Проблемы управления в прошлом

Понятия управления и организационной структуры проникли в Японию задолго до второй мировой войны. Они были приняты и нашли практическое применение вяпонской промышленности. Конечно, с ними было связано немало проблем.

В прежние времена высшие административные лица отдавали множество распоряжений, как, напри­мер: «Не выпускайте дефектной продукции», «Сни­жайте затраты», «Работайте производительно». По су­ществу в те дни такие и им подобные распоряжения были, похоже, единственной задачей руководящих ра­ботников.

Эти распоряжения передавались от президента к директорам, от директоров к руководителям пред­приятий, от руководителей предприятий к начальникам участков, от начальников участков к мастерам и от мастеров к производственному персоналу. Когда распо­ряжения гладко проходили по этому «тоннелю», они приносили пользу. Но чаще всего многие распоряжения или застревали на середине пути, или искажались, анекоторые вообще не доходили до тех, кому они предназначались. Президент фирмы мог отдать рас­поряжение: «Не отгружайте дефектной продукции». Мастер на участке отгрузки мог истолковать это по-своему: «Чтобы не нарушать сроков поставки, отпра­вим и эту дефектную продукцию — не такая уж она плохая»:

В те времена руководители высшего звена обычно приказывали своим подчиненным прилагать максимум усилий, работать еще усерднее. Я бы назвал такой вид управления подобием «спиритуализма», обращением к так называемому «японскому духу» и призывом вы­полнять работу «за спасибо». Духовное начало играет важную роль. Но такой подход не даст эффективного и надежного управления.

Когда завод-изготовитель выпускает дефектную продукцию или так или иначе не справляется со своей задачей, производственный персонал виноват в этом только на одну четвертую или одну пятую часть. Основ­ная вина лежит на административных работниках, руководителях или служебном персонале. При «духов­ной» системе управления руководители попросту пы­таются свалить вину на тех, кто внизу.

Начав в Японии деятельность по управлению ка­чеством, мы столкнулись и с другими проблемами.

1. Существовало слишком много абстрактных тео­рий управления, которые не были осуществимыми. Отсутствовала научная и практическая методо­логия.

2. Не все принимали участие в изучении средств для достижения целей.

3. Занятые в управлении качеством не были знакомы с приемами анализа и контроля, основанными на статистических методах.

4. Не было организовано обучение методам управ­ления качеством всех работников фирмы, начи­ная от президента.

5. Мало было специалистов, да и мыслили они категориями своей специальности и не представ­ляли всей картины в целом.

6. Высшее руководство компании и руководители среднего звена в основном решали сиюминутные задачи и отдавали противоречивые распоряжения.

7. Процветало местничество. Подразделения за­нимались решением ближайших задач и отказы­вались от принятия новых обязательств.

Все вышесказанное может показаться хорошо зна­комым читателю, поскольку эти проблемы характерны и для сегодняшнего делового мира.

 

Как осуществлять управление

Какие можно предпринимать шаги? Если бы мне требовалось охарактеризовать все методы управления, то не хватило бы этой книги. Поэтому я попытаюсь изложить лишь основные принципы.

Тэйлор характеризовал управление следующими словами: «планируй — делай — смотри». Что означает слово «смотри»? Чтобы стал понятнее тот смысл, ко­торый Тэйлор вкладывает в это слово, перефразируем его формулу следующим образом: «планируй — выпол­няй — проверяй — воздействуй» (РОСА) '. Это то, что мы называем «кругом управления» (рис. 4), который помогает двигаться в правильном направлении. Я счел целесообразным уточнить действия в этом круге и раз­делил его на шесть секторов. Управление следует орга­низовывать на основе шести комплексов мероприятий, которые уже доказали свою эффективность.

1. Определение целей и задач.

2. Определение способов достижения целей.}P

3. Обучение и подготовка кадров.

4. Выполнение работ.             }D

5. Проверка результатов выполнения работ.}C

6. Осуществление соответствующих управляющих воздействий. }А

Остановимся подробно на каждом комплексе.

1. Определение целей и задач. Их можно опреде­лить на основе стратегии фирмы. Ясны ли отправные моменты для определения стратегий фирмы? Ясны ли полученные данные? Без определения стратегии фирмы нельзя определить ее задачи. Стратегия, или политика, фирмы определяется руководством высшего звена. Это не означает, что руководители подразделений или начальники участков не могут проводить своей поли­тики. Любое лицо, стоящее во главе группы и занятое управлением, должно выработать свою политику. Без­думно следовать политике, предложенной вышестоя­щим начальством, и диктовать ее подчиненному — это архаичный способ управления, во многом напоминаю­щий передачу распоряжений по цепочке.

Для выработки стратегии необходимо четко опре­делить ее отправные моменты и информационное обес­печение. Директор-распорядитель является тем челове­ком, который определяет главную политику фирмы, но сбором данных, их анализом и созданием необхо­димых условий для реализации этой стратегии должны заниматься его подчиненные и работники аппарата. Чтобы не попасть впросак в связи с непредвиденными вопросами президента, сотрудники фирмы должны тщательно собирать и постоянно анализировать всю необходимую информацию. При определении стратегии

руководителями подразделений или начальниками участков аналогичную работу должны проводить их помощники и референты. Общая слабость японской промышленности заключается в том, что, когда высшее руководство и руководители среднего звена определяют свою стратегию, у них часто отсутствуют логическое обоснование и необходимая информация или, даже когда у них имеются все необходимые данные, они не могут их соответствующим образом проанализиро­вать.

Из-за отсутствия данных проходит, как правило, несколько лет, прежде чем управление стратегией, или управление задачами, — т. е. управление по целям — обретет прочную основу.

Определяя свою стратегию, руководитель должен всегда хорошо представлять общую картину. Вполне понятен курс на «сокращение количества дефектов», когда уровень дефектности составляет 30—40%. Но предположим, что тот же руководитель ставит такую задачу: «Выполнять производственную норму». Это вызовет недоумение у производственного персонала. Поэтому, определяя политику и задачи, увязывайте их только с первоочередными требованиями. В идеале должно быть не больше трех или, если необходимо, пяти таких первоочередных требований, но цифра пять — абсолютный верхний предел.

После определения стратегии очевидными станут и задачи. Эти задачи должны быть выражены в конкрет­ных цифрах. Для этого необходимо логическое обос­нование. Задачи также должны преследовать опреде­ленную, ясную всем цель. Объясните задачи работни­кам фирмы, пользуясь конкретными цифрами и показа­телями; расскажите им обо всем, что они должны знать, включая сведения о кадрах, качестве, затратах, прибыли, объеме производства и сроках поставки. Не давайте абстрактных распоряжений, вроде «учи­тесь» или «осуществляйте эффективный контроль». Такие указания могут быть правильными с методи­ческой точки зрения, но не могут привести к созданию надежных методов управления.

Определяя задачи, необходимо установить конечный срок их выполнения. Кроме того, необходимо опреде­лить верхние и нижние границы выполнения задач. Например, должны быть задачи, которые следует ре­шить во что бы то ни стало, а также другие задачи, к решению которых следует стремиться.

 

Задачи следует определять на основании стоящих перед фирмой проблем. Это намного лучше, чем ставить отдельные задачи перед различными подразделениями и службами. Задачи должны определяться таким обра­зом, чтобы обеспечить совместные действия всех под­разделений.

Политика и ее задачи должны быть зафиксированы на бумаге и доведены до работников. Чем ниже уровень работников в организационной структуре фирмы, ко­торых касается выработанная стратегия и поставленные задачи, тем в более четкой форме они должны получать информацию и тем выше должна быть степень опре­деленности и конкретности поставленных перед ними задач. Одновременно все заявления, касающиеся по­литики и задач фирмы, должны быть строго последо­вательными. Этот процесс называется развертыванием политики и задач.

С точки зрения хозяйственного управления задачи можно подразделить на первоочередные и повседнев­ные. Управление также должно различать эти задачи. За определением политики на данный финансовый год автоматически последуют составление плана и поста­новка задач на финансовый год. Одновременно бу­дут также определены первоочередные и текущие задачи.

Мне не нравятся термины «управление стратегией» и «управление задачами». В принципе без них не может идти речи об управлении вообще. Излишне поль­зоваться такими словами, как «политика» и «задача» для определения слова «управление». Я возражаю против них и по другой причине: излишний акцент на «политику» и «задачу» может привести к их неправиль­ному применению подобно управлению, основанному на «японском духе», когда руководители требуют от подчиненных большей отдачи, не обеспечивая для этого необходимых условий.

2. Определение способов достижения целей. Нор­мализация деятельности. Если цели и задачи установ­лены, но не определены способы их достижения и ре­шения, управление качеством так и останется голой теорией. Можно поставить задачу снижения уровня дефектности ниже трех процентов, но нельзя при этом просто похлопывать людей по спине и говорить: «Ста­райтесь, старайтесь». Без определения научных и ра­циональных способов достижения целей ничего до­биться нельзя.

Здесь я хотел бы подчеркнуть, что определение способа может быть приравнено к стандартизации. На первый взгляд это может показаться странным. Но я имею в виду следующее: когда человек опреде­ляет способ, он должен стандартизировать его и пре­вратить его в норму, а затем внедрить этот способ в теорию и практику фирмы. Устанавливаемый способ должен быть полезен для всех и не являться препятст­вием на пути развития. Поэтому он должен быть стан­дартизован.

Я указал на необходимость стандартизации и нор­мирования, но при этом следует избегать некоторых ошибок.

Подробные нормативные документы бесполезны, если они разрабатываются руководящим персона­лом и инженерами-специалистами, которые не изучили непосредственного рабочего места и ко­торые игнорируют желания людей, пользующихся этими нормативными документами. Нередко прихо­дится иметь дело с руководящим персоналом и спе­циалистами, которым нравится усложнять условия работы, создавать «тяжеловесные» нормативные до­кументы. Не исключено, что многие национальные стандарты оказываются неудовлетворительными из-за того, что они разрабатывались в аналогичных условиях.

Существуют прирожденные любители порядка. Они обожают издавать предписания и инструкции, свя­зывающие других людей по рукам и ногам, и счи­тают это правильной системой административного управления. Предписания — но для чего? Трудно понять. Стандартизация и нормирование лишь за­трудняют работу, если они идут вразрез общим за­дачам. Они мешают эффективному управлению и игнорируют человеческий фактор. Подведем некоторые итоги. На рис. 5 результат показан с правой стороны. Получение определенных показателей качества является целью реализации сис­темы. Ответвления от основной линии представляют собой причины. При управлении качеством причины, приведенные на рисунке, называются причинными факторами.

Мы называем совокупность таких причинных фак­торов процессом. Речь идет не только о технологиче­ском процессе. Проектирование, материально-техниче­ское снабжение, реализация продукции, работа с кадрами, администрирование — все это процессы. Все явления могут рассматриваться как процессы, коль скоро существуют причины и следствия или причинные факторы и характеристики. Мы считаем, что управ­ление качеством в рамках этих процессов может при­нести пользу.

В последние годы в комплексном управлении ка­чеством произошло нечто вроде бума, оно стало рас­пространяться на гостиницы, универмаги, банки и строительство, процессы в которых отличаются от тра­диционных в отраслях обрабатывающей промышлен­ности. В этом новом явлении нет ничего странного, и здесь, наконец, начинают оценивать истинное значе­ние управления качеством.

Мы считаем, что процессом, который является со­вокупностью причинных факторов, можно и должно управлять для получения более качественной продук­ции и более высоких результатов. Такой подход помо­гает предвосхитить проблемы и предотвратить их воз­никновение, это — прогрессивное управление. В про­тивоположность ему существует регрессивное управ­ление, когда работа фирмы начинает волновать только после того, как что-то происходит — например к концу каждого месяца выясняется, что объем реализации продукции ниже запланированного, и предпринима­ются экстренные меры, чтобы попытаться форсировать сбыт.

 

На рисунке показана взаимосвязь между характе­ристиками и факторами, поэтому я назвал ее причинно-следственной диаграммой. При управлении качеством нельзя просто поставить задачу и требовать ее безус­ловного выполнения. Необходимо понять смысл и ры­чаги управления процессом, овладеть им и создать в рамках этого процесса способы выпуска продукции более высокого качества, постановки более перспектив­ных задач и достижения необходимых результатов. Чтобы облегчить этот умозрительный процесс, я при­думал диаграмму. В 1952 г. эта диаграмма была при­нята во всех технологических процессах на метал­лургическом заводе «Кавасаки» для осуществления стандартизации и управления качеством. Результаты оказались вполне обнадеживающими, и с тех пор диа­грамма стала применяться на рабочих местах во мно­гих странах мира. В «Руководстве по управлению качеством», изданном в 1962 г., Дж. М. Джуран назвал эту причинно-следственную диаграмму «диаграммой Исикавы», и теперь она известна под этим названием. Благодаря своей форме она также получила прозвище «рыбий скелет».

Количество причинных факторов бесконечно. В лю­бой работе, в любом процессе можно сразу же выде­лить десять—двадцать причинных факторов. Прокон­тролировать все эти причинные факторы невозможно. Даже если бы это оказалось возможным, такая работа была бы нерентабельной.

Несмотря на большое количество причинных факто­ров, по-настоящему важных, т. е. таких, которые зна­чительно влияют на результаты, не так уж много. Если следовать принципу Вильфредо Парето, требуется стандартизировать два-три наиболее важных фактора и управлять ими. Но сначала нужно выявить эти глав­ные причинные факторы.

В процессе поисков следует консультироваться с теми, кто знаком с конкретным процессом, а именно: с рабочими, инженерами и исследователями. Они долж­ны иметь возможность обсудить данный процесс честно и откровенно, возможно, методом «мозговой атаки». Мнения, высказанные в ходе такого обсуждения, долж­ны быть подвергнуты статистическому анализу и про­верке на основе имеющихся данных (это называется анализом процесса). Полученные таким образом

выводы будут понятными и приемлемыми для всех. Это — первый шаг к стандартизации. В последнее время задача разработки или пересмотра стандартов и норм выполняется в кружках качества из-за того, что они досконально знают производство.

Я считаю, что задача стандартизации или регламен­тирования сводится к передаче полномочий подчи­ненным. Ключ к успеху — в решительной стандар­тизации очевидных вещей и передаче их подчинен­ным.

Остается определить, как действовать в непредви­денной ситуации. Необходимо выработать четкую позицию по следующим вопросам: «Кто и что должен делать в непредвиденной ситуации? », «Каковы полно­мочия того или иного работника? », «От кого должны исходить указания? ».

Я уже говорил об этом раньше, но хочу подчеркнуть свою мысль еще раз. Стандарты и нормативы несовер­шенны. Они должны постоянно проверяться и пере­сматриваться. Это способствует развитию технологии и внедрению достижений в промышленность,

3. Обучение и подготовка кадров. Руководители несут ответственность за обучение и воспитание своих подчиненных.

Технические и производственные нормы могут быть оформлены в виде превосходных нормативных доку­ментов, но рабочие, возможно, не станут их читать. Или, прочтя, не смогут понять, о чем они или как ими пользоваться. Важно обучить людей, на которых рас­считаны такие нормативные документы.

Обучение не ограничивается формальными заседа­ниями. Собрать людей в аудитории и прочесть им лекции — это в лучшем случае одна третья или одна четвертая часть процесса обучения. Руководитель дол­жен учить своего подчиненного индивидуально на прак­тике. После такой подготовки ему можно передать полномочия и предоставить свободу действий. Это — путь к росту подчиненного.

Я сторонник управления качеством, основанного на вере в людей и их хорошие качества. Если руководитель не доверяет своим подчиненным и осуществляет строгий контроль и частые проверки, он не может быть хорошим руководителем. Его управление основано на убежде­нии, что люди порочны по своей природе, такая система попросту не способна функционировать. Идеальным управлением является такое, при котором все работ-

ники хорошо подготовлены, всем можно доверять и никого не нужно излишне контролировать.

Получив образование и подготовку, человек ста­новится работником, на которого можно положиться и которого можно облечь властью. Вот почему я под­черкиваю важность подготовки кадров. Обучение и подготовка кадров способствуют формированию на­дежных работников; при этом все больше увеличивается норма управляемости (количество непосредственных подчиненных у одного руководителя). Идеальный случай — по одному руководителю среднего звена на каждые сто рабочих.

4. Выполнение работ. Если управление будет под­чинено описанной выше процедуре, ничто не будет мешать решению поставленных задач. Но давайте еще немного поразмыслим над этим.

Можно заставить подчиненных выполнять работу, отдав соответствующие распоряжения, но такой про­цесс никогда не будет протекать гладко. Условия пос­тоянно меняются, и распоряжения никогда не будут точно поспевать за изменяющимися условиями. По этой причине обращаю особое внимание на доброволь­ное начало в управлении качеством.

Есть много причин, объясняющих неудачу програм­мы бездефектного производства США. Одна из них заключается в том, что программа превратилась в сплошное теоретизирование. При этом забывали, что каждый человек — личность. Неудача также объяс­нялась тем, что бытовало мнение, согласно которому число дефектов будет равно нулю, если строго следо­вать требованиям стандартов. Однако стандарты и регламенты всегда несовершенны. Даже если им строго следовать, дефекты и изъяны по-прежнему будут воз­никать. Только опыт и квалификация работников по­могают компенсировать несовершенства стандартов и регламентов.

Следует иметь в виду, что проблемы, связанные с решением поставленных задач, возникают на каждом этапе хозяйственного руководства и управления.

5. Проверка результатов выполнения работ. Как проверить, гладко ли идет выполнение работы? Отдать распоряжение, дать указание или провести подготовку кадров? Этим не должны ограничиваться обязанности директора-распорядителя, руководящего работника или сотрудника центрального аппарата. До сих пор руководители слишком часто отдавали распоряжения и указания, должным образом не проверяя их испол­нения.

Если пойти дальше и заниматься постоянными про­верками, это никогда не приведет к успеху. Однако руководство фирмой вообще невозможно без контроля. Свобода действий не делает из человека руководителя. В идеальном случае все должно идти гладко без всяких проверок, но этого не происходит. На собственном опыте я убедился, что на практике контролем часто пренебре­гают; вот почему мне приходится здесь подчеркивать его значение.

При осуществлении руководства фирмой особо важ­ное значение приобретает принцип управления по отклонениям. Если все идет в соответствии с постав­ленными задачами и согласно требованиям стандартов, никакого вмешательства не требуется. Но когда имеют место необычные явления или нарушается заведенный порядок, должен вмешаться руководитель. Цель контроля заключается в обнаружении таких отклоне­ний. Для эффективного решения этой задачи необхо­димо иметь четкое представление об основных целях политики фирмы, ее задачах, методах стандартизации и подготовки кадров. Без их четкого определения и без наличия достоверных стандартов нельзя сказать, что является отклонениями, а что нет. Некоторые руково­дители высшего звена требуют проведения контроля за деятельностью работников фирмы, не сообщая им о политике и задачах фирмы. Это несправедливо по отношению к подчиненным, которые не знают, по какому поводу их проверяют.

Как же обнаружить отклонения? Проверить сначала причины, а затем выполнить проверку работы по ее результатам.

Прежде всего необходимо установить, контроли­руются ли все причинные факторы. Иными словами, следует проверить каждый процесс — проектирование, материально-техническое снабжение, изготовление — и убедиться в правильном понимании причинных фак­торов в соответствии с заданными техническими тре­бованиями. Следует проверить и те факторы, которые выделены на причинно-следственной диаграмме.

Для этого необходимо побывать на каждом рабочем месте. Но простое посещение рабочего места ничего не даст. Нужно задаться определенной целью и проверить то, что бросается в глаза, постоянно сопоставляя свои наблюдения со стандартами и нормами. Количество причинных факторов беспредельно, и один человек их проверить не может, поэтому предпочтение следует отдавать более важным причинным факторам или тем, которые при отсутствии контроля могут представлять опасность. Здесь может помочь специальный контроль­ный перечень. Проверки также способствуют выявле­нию несоответствий производственным нормам. При­чинные факторы, подлежащие проверке, называются «контрольными объектами».

Проверку причинных факторов следует поручать руководителям более низкого звена. Есть люди, которые любят проводить доскональную проверку причинных факторов, хотя они и занимают посты руководителей отделов или директоров фирмы. Но люди, которые назначены на эти должности, должны проверять ре­зультаты выполнения работ в крупном масштабе. Они не должны взваливать на себя задачу по проверке этих причинных факторов. Работники, которые занимаются этим, по существу выполняют функции мастеров, поэто­му я называю их начальниками-мастерами и директо­рами-мастерами.

Другой способ заключается в проверке процесса или работы по результатам, иными словами, в проверке характеристик, показанных на причинно-следственной диаграмме. К результатам относятся также вопросы, связанные с кадрами (коэффициент прогулов, коли­чество поданных предложений и т. п.), качеством, количеством, сроками поставки, наличием сырья, ра­бочей силы и оборудования, необходимых для выпуска единицы продукции, и затратами. Наблюдая изменения, происходящие в каждой из этих позиций, можно кон­тролировать процесс, работу и управление ими.

Если результаты отсутствуют или искажены, это означает, что в каких-то процессах происходит что-то необычное и имеются определенные трудности. Задача руководителя заключается в установлении источников сбоев, связанных с причинными факторами. Коль скоро руководитель контролирует эти причинные факторы, управление процессом не составит труда.

Существуют определенные требования, которые называются контрольными. Это требования, которые служат целям проверки процессов и управлению ими по результатам. Любой руководитель должен проверять соблюдение таких контрольных требований. У мастера может быть от пяти до двадцати таких требований. Начальники участков и вышестоящие руководители (вплоть до президента) обычно имеют от двадцати до пятидесяти контрольных требований.

Здесь я должен предостеречь читателя и подчерк­нуть необходимость проверки по результатам или через результаты, но не самих результатов. Проиллюстрируем эту мысль на примере. Мы проверяем процесс управ­ления через качество. Проверка качества (резуль­татов) — это акт контроля, который полностью отде­лен от управления. Мы изучаем качество с целью про­верки ведения управленческой и производственной деятельности, стремимся к надежному управлению технологическим процессом с целью получения добро­качественной продукции и четкого прохождения всех этапов технологического процесса. То же можно сказать и об управлении затратами или о других видах управле­ния — мы управляем через затраты, а не управляем затратами.

Результаты, между прочим, подвержены значитель­ным колебаниям. Даже в том случае, когда один и тот же работник использует одни и те же материалы, одно и то же оборудование и одну и ту же технологию для выпуска какого-либо изделия, результаты могут коле­баться. Иногда ошибочно считают, что однородный процесс дает однородные результаты. Пока существует такой взгляд, с рабочих мест будут поступать ошибоч­ные данные.

При управлении качеством результаты последова­тельно регистрируются на карте, где указаны границы регулирования, полученные с помощью статистических методов. С помощью такой карты можно обнаружить отклонения. Причинные факторы не ограничены. Поэ­тому результаты, такие, как качество или объем выпус­каемой продукции, будут значительно колебаться. Иными словами, результаты подчинены закону распре­деления. Мы используем статистическое понятие «рас­пределение» для выявления отклонений (нарушений). Для проверки распределения также используется" контрольная карта.

Если мы хотим найти необычные причинные фак­торы в процессе и руководстве по результатам, необхо­димо иметь протоколы предыдущих испытаний данной партии продукции и другие контрольные данные. Ка­кие материалы и какие комплектующие детали исполь­зовались при изготовлении данного изделия? Какое оборудование применялось для его производства, кто на нем работал и когда? Иными словами, необходима М

 группировка изделий в партии по строго определенным признакам. Это — один из наиболее важных принципов управления качеством. Без такой группировки невоз­можен никакой анализ или управление.

О результатах, полученных путем такой проверки, должны информироваться соответствующие подраз­деления и исполнители. Это следует делать как можно более оперативно.

6. Осуществление соответствующих управляющих воздействий. Проверка по результатам для выявления отклонений или каких-либо непредвиденных обстоя-тельств не может сама по себе служить интересам фирмы. Необходимо установить причинные факторы таких отклонений и принять соответствующие меры. При осуществлении корректирующих воздействий важно принять меры во избежание повторения этих отклонений. Необходимо положить конец имеющимся нарушениям. Следует устранить причинные факторы, которые вызвали отклонения. Исправление и предотвращение повторяющихся отклонений — это два раз­ных действия, в том числе в отношении принимаемых мер. Устраняя причины отклонений, необходимо обра­титься к истокам проблемы и принять меры по пре­дотвращению их повторения. На практике это связано со значительными трудностями. Чаще всего прини­маются временные меры, чтобы как-то «залатать дыры». Предотвращение повторения отклонений — это важнейшее понятие в управлении качеством. Я вернусь к нему в следующей главе.

Выше я дал общую картину управления качеством. Если вы хотите понять, почему управление бывает неэффективным, еще раз обратитесь к факторам, пе­речисленным в мероприятиях 1—6. Из них можно вы­вести большинство причин. Рекомендую внимательно проанализировать эти этапы и по-новому взглянуть на свое рабочее место. Ниже даны некоторые предо­стережения, основанные на собственных наблюдениях иопыте.

Не сердитесь на своих подчиненных, когда они допускают ошибки. Как правило, только четвертая или пятая часть этих ошибок совершается действи­тельно по их вине. От того, что вы сердитесь, стра­дает истина. Подчиненные будут пытаться предста­вить вам подтасованные данные и отчеты. Создайте обстановку, в которой подчиненные могут безбояз­ненно сообщить руководству и коллегам о своих ошибках. Во избежание повторения ошибок необхо­димо добиться всеобщего участия в обсуждении проблемы.

Если вы часто прибегаете к отговорке: «Я этого не знаю», то только потому, что недостаточно зна­ете о процессе управления. При тщательном осу­ществлении управления не останется места для отговорки.

После принятия мер всегда проверяйте результат. Затем перепроверьте результат, чтобы убедиться в том, что вы успешно предотвратили повторение ошибок. Необходимо обращаться к самим истокам уже однажды возникавших проблем. Даже если вы считаете, что осуществили правильное управляющее воздействие, вы тем не менее можете ошибаться. Следует проводить проверки как на предмет кратко­срочного эффекта, так и на предмет долгосрочного результата.

Управление не означает сохранение существующего положения. При активном предотвращении повто­рения ошибок и отклонений наметится постепенное движение вперед.

Если на описанных выше шести этапах использу­ются статистические методы, данный процесс превра­щается в статистический контроль качества, а в отно­шении затрат — в статистический контроль затрат.

 

⇐ Предыдущая12345678910Следующая ⇒

Поделиться: