Качество по-японски - это и сложно, и просто

Исикава Каору

Японские методы

Управления качеством

 

ББК 65.9(5Я) И85

- М: «Экономика», 1988 г., 199 с.

 

Оглавление

 

Качество по-японски - это и сложно, и просто. 4

От переводчика издания на английском языке. 10

Управление качеством имеет многие преимущества: 11

Глава 1 Как я начал заниматься управлением качеством.. 13

Начальный этап моего участия в деятельности по управлению качеством.. 13

Ежегодные конференции по управлению качеством.. 14

Месяц качества и знак качества. 14

Два журнала — «Статистический   контроль качества» и «Управление качеством для мастеров». 15

Деятельность кружков качества. 15

Премии Деминга. 15

Управление качеством в различных отраслях промышленности. 16

Исследовательские группы по выборочному контролю.. 16

Мое участие в разработке JIS и в деятельности ИСО.. 17

Глава 2 Особенности управления качеством в Японии. 17

Внедрение статистического контроля качества. 18

Знак JIS. 18

Группа по проведению исследований в области управления качеством.. 19

Семинар с участием доктора Деминга. 19

Период увлечения статистическим методом управления качеством.. 20

Доктор Дж. М. Джуран в Японии. 20

Значение обеспечения качества новых видов продукции. 21

Необходимость участия всех звеньев в обеспечении качества. 21

Рождение кружков качества. 22

Японский опыт в сравнении с западным.. 23

Метод Тэйлора. 23

Система оплаты труда. 24

Текучесть рабочей силы и система пожизненного найма. 25

Демократизация капитала. 25

Роль правительства — стимулирование. 26

Особенности японского управления качеством.. 26

Подготовка кадров и обучение методам управления качеством.. 27

Обучение методам управления качеством на всех уровнях. 27

Глава 3 Сущность управления качеством.. 28

Что такое управление качеством?. 28

О качестве. 29

Как осуществлять управление. 37

Что мешает управлению и совершенствованию.. 43

Глава 4 Обеспечение качества. 44

Принципы обеспечения качества. 45

Обеспечение качества, основанное на управлении производственными процессами. 47

Обеспечение качества, основанное на разработке новых видов продукции. 48

Порядок удовлетворения претензий при поставке продукции низкого качества. 49

Замена дефектных изделий качественными. 50

Установление гарантийного срока. 50

Создание пунктов обслуживания и текущего ремонта. 50

Глава 5 Комплексное управление качеством.. 52

Управление качеством с участием всех подразделений. 53

Что такое административное управление?. 56

Методы и средства решения управленческих задач. 58

Глава 6 Комплексное управление качеством — перестройка сознания в области управления. 59

Перестройка сознания. 59

Качество — прежде всего. 60

Ориентация не на изготовителя, а на потребителя. 60

Следующий этап производственного процесса — потребитель твоей продукции. 61

Информационное обеспечение. Применение статистических методов. 62

Человек в системе управления — основа комплексного управления качеством.. 63

Глава 7 Руководство высшего и среднего звеньев. 66

Обращение к руководителям высшего звена. 66

Обязанности руководства высшего звена. 68

Руководство среднего звена и его роль. 70

Глава 8 Деятельность кружков качества. 74

Обучение мастеров управлению качеством.. 74

Основы деятельности кружков качества. 75

Что является определяющим для начального этапа функционирования кружков качества. 77

Обеспечение деятельности кружков качества. 79

Причины неудачи движения за бездефектное производство в США.. 81

Деятельность кружков качества в других странах. 82

Глава 9 Контроль качества выполнения работ по субподрядам.. 83

Заказчик и контроль поставщика. 83

Десять принципов контроля качества, определяющих взаимоотношения между заказчиком и поставщиком.. 84

Техническая документация на сырье и комплектующие детали. 85

Выбор поставщика. 86

Обеспечение качества поставляемой продукции. 88

Контроль товарно-материальных запасов. 89

Глава 10 Управление качеством в системе маркетинга: оптовое распределение и отрасли, производящие услуги 90

Проблемы, связанные с комплексным управлением качеством в системе маркетинга. 91

Маркетинг и разработка нового изделия. 92

Маркетинг и обеспечение качества. 93

Выбор и совершенствование системы оптовой торговли. 95

Управление деятельностью отдела маркетинга. 96

 

 

Начальный этап моего участия в деятельности по управлению качеством

Может быть, несколько нескромно с самого начала писать о себе, но для того чтобы стала ясной цель этой книги, уместно рассказать, как я начал заниматься уп­равлением качеством.

После окончания факультета прикладной химии Токийского университета в марте 1939 г. я поступил на работу в компанию, которая занималась сжижением угля, что являлось одной из первоочередных задач на­ционального масштаба в те дни, и стал опытным специ­алистом в области проектирования, конструирования, технологии и научных исследований. С мая 1939 по май 1941 г. я был офицером технической службы

ВМС и занимался порохом. Военный флот был пре­красной школой для молодого офицера. Из двадцати четырех месяцев службы десять были посвящены обу­чению и подготовке. После окончания службы мне выделили 600 рабочих и поручили строительство завода на участке площадью 245 акров. Это произошло всего лишь через два года после окончания университета. Восемь лет, проведенные мною в промышленности и во флоте, оказали мне в дальнейшем, когда я занялся управлением качеством, неоценимую помощь.

В 1947 г. я вернулся в Токийский университет. Про­водя опыты в своей лаборатории, я столкнулся с пробле­мой значительного разброса данных, что не позволяло делать правильные выводы. Поэтому в 1948 г. я начал изучать статистические методы.

В 1949 г. я узнал о том, что в Японском союзе ученых и инженеров (ЯСУИ) имеются материалы по статисти­ческим методам и попросил разрешения ознакомить­ся с ними. Главный директор-распорядитель ЯСУИ Кенити Коянаги разрешил мне использовать эти мате­риалы при условии, что я вступлю в исследовательскую группу по управлению качеством и стану одним из пре­подавателей. Моя реакция была вполне естественной: «Как же новичок может стать преподавателем? » Но Коянаги продолжал настаивать: «Мы только начинаем это дело, так что не волнуйтесь». Таким образом меня заставили заняться управлением качеством. Однако я увлекся статистическими методами и методами управ­ления качеством. Они, несомненно, могли способство­вать экономическому восстановлению Японии. С такими мыслями я стал серьезно изучать методы управления качеством.

Шаги, которые я предпринял, и представления, которыми я руководствовался, были следующими.

1. Инженеры, которые дают оценку на основе экспе­риментальных данных, должны знать статистиче­ские методы наизусть. По моей инициативе был введен обязательный курс лекций на тему «Как пользоваться экспериментальными дан­ными» для студентов последнего курса факуль­тета промышленного проектирования Токий­ского университета.

2. Природные ресурсы Японии ограничены, и она должна импортировать сырье и пищевые продук­ты из-за границы. Это означает, что необходимо расширять экспортные поставки. Прошли вре-

мена выпуска товаров, предназначенных на экс­порт с низкой себестоимостью и низким качест­вом. Япония должна приложить максимум усилий для выпуска высококачественной продукции ценой минимальных затрат. В связи с этим особое внимание следует уделять управлению качеством и статистическому контролю качества. 3. За восемь лет практической деятельности после окончания университета я убедился в наличии значительных диспропорций в японской промы­шленности и японском обществе, которые, как мне представлялось, могли быть устранены путем изучения методов управления качеством и их правильного применения. Иначе говоря, я считал, что управление качеством позволит оживить экономику и осуществить перестройку сознания руководителей фирм и предприятий. Так началась моя деятельность в области управле­ния качеством. Я занимаюсь этим уже более трид­цати лет, и полученные мною результаты более чем удовлетворительны.

 

Премии Деминга

В 1950 г. доктор У. Э. Деминг приехал из США и про­чел ряд блестящих лекций по управлению качеством. Авторский гонорар от книги, построенной на этих лекциях, был предоставлен Японскому союзу ученых и ин­женеров, который использовал его для учреждения премий Деминга. Этих премий две — премия Деминга для отдельного лица и премия Деминга предприятию. премия Деминга для отдельного лица в принципе при­суждается одному или нескольким лицам, которые способствовали распространению и развитию теорети-тических принципов статистических методов   контроля качества. Существует несколько различных категорий премии предприятию, но в первую очередь это премия, присуждаемая фирме, которая в данном финансовом году добилась исключительно больших успехов в области применения статистических методов контроля качества. С каждым годом по мере повышения уровня ста­тистического контроля качества и комплексного управ­ления качеством в Японии претенденты должны удовлетворять все более высоким требованиям.  Эти премии являются высочайшими наградами в Японии, относящимися к статистическому контролю качества и комплексному управлению качеством. Премии предприятиям, стимулирующие высокие экономи­ческие показатели, привели к организационной пере-стройке в отраслях промышленности, где применяются методы статистического контроля качества и компле­ксного управления качеством. Я настоятельно советую фирмам, которые применяют методы статистического контроля качества и комплексного управления каче­ством, подавать заявки в комитет по присуждению премий через четыре-пять лет после начала деятель­ности. Это будет способствовать дальнейшему прогрессу в применении этих методов на фирмах. Конечно же, не каждая фирма-претендент получает премию, однако Инспектирование системы управления качеством уже само по себе является значительной вехой и ведет к со­вершенствованию организационной структуры фирмы.

Знак JIS

В тот же период возникла национальная система стандартизации. Японская организация по стандарти­зации была создана в 1945 г., вслед за ней, в 1946 г. был образован Комитет по японским промышленным стандартам. В 1949 г. вступил в силу Закон о промыш­ленной стандартизации.  В 1950 г. был издан Закон о японских сельскохозяйственных стандартах и одно­временно на основе Закона о промышленной стандар­тизации была учреждена система маркировки JIS. _;   Система маркировки JIS разрешает нанесение зна­ка Л5 на некоторые товары, которые изготовлены предприятиями, выпускающими определенный вид про­дукции в соответствии со стандартами Л5 по ста­тистическому контролю качества и обеспечению ка­чества.

Эта система способствовала внедрению и пропаган­де статистического контроля качества в отраслях япон­ской промышленности. Система была уникальна в том смысле, что участие в ней было добровольным. Фирма могла подать заявку на проверку своей продукции, а могла этого и не делать. И уже после прохождения контроля она могла для себя решить, маркировать свою продукцию знаком JIS или нет. За рубежом исполь­зование утвержденных знаков часто обязательно. В Японии, к счастью, такого правила не существует.

 

Рождение кружков качества

Не следует забывать о роли рабочих в выпуске вы­сококачественной продукции при всестороннем обеспе­чении качества. Рабочие — это те, кто фактически производит продукцию, и если рабочие и мастера не будут качественно выполнять свою работу, не сможет прогрессировать и управление качеством.

В этом плане большое значение имеет обучение рабочих методам управления качеством. Однако в 50-х годах это считалось практически невозможным.

Было нетрудно обучать инженеров и сотрудников аппарата путем проведения различных семинаров и конференций, но мастеров и бригадиров было слишком много. К тому же они были разбросаны по стране. Было нелегко приступить к их обучению.

Мы решили эту проблему путем применения средств массовой информации и в 1956 г. организовали заочные курсы по управлению качеством для мастеров по япон­скому коротковолновому радиовещанию. В 1957 г. Японская радиовещательная корпорация (NНК) сог­ласилась транслировать наши программы как часть своего учебного курса. Программы были хорошо вос­приняты широкой публикой, большим тиражом был распродан текст радиокурсов, что превзошло все ожи­дания радиокорпорации. Воодушевленный этим успехом в 1960 г. ЯСУИ издал монографию под названием «Учебное пособие по управлению качеством для мас­теров (А и В)», которая также пользовалась большим спросом.

В марте 1960 г. в ознаменование десятой годовщины журнала «Статистический контроль качества» было издано три специальных выпуска — для мастеров, для потребителей и для преподавателей высших учебных заведений. Выпуск для мастеров был встречен особенно

хорошо.

В ноябре 1961 г. редакция журнала «Статистический контроль качества» выпустила специальное дополнение для мастеров и решила провести ряд дискуссий с учас­тием мастеров из различных отраслей промышленности. Участники одной из таких встреч единодушно предло­жили начать выпуск нового журнала, который бы отвечал их нуждам. Так родился журнал, получивший название «Управление качеством для мастеров», первый номер которого вышел в апреле 1962 г.

Издавая этот журнал, мы пропагандировали про­ведение работ по управлению качеством в рамках кружков качества. Для этого имелись две причины. Первая заключалась в том, что большинство масте­ров не привыкли учиться. Даже после того, как мы начали выпускать для них специализированный жур­нал, у нас не было гарантии, что они будут его читать. Если бы от них можно было ожидать попыток самообра­зования, то в этом случае они бы могли, по крайней мере, помогать друг другу и взаимно способствовать развитию творческой мысли. Решение заключалось в создании групп для изучения этого журнала и для обес­печения непрерывности учебного процесса. Те, кто незнаком с деятельностью по управлению качеством, считают, что группы качества создаются в первую очередь для улучшения условий труда. Это неверно. Эти группы создаются с целью приобретения знаний, люди в них учатся избегать повседневных ошибок. Вторая состояла в том, что одно только чтение мало давало для управления качеством. Любые приобрета­емые знания нужно было еще применить на каждом рабочем месте. Простые статистические методы, по­черпнутые из журнала, следует адаптировать к реаль­ным условиям. Необходимо поощрять решение проблем, " возникающих на рабочем месте, либо самостоятельно, либо с помощью других рабочих. Групповая деятель­ность поэтому намного предпочтительнее. На том этапе мы уделяли особое внимание следующему:

/. Принципу добровольности. Кружки должны соз­даваться на добровольной основе, а не по команде сверху. Начинайте кружковую деятельность с те­ми, кто в этом заинтересован.

2. Самосовершенствованию. Члены кружка должны проявлять желание учиться.

3. Взаимному развитию. Члены кружка должны стремиться к расширению своего кругозора и сотрудничать с членами других кружков.

4. Всеобщему участию в конечном итоге. Конечной целью кружков качества должно стать полнбцен-ное участие всех рабочих в управлении каче­ством.

С целью создания более благоприятных возмож­ностей для взаимного развития в 1962 г. была прове-дена первая ежегодная конференция по управлению качеством для мастеров, а на следующий год была

организована конференция по кружкам качества.  Вначале приходилось трудно, и у деятельности по управлению качеством было немного сторонников. К апрелю 1965 г., через три года после того, как дело сдвинулось с мертвой точки, было зарегистрировано только 3 700 групп, занимающихся проблемами управ­ления качеством. Очевидно, принцип добровольности вначале сработал против нас.

Тем не менее мы поступили правильно. Для того чтобы движение продолжалось, необходимо было избе­гать принуждения и делать упор на добровольное на­чало. В конце концов, лучше иметь постепенный про­гресс, чем терпеть неудачи, которые имели место, когда движение направляли сверху. За начальным затишьем последовало бурное признание. Поскольку некоторые кружки качества добились значительных успехов, фирмы, на которых их не было, быстро последовали положительному примеру. Я наблюдал нечто подобное в США и Западной Европе, где помогал наладить дея­тельность кружков качества.

 

Профессионализм

В США и Западной Европе большое внимание уде­ляется профессионализму и специализации. Поэтому работа по управлению качеством становится преро­гативой специалистов в области управления качеством. Когда возникают вопросы, связанные с управлением качеством, на них не могут ответить люди, работаю­щие в других подразделениях. Они просто переадресуют эти вопросы тем, кто непосредственно ими занима­ется.

В западных странах, когда специалист по управле­нию качеством поступает на работу в фирму, его сразу зачисляют в отдел управления качеством. Рано или поздно он становится руководителем группы, заве­дующим сектором, а затем и начальником отдела уп­равления качеством. Эта система эффективна с точки зрения повышения квалификации специалиста, но что касается всей фирмы, то она получает работника узкой специализации.

Лучше это или хуже, но в Японии профессионализму не уделяется столь большое внимание. Когда инженер поступает на работу в фирму, он поочередно проходит различные подразделения, как то: опытно-конструк­торское, производственное, управления качеством. Иногда некоторых инженеров даже зачисляют в ком­мерческий отдел. Такая система, возможно, не создает профессионалов с высочайшей квалификацией, но, по моему мнению, профессионализм является наследием старой системы гильдий и его время прошло. Люди обладают значительно большими способностями, чем те, которые развивает в них профессионализм.

Академические и другие объединения в Японии также организованы по-другому. Например, амери­канское общество по контролю качества является орга­низацией, которая защищает профессиональные инте­ресы работника и специалистов по управлению качест­вом. В Японии академические организации служат чисто теоретическим целям.

 

Метод Тэйлора

Ф. У. Тэйлора часто называют отцом научного ме­неджмента, и его метод по-прежнему используется в США, Западной Европе и Советском Союзе. Метод Тэйлора заключается в том, что производством управ­ляют специалисты. Он предполагает установление технических и производственных норм специалистами и инженерами. Рабочим остается выполнять указания и установленные для них нормы.

Вполне вероятно, что этот метод был жизнеспособ­ным лет пятьдесят назад, но он, несомненно, неприем­лем для сегодняшней Японии. Пятьдесят лет назад инженеров было мало, а большинство рабочих либо имели начальное образование, либо были вообще без­грамотными людьми. При таких условиях метод Тэйло­ра был, вероятно, эффективен. В современном мире, где рабочие хорошо образованы и обладают общест­венным самосознанием, этот метод навязывать нельзя. Тэйлоризм не признает за рабочим способностей. Он игнорирует природу человека и приравнивает рабочих к машинам. Неудивительно, что рабочим такое отноше­ние не нравится и они не проявляют интереса к своей работе.

В США и Западной Европе рабочие трудятся для получения средств к существованию. Они работают, потому что вынуждены это делать, хотя невыходы на работу принимают угрожающие размеры. На некоторых предприятиях количество прогулов достигает 15— 20 %. У рабочих два выходных дня в неделю, но иногда количество прогулов по понедельникам и пятницам со­ставляет от 25 до 40 %. Это означает, что почти поло­вина рабочих работает только четыре дня в неделю. Если к рабочим относятся как к машинам, работа становится неинтересной и не приносит удовлетворения. В этом случае невозможно ожидать продукции с высо­ким уровнем качества и надежности. Коэффициент абсентеизма и текучесть рабочей силы являются показателями, которые можно использовать для определе­ния сильных и слабых сторон руководства и морального состояния рабочих на той или иной фирме.

 

Система оплаты труда

В США и Западной Европе система оплаты труда основана на признании заслуг. Согласно этой системе большую плату получают те, чья работа более продук­тивна. Оплата при этом почти не зависит от возраста. С недавних пор Япония стала включать в свою систему оплаты труда элемент оплаты по заслугам, но осново­полагающими элементами в нашей системе по-прежне­му остаются трудовой стаж и должностная иерархия. По моему мнению, обоснованием системы оплаты по заслугам служит то, что людей можно заставить рабо­тать за деньги.

Если мы будем использовать только материальные стимулы, что произойдет с теми, кто не получает удов­летворения от своей работы? Если мы увеличим их заработную плату, они, возможно, будут выходить на работу только три-четыре дня в неделю. Этот феномен наблюдается не только в США и Западной Европе, где высокие тарифы заработной платы, но и в разви­вающихся странах. В Индии, например, даже при незна­чительном повышении заработной платы увеличивается количество прогулов. Почти перед каждой страной стоит проблема изменения отношения к работе. Именно этому в Японии уделяется такое большое внимание. Несомненно, система оплаты, основанная на трудо­вом стаже и должностном положении, имеет свои не­достатки. С увеличением средней продолжительности жизни остро встает проблема престарелых рабочих. Ее нельзя решить за счет простого увеличения пенсион­ного возраста, поскольку это в свою очередь создаст новые проблемы. Как бы то ни было, я считаю неверным думать, что люди работают только за деньги.

Радость, желание и удовольствие имеют много раз­личных оттенков. Мы должны составить четкое пред­ставление об этих основных человеческих эмоциях, прежде чем изменить отношение людей к работе. Я не специалист в этих вопросах, но все же попытаюсь про­вести некоторый анализ.

Потребность в деньгах и радость, связанная с их получением, отвечают минимальным условиям выжи­вания, вечному стремлению человека к обогащению и материальному благополучию, например желанию купить машину. Это основные и даже необходимые условия для жизни в обществе, но недостаточные. В не­котором смысле это — желания низшего порядка. Эти условия не могут принести человеку счастья и удовлет­ворения. Мир сегодня показывает их неполноценность.

Альтернативным условием является удовлетворение, получаемое от хорошо выполненной работы. Это — радость свершения, достижения цели, радость покоре­ния вершины — радость преодоления.

Человек не может жить один. Индивидуум живет как общественное существо, как представитель группы, семьи, кружка, фирмы, города, народа и мира. Поэтому признание общества становится для личности вопро­сом первостепенной важности. Совместная работа с другими людьми, признание другими твоих заслуг приносят ощущение радости и счастья. Возможность работать в коллективе, взаимодействовать с другими людьми позволяет испытать чувство дружбы.

Радость самосовершенствования создает чувство удовлетворения от возможности в полной мере проявить свои способности, расти как личности. Для человека необходимы чувство уверенности в себе, самостоятель­ная творческая деятельность на добровольных началах и вклад в развитие общества.

Истинным отражением стремлений человека к счастью являются все названные условия. Наша задача состоит в использовании этих условий. Если над нами будет довлеть мысль о том, что материальные нужды являются важнейшей человеческой потребностью, то этим может быть нанесен вред не только отдельной личности.

 

Демократизация капитала

В западных странах кое-где еще сохранилась старая форма капитализма, согласно которой каждой фирмой владеют несколько капиталистов, являющихся основ­ными акционерами. В таких случаях владельцы не­посредственно управляют своей фирмой. Однако в по­следние годы управляющих все чаще нанимают со сто­роны.

В Японии управляющие крупных фирм не являют­ся их владельцами, поскольку после войны произошел распад системы «дзайбацу».

На Западе владельцы нанимают президента фирмы. От него ожидают увеличения доходов в короткие сроки, его работу периодически проверяют. Если его деятель­ностью недовольны, его увольняют. Для президента всегда существует опасность быть уволенным даже при незначительном падении доходов фирмы. Кроме того, комиссия по ценным бумагам и биржам требует опубликования балансового отчета раз в три месяца, стимулируя рост краткосрочной прибыли. Это застав­ляет управляющего остро реагировать на состояние доходов на настоящий момент. Он плохо подготовлен для того, чтобы решать долгосрочные задачи. Торговая война между Японией и США за автомобильный рынок и сокращение сталеплавильного производства в США являются в конечном счете результатом неумения решать долгосрочные задачи.

Рост японской экономики в послевоенные годы объясняется демократизацией капитала. Такая демократизация позволила фирмам принимать долгосрочные планы развития и рассматривать проблему качества как первоочередную задачу. Если отказаться от дол­госрочных планов развития, то основное внимание пе­реключится на непосредственное извлечение прибыли и сокращение затрат. Руководители крупных японских промышленных предприятий практически избавлены от этих забот и могут уделять внимание выполнению своих общественных обязанностей, в том числе обяза­тельств по отношению к своим работникам и их семьям, к потребителям и к стране в целом. В то же время ка­питалистические руководители старого стиля на Западе проявляют интерес только к себе и к своим семьям. (В Японии тем не менее некоторые руководители — обычно средних и мелких фирм — имеют ту же склон­ность.)

В этом смысле роспуск «дзайбацу», проведенный американскими оккупационными войсками в после­военные годы, оказался полезным для Японии. Это принесло в Японию либерализм и более справедливое распределение национального дохода. Все это способ­ствовало экономическому развитию Японии, которое продолжается и по сей день.

Некоторые нетерпеливые управляющие в Японии готовы заменить директоров своих предприятий и ру­ководителей подразделений при первых же признаках плохой работы. Это — нежелательная практика. Работу директоров предприятий и начальников отделов сбыта можно оценивать только через три года после вступле­ния в должность. В противном случае у них разовьется «близорукость», которая не позволит видеть дальше сиюминутных прибылей. Плохи те фирмы, где руко­водители забывают о долгосрочных планах техническо­го перевооружения.

 

Подготовка кадров и обучение методам управления качеством

Я не устаю повторять, что управление качеством начинается с подготовки кадров и заканчивается подготовкой кадров.

Для стимулирования управления качеством с уча­стием всех звеньев обучение методам управления качеством должно быть организовано среди всех работ­ников фирмы — от президента до рабочего на кон­вейере.

Управление качеством предусматривает перестройку механизма управления всей компании, что требует изменения мышления всех работников предприятия. Для решения этой задачи процесс обучения должен быть непрерывным.

Ни в одной другой стране не уделяется такого большого внимания обучению методам управления качеством, как в Японии. Один шведский специалист по управлению качеством, который в 1967 г. приехал изучать японские методы управления качеством, не мог скрыть своего удивления: «На меня произвел огром­ное впечатление энтузиазм, с которым в отраслях промышленности относятся к подготовке кадров. В Японии существует система пожизненного найма. Чем больше вы обучаете свой персонал, тем больше от этого получают фирма и сами работники. У нас в Швеции высокая текучесть рабочей силы. Мы обучаем наших работников, а они уходят на другие фирмы. Мы никогда не сможем добиться таких успехов в под­готовке кадров, как в Японии».

 

О качестве

Определение фактического уровня качества, удовлетворяющего потребителя

Управление качеством осуществляется с целью до­стижения уровня качества, удовлетворяющего требо­ваниям потребителей. Прежде всего необходимо опре­делить, что в действительности означает это понятие.

Ранее во. многих отраслях японской промышлен­ности не могли дать точных ответов на вопросы: «Что такое хорошая машина? », «Что такое хороший радио­приемник? », «Что такое хороший стальной лист? »

Потребители могут знать или не знать ответы на эти вопросы. Инженеры или те, кто отвечает за работу предприятия, обычно имеют наготове такой ответ: «Если те или иные показатели отвечают стандартам на продукцию, то данную продукцию можно считать доброкачественной». Или, указывая на график, говорят: «На чертеже эта продукция находится в пределах допусков, следовательно, она доброкачественная». Они забывают о том, что стандарты на продукцию и пределы допусков на чертеже недостоверны.

 

Внедряя систему управления качеством, необхо­димо скептически подходить

к стандартам на продукцию;

к стандартам на сырье;

к пределам допусков на чертеже;

не принимать на веру данные, полученные с помощью измерительных приборов и химического анализа.

Несомненно, стандарты на продукцию, аналити­ческие данные и тому подобные вещи играют большую роль в управлении качеством. Но люди небрежно под­ходят к сбору данных. Первое практическое правило заключается в скептическом отношении ко всем полу­ченным данным.

Свыше двадцати лет назад я занимался изучением японских промышленных стандартов на рулоны газет­ной бумаги. В стандартах приводились значения пре­дела прочности на разрыв, толщины и ширины рулона. Специалист по управлению качеством на бумажной фабрике, которую я посетил, признался: «Иногда мы получаем много рекламаций от газетных корпораций на нашу продукцию, которая полностью отвечает тре­бованиям промышленных стандартов, а в других слу­чаях, если выпускаем продукцию без учета требований стандартов, мы вообще не получаем рекламаций. Поэ­тому мы просто игнорируем стандарты». Я заинтересо­вался подробностями, и он объяснил, что чаще всего в рекламациях речь шла об обрывах рулона при печа­тании.

Требования потребителя (в данном случае газетной корпорации) сводились к тому, что бумага не должна рваться при печатании на ротационной печатной ма­шине. Назовем это одним из фактических показателей качества. В то же время предел прочности на разрыв и толщина бумаги в данном случае являются простыми условиями для достижения такого фактического ка­чества. Назовем их вспомогательными показателями качества. В тот период связь между ними не была точно установлена (рис. 1).

Чтобы обеспечить высокое качество рулонов газет­ной бумаги, лучше всего было бы до отгрузки пропус­кать каждый рулон через ротационную печатную ма­шину, чтобы проверить, рвется бумага или нет. Но такой вид контроля невозможен. Возможность обры­ва рулона можно определить только при его использо­вании. Таким образом, в момент отгрузки контроль осуществляется по вспомогательным показателям качества: пределу прочности на разрыв или толщине. Но и это непростое дело.

Как правило, процедура заключается в следующем. Прежде всего следует определить фактические показа­тели качества данного изделия, а затем решать вопрос о том, как измерить эти показатели и как определить требования к уровню его качества. После этого будут выбраны вспомогательные показатели качества, ко­торые вероятнее всего отражают фактические показа­тели качества. Затем встает вопрос об определении зависимости между фактическими и вспомогательными показателями качества путем анализа качества и использования статистических значений. Только тогда можно сказать, в каком объеме следует использовать вспомогательные показатели качества для удовлетво­рения требований фактических показателей качества. Для установления вспомогательных показателей ка­чества продукция должна вновь и вновь подвергаться испытаниям в реальных условиях эксплуатации. Часто национальные или международные промышленные стандарты, содержащие в основном вспомогательные показатели качества, разрабатываются при отсутствии достаточного количества экспериментальных данных. Причинами появления недоброкачественных рулонов газетной бумаги служат бесполезные стандарты. Имен­но поэтому я всегда уделяю большее внимание удовлет­ворению фактических требований потребителей, чем удовлетворению требований национальных стандартов. Как правило, функциональное назначение или при­годность для эксплуатации являются частью факти­ческих показателей качества продукции. Если речь идет о надежном легковом автомобиле, к фактическим по­казателям качества или тем качественным признакам, которых требуют потребители, могут относиться сле­дующие: красивое оформление, простота управления, комфортабельность, хорошая приемистость, устойчи­вость на большой скорости, долговечность, малая веро­ятность отказов, простота ремонта и безопасность.

Поэтому изготовитель должен стараться выпустить автомобиль, который отвечал бы именно этим требова­ниям. Но это — очень трудная задача. Кстати, для опи­сания фактических показателей качества всегда дол­жен   использоваться язык, понятный потребителям.

При определении фактических показателей качества необходимо ответить на ряд вопросов: «Что понимается под „простотой управления"? », «Как измерить этот показатель? », «Как выразить его в численных зна­чениях? », «Какую конструкцию использовать для лег­кового автомобиля? », «Каким образом допуски по каждой детали машины влияют на ее эксплуатацион­ную пригодность? », «Как определять допуски? », «Ка­кое сырье следует использовать? », «Как определить цены на сырье? ».

Нелегко быть изготовителем. Японские изделия сейчас приобрели репутацию самых высококачествен­ных в мире благодаря тому неустанному вниманию, которое изготовители в Японии уделяют решению этих разноплановых вопросов и анализу качества.

Короче говоря, необходимо пройти три этапа, чрез­вычайно важных для проведения работ по управлению качеством:

1. Осмыслить фактические показатели качества.

2. Определить методы измерения и испытания фак­тических показателей качества. (Эта задача настолько трудная, что в конечном итоге для ее решения может потребоваться проведение испы­таний, основанных на использовании всех орга­нов чувств человека.)

3. Выявить вспомогательные показатели качества и добиться правильного понимания взаимосвязи между фактическими и вспомогательными пока­зателями качества.

Чтобы эти три этапа стали понятны всем, кто зани­мается управлением качеством, проводится изучение готовой продукции своей фирмы. Но исследование про­дукции — дорогостоящий процесс, и иногда одна фир­ма в одиночку не в состоянии справиться с этой зада­чей. Может понадобиться совместное испытание, про­водимое изготовителем и потребителями (заказ­чиками).

12345678910Следующая ⇒

Поделиться: