию. Это означает, что:

• все сотрудники понимают и придерживаются принятой инно­вационной концепции развития предприятия;

• все сферы деятельности предприятия эффективно взаимодей­ствуют и согласованно развиваются в рамках этой концепции;

• все проблемы ориентированы на удовлетворение спроса в ог­раниченных сегментах рынка;

• производственный потенциал сосредоточен в ограниченной сфере.

2. Создание и стимулирование плодотворного творческого климата на предприятии. Это означает:

• развитие чувства карьеры и готовности к риску у менеджеров и работников предприятия;

• развитие широкого междисциплинарного, не ведомственного мышления у разработчиков;

• развитие критического отношения к достигнутым результатам;

• стимулирование творческой активности на предприятии;

• развитие и углубление кооперации с другими предприятиями и партнерами.

3. Использование неординарных организационных решений, что означает:

• организацию инноваций как постоянную фундаментальную ос­нову деятельности предприятия;

• развитие гибких, адаптивных производственных структур.

4. Разработка и применение эффективных методов принятия уп­равленческих решений, что означает:

• фундаментальную информационную подготовку;

• качественную проработку вариантов решений (альтернатив);

• объективную оценку и экономическое обоснование решений;

• строгий контроль за исполнением проектов.

5. Глубокая подготовка производства и продвижения на рынки ин­новационной продукции, что означает:

• осуществление опытного и техническую подготовку серийного производства инновационной продукции в соответствии с дол­госрочными оценками спроса в выбранных сегментах рынков;

• подготовку выбранных сегментов рынков к инновационному продукту;

• построение системы сбыта инновационного продукта;

• подготовку системы сервисного обслуживания потребителей.

6. Обеспечение высокой эффективности и экономичности произ­водственных процессов, что означает:

• сокращение длительности и снижение затрат на производство;

• обеспечение возможно высокого уровня удовлетворения спро­са;

• осуществление упреждающих инноваций в конкуренции;

• постоянную идентификацию высших достижений и ориента­цию на их использование (бенчмаркинг).

Следует иметь в виду, что решающим залогом успеха менеджмента на предприятии является его профессиональный уровень, способ­ность к обучению и постоянному развитию творческого потенциала.

Менеджмент

 

 

С.В Бойко

 

ТЕМА 4.1. МЕНЕДЖЕРЫ В ОРГАНИЗАЦИЯХ

 

Лекция

 

 

Череповец, 2003

123456Следующая ⇒

Поделиться: