Характеристика персонала и анализ состояния управления персоналом в компании

 

При характеристике персонала и проведении анализа состояния управления персоналом рассмотрим уровень развития трудового потенциала предприятия и работников, структуру персонала, удовлетворенность трудом работников компании, отношение к компании, уровень трудовой, образовательной и социальной активности персонала, порядок оплаты и вознаграждения труда персонала в организации.

Уровень развития трудового потенциала предприятия и работников может быть оценен при помощи количественных и качественных показателей.

Количественные показатели:

1. Численность персонала. Численность персонала на определенную дату в разные периоды развития компании представлена на рисунке 10. Изобразив на графике изменение численности, можно увидеть устойчивую тенденцию к росту численности, которая становится всё менее выраженной с течением времени.

 

Рисунок 10 – Численность персонала

2. Текучесть кадров.

Анализ текучести и стабильности кадров производится в Торговом Доме ежеквартально на основании численности персонала филиалов по состоянию на первое число текущего квартала. Коэффициенты текучести кадров и стабильности кадров рассчитываются по формулам:

 

К_тк = Р_сжн,

 

где Р_счнг – среднесписочная численность работников на начало периода,

Р_п – работники, принятые за период.

 

Таблица 6 – Текучесть персонала

Период	2005			2006				2007
Показатель	2	3	4	1	2	3	4	1
Рсжн	2	3	10	6	10	6	6	4
Рсч	57	72	74	75	71	69	69	72
Рсчнг	55	68	78	75	74	70	75	77
Рп	15	13	7	5	6	11	8	8
Ктк	3, 51	4, 17	13, 51	8, 00	14, 08	8, 70	8, 70	5, 56
Кск	0, 97	0, 96	0, 88	0, 93	0, 88	0, 93	0, 93	0, 95

 

Уровень текучести кадров оценивается в соответствии с принятой в практике управления классификацией:

· 0–10% – низкая;

· 10–20% – нормальная;

· 20–30% – средняя;

· 30–40% – высокая;

· 40–50% – тревожная;

· более 50% – кризисная.

Таким образом, графически можно показать уровень текучести кадров в ЗАО ТД «Firma» в разные периоды.

Рисунок 11 – Текучесть кадров

 

Таким образом, текучесть кадров в ТД «Firma» была низкой или нормальной, что указывает на устойчивость, стабильность коллектива. В основном увольняются сотрудники, проработавшие в компании до 3 лет.

Качественные показатели трудового потенциала:

1. Профессионально-квалификационная структура.

По классификации, принятой в Торговом Доме профессионально-квалификационную структуру персонала на 01.01.2007 можно представить в виде таблицы. При этом второй уровень включает менеджеров, отвечающих за основную деятельность организации. Третий уровень состоит из вспомогательных служб и служащих. Вспомогательные службы включают работников Дирекции по персоналу, Дирекции по правовым вопросам, дирекции по финансам и экономике, бухгалтерии, Дирекции по маркетингу.

 

Таблица 7 – Профессионально-квалификационная структура персонала

Уровень	Абс. кол-во, чел.	Отн. кол-во, %
Первый уровень	2	2, 60
Второй уровень	28	36, 36
Третий уровень	47	61, 04
– вспомогательные службы;	44	58, 67
– категория служащих	3	4, 00
Всего	77	100

 

2. Структура персонала по уровню образования.

Полученные итоговые данные в отношении уровня образования персонала можно наглядно показать в виде таблицы:

 

Таблица 8 – Структура персонала по уровню образования

Уровень образования	Количество работников, чел.	Относительное количество, %
Высшее	72	96, 00
Неполное высшее	1	1, 33
Среднее профессиональное	2	2, 67
ВСЕГО	75	100

 

Таким образом, из полученных данных видно, что персонал обладает высоким уровнем образования и спецификой профессиональной структуры является то, что наибольшую прослойку составляют вспомогательные службы.

3. Структура персонала по стажу работы представлена в таблице 9.

 

Таблица 9 – Структура персонала по стажу работы

Стаж работы	Абсолютное количество, чел.	Относительное количество, %
Более 3 лет	31	40, 26
1–3 года	15	19, 48
менее 1 года	31	40, 26
Всего	77	100, 00

 

Для наглядного представления данных покажем распределение работников по стажу работы в виде диаграммы. Распределение сотрудников, уже проработавших в компании достаточное количество времени, равно количеству новых сотрудников. При этом при учете третьей категории работников, стаж работы которых в Группе ЧТПЗ также невысок, большинство членов коллектива работают в компании менее 3 лет.

Рисунок 12 – Структура персонала по стажу работы

 

4. Половозрастная структура персонала;

Распределение сотрудников компании по возрастному признаку представлено в таблице 10.

 

Таблица 10 – Возрастная структура персонала

Возраст	Абсолютное количество, чел.	Относительное количество, %
до 30 лет	43	55, 84
30–45 лет	26	33, 77
45–60 лет	8	10, 39
Всего	77	100

 

Соответствующее соотношение работников по возрасту показано на диаграмме.

 

Рисунок 13 – Возрастная структура персонала

Распределение работников по половому признаку представлено в таблице 11.

 

Таблица 11 – Структура персонала по половому признаку

Пол	Абсолютное количество, чел.	Относительное количество, %
Мужчины	32	41, 56
Женщины	45	58, 44
Всего	77	100, 00

 

Таким образом, коллектив компании является молодым, и хотя большую часть которого составляют женщины, распределение полов по количеству приемлемо.

5. Показатели общей заболеваемости представлены в таблице 12.

 

Таблица 12 – Показатели заболеваемости

Показатель	Апрель-декабрь 2005	2006	Кол-во, приведенное к 2006 году
Кол-во больничных листов за год	36, 00	65, 00	48, 00
Кол-во дней нетрудоспособности за год	490, 00	755, 00	653, 33
Среднее кол-во дней нетрудоспособности на 1 больничный лист	13, 61	11, 62	18, 15
Среднесписочная численность работников на конец года	71	77
Кол-во больничных листов на 1 чел.	0, 51	0, 84	0, 68
Кол-во дней нетрудоспособности в среднем на 1 чел. за год	6, 90	9, 81	9, 20

 

Показатели общей заболеваемости могут быть представлены по данным на 2005 и 2006 год. Из таблицы видно, что в 2006 году уменьшилось число дней нетрудоспособности на 1 больничный лист, но остальные показатели увеличилось, что показывает необходимость проведения периодических медицинских осмотров с соответствующими выводами о возможности влияния рабочей обстановки на здоровье персонала.

Творческий потенциал.

Реализация творческого потенциала работников происходит в процессе осуществления непосредственной деятельности. По причине того, что рацпредложения и изобретения не регистрируются, их выдвижение происходит в рабочем порядке, творческие группы не организуются, на основе данных показателей нельзя сделать вывод о творческом потенциале персонала.

7. Удовлетворенность персонала.

В ноябре 2006 года в ЗАО ТД «Firma» было проведено исследование по вопросу удовлетворенности основных потребностей работников. В анкетировании приняли участие 223 человека, из них 69 работников Торгового Дома Челябинского филиала.

В ходе анкетирования выявлялась степень удовлетворенности потребностей в безопасности, в развитии, социальных потребностей и отношение сотрудников к организации. При этом в данных параметрах были выделены отдельные составляющие:

· потребность в безопасности;

· социальные потребности;

· потребность в развитии;

· отношение к организации.

Удовлетворенность основных потребностей показана в таблице 13.

 

Таблица 13 – Удовлетворенность основных потребностей

Потребность	В безопасности	Социальные	В развитии
	Количество работников, %
Удовлетворена	49	64	64
Не удовлетворена	33	20	13
Не смогли определить	18	16	23

 

Распределение количества удовлетворенных, неудовлетворенных и не определившихся работников по потребностям в безопасности, в развитии, социальным потребностям могут быть изображены графически.

 

Рисунок 14 – Удовлетворенность основных потребностей персонала

 

Рассмотрев эти потребности, их составляющие, представим таблицу удовлетворенности работников отдельными параметрами потребностей.

 

Таблица 14 – Удовлетворенность отдельными параметрами потребностей

Потребность	Параметры	Кол-во удовлетворенных, %
Потребность в безопасности	Условия труда	70
	Социальный пакет	55
	Рабочая нагрузка	53
	Положительное отношение к изменениям и нововведениям	48
	Вознаграждение	33
Социальные потребности	Социально-психологический климат	85
	Информация и обратная связь	62
	Стиль управления	67
	Особенности взаимодействия	54
Потребность в развитии	Самореализация	73
	Профессиональный рост	54
	Карьерный рост	50
Отношение к организации	Восприятие организации как ценности	67
	Лояльность	70
	Престижность работы	70
	Оценка корпоративной культуры	67

 

Графически данное распределение удовлетворенных сотрудников показано на рисунке 15.

Половина сотрудников не чувствует уверенности в способности организации обеспечивать защиту работников, удовлетворяя их базовые потребности. При этом наиболее удовлетворительной составляющей потребностей в безопасности являются условия труда, самой неудовлетворительной – вознаграждение.

Среди составляющих социальных потребностей наиболее удовлетворенными являются: благоприятность социально-психологического климата. Сложившимися особенностями взаимодействия удовлетворена только половина сотрудников.

Потребность в развитии на удовлетворена для большинства сотрудников с позиции реализации себя в работе, но в то же время лишь половина сотрудников удовлетворены перспективами карьерного и профессионального роста.

Восприятие организации как ценности выражено по всем параметрам у большинства сотрудников, что свидетельствует о приверженности сотрудников организации.

Другие результаты исследования:

· Сотрудники-мужчины реализуют себя в большей степени, чем женщины.

· Удовлетворенность потребности в развитии растет с повышением в должности работников, максимально реализуют свой потенциал представители руководящих должностей.

Рисунок 15 – Удовлетворенность основных потребностей персонала

 

Сильные стороны компании, по мнению сотрудников: достойные условия труда, благоприятный социально-психологический климат, возможность заниматься интересной работой, престижность работы в организации.

Слабые стороны организации, по мнению сотрудников: недостаточный уровень вознаграждения, игнорирование некоторыми руководителями принципов морально-этического в общении с подчиненными, нечеткие перспективы роста.

Далее рассмотрим уровень трудовой, образовательной и социальной активности персонала.

8. Состояние трудовой дисциплины.

Состояние трудовой дисциплины в виде отсутствия опозданий или их минимального количества и выполнения заданий в срок можно охарактеризовать как хорошее, сформированное посредством жесткого контроля. На протяжении существования Торгового Дома периодически проводятся дежурства с целью выявления опаздывающих сотрудников. Затем они обязаны написать объяснительную записку с указанием причин опоздания, которые могут быть сочтены как уважительные или неуважительные. Повторение опоздания отражается на коэффициенте трудовой дисциплины работника, соответственно влияя на размер его премии. В каждом из отделов компании ведутся журналы учета рабочего времени, выступающие средством отслеживания опозданий сотрудников.

9. Состояние социально-психологического климата, наличие или отсутствие конфликтных взаимоотношений в коллективе;

Открытых конфликтов в компании нет. В то же время общение, взаимодействие между руководством компании и персоналом в г. Челябинске не осуществляется на должном уровне:

– информация, поступающая от руководства в качестве заданий больше информации, поступающей в качестве обратной связи;

– большая дистанция власти в компании;

– сведено к минимуму общение на неформальном уровне между этими категориями сотрудников.

10. Производственно-экономические показатели:

Производительность труда измеряется только для менеджеров по продажам в виде выработки в стоимостном выражении.

Данному показателю дается качественная оценка: средний уровень выполнения плана 85–110%.

Уровень образовательной и социальной активности

В 2006 году было проведено обучение сотрудников следующих дирекций:

– дирекции по продажам;

– дирекции по обеспечению основной и оперативной деятельности;

– дирекции по финансам и экономике;

– дирекции по маркетингу;

– дирекции по правовым вопросам;

– бухгалтерии;

– дирекции по персоналу.

Основными направлениями обучения были:

· тренинги и семинары для менеджеров и руководителей дирекции по продажам по тематикам: развитие навыков продаж, эффективных переговоров, работы с возражениями, развитие личной эффективности, управленческих навыков, изучение сортамента и технологий производства;

· изучение английского, немецкого, итальянского языков сотрудниками дирекции по продажам, дирекции по маркетингу, дирекции по обеспечению основной и оперативной деятельности;

· курсы повышения квалификации профессиональных бухгалтеров, тематические семинары для бухгалтеров;

· повышение квалификации специалистов дирекции по правовым вопросам, дирекции по персоналу, дирекции по маркетингу;

· развитие навыков эффективного общения и управления временем для сотрудников дирекции по обеспечению основной и оперативной деятельности;

· обучение руководителей по программе МВА.

Кроме того, уровень образовательной и социальной активности персонала проявляется в результатах очередных аттестаций. Так, в 2006 году аттестацию прошли 33 работника ЗАО ТД «Firma». Результаты оценки по дирекциям представлены в таблице 15.

 

Таблица 15 – Итоги аттестации персонала в 2006 г.

Дирекция	Результаты аттестации	Категория			Проходили повторную оценку
		не изменена	повышена	понижена
Дирекция по продажам	Абс. кол-во, чел.	13	8	1	9
	Отн. кол-во, %	59	36	5	41
Дирекция по маркетингу	Абс. кол-во, чел.	4	1	0	3
	Отн. кол-во, %	80	20	0	60
Дирекция по обеспечению основной и оперативной деятельности	Абс. кол-во, чел.	6	0	0	0
	Отн. кол-во, %	100	0	0	0

 

Результаты аттестации дирекций показаны на рисунке 16.

Таким образом, во-первых, можно сказать, что процедура аттестации ещё не стала привычной для сотрудников, ее результаты могут быть оценены как положительные, во-вторых, самой подвижной из аттестованных дирекций является дирекция по продажам.

Оплата и вознаграждение персонала осуществляется на основе Положения о премировании, согласно которому премии работникам начисляются исходя из 3 коэффициентов:

· коэффициент исполнительской дисциплины;

· коэффициент трудовой дисциплины;

· коэффициент личной эффективности.

Соотношение оклада и премии дифференцированы по степени зависимости прибыли, общего результата работы компании от деятельности данной категории работников.

 

Рисунок 16 – Результаты аттестации персонала в 2006 г.

Система начисления вознаграждения представлена в таблице 16.

 

Таблица 16 – Соотношение оклада и премии по дирекциям

Подразделения	Доля оклада	Доля премии
Дирекция по персоналу, бухгалтерия, дирекция по правовым вопросам дирекция по финансам и экономике,	70	30
Дирекция по обеспечению основной и оперативной деятельности, дирекция по маркетингу	60	40
Дирекция по индустриальным и региональным продажам, дирекция по продажам на экспорт	50	50

 

Кроме того, предусмотрены определенные компенсационные пакеты, предоставляющие определенные возможности для сотрудников, по направлениям:

· командировки по территории РФ;

· средства мобильной связи;

· покупка справочной и специальной литературы, подписка на периодические издания;

· добровольное медицинское страхование;

· компенсация детских дошкольных учреждений, льготные путевки для работников и для детского отдыха:

– работники, совокупный доход которых ниже 15000 рублей в месяц имеют право на полную компенсацию оплаты бюджетных детских дошкольных учреждений;

– по итогам 2006 года 19 сотрудников имели возможность отдохнуть, поправить свое здоровье в санаториях-профилакториях России;

– в летние месяцы дети сотрудников Торгового Дома отдохнули по 9 путевкам в ДОЛ им. Гагарина и ДОЛ «Еланчик», представленным администрацией ЗАО ТД «Firma» и оплаченных из собственных средств предприятия, средств сотрудников, а также средств Фонда социального страхования;

· выделяется материальная помощь в связи со свадьбами, рождением детей и смертью близких родственников;

· в день рождения каждый сотрудник получает подарок.

Таким образом, компания создает большое количество условий, благоприятствующих работе персонала в части удовлетворения материальных потребностей, потребностей в безопасности. Соотношение постоянной и переменной частей в зарплате работников дирекции по индустриальным и региональным продажам и дирекции по обеспечению основной и оперативной деятельности способствуют усилению мотивации персонала.

По результатам проведенного анализа, могут быть обозначены основные проблемы, связанные с персоналом и ресурсы для их решения.

Проблемы:

1. Большое количество работников, недолго работающих в организации.

2. Низкая текучесть кадров приводит к стабильности, консервативности коллектива, что подтверждает сомнительное отношение персонала к изменениям. При этом текучесть персонала складывается из ухода сотрудников, проработавших до 3 лет.

3. Неудовлетворенность потребности в безопасности в отношении оплаты труда.

4. Невысокая удовлетворенность персонала рабочей нагрузкой и возросшая по сравнению с 2005 заболеваемость.

5. Морально-этические аспекты взаимодействия высшего руководства с сотрудниками не оценивается высоко.

6. Невысокий уровень удовлетворенности сотрудников возможностью карьерного роста, особенно среди молодых сотрудников.

7. Работникам не предоставляется возможность участвовать в управлении, большинство решений принимаются высшим руководством.

8. Система жесткого контроля в работе с персоналом.

9. Недостаточный уровень нематериального стимулирования.

Сильные стороны:

1. Молодой коллектив.

2. Высокий уровень образования коллектива.

3. Низкая текучесть кадров, высокий уровень стабильности кадров.

4. Высокий уровень удовлетворения социально-психологическим климатом.

5. Высокий уровень самореализации в процессе трудовой деятельности.

6. Организация воспринимается сотрудниками как ценность.

7. Высокий уровень дисциплины и уровень выполнения норм.

8. Разработанная система материального стимулирования.

9. Большое внимание уделяется развитию и обучению персонала.

На основе проведенного анализа можно сделать вывод о том, что проблемы, существующие в компании с точки зрения структуры и персонала и проводимой работы в управлении персоналом, обусловлены нежеланием работников выполнять работу на должном уровне. Что в свою очередь объясняется работой в области управления персоналом, выстроенной с учетом не всех потребностей персонала. Особо следует обратить внимание на категорию молодых работников, составляющих большую часть персонала и наиболее проблемную. В соответствии с этим, первоочередную важность приобретает программа адаптации новых работников.

⇐ Предыдущая12345678Следующая ⇒

Поделиться: