Сотрудничество и связь с другими отделами — это и есть управление по функциям.

Уже отмечалось, что устойчивая вертикальная структура японской промышленности сдерживает раз­витие горизонтальных связей, способствует разобщен­ности. Так, анализ горизонтальных связей отдела обес­печения качества позволяет сделать вывод о неспособ­ности многих отделов координировать свою деятель­ность. Это относится ко многим отделам — от плани­рования, проектирования, оценки, технологии и осна­щения производства, материально-технического снаб­жения, производства и сбыта до отдела гарантий­ного обслуживания.

Одной из задач руководителей среднего звена яв­ляется обеспечение горизонтальной увязки и коорди­нация деятельности отделов по функциональным на­правлениям, которая предусматривает взаимодействие предшествующего и последующего производственных процессов или отделов. Кроме того, руководители сред­него звена должны стремиться к укреплению и улуч­шению личных взаимоотношений.

 

Ориентация на перспективу — залог успешной деятельности фирмы. Глава фирмы должен ориенти­роваться в своей работе на 10 лет вперед, руководитель высшего звена — на 5 лет, руководитель отдела — на 3 года и подразделения — по крайней мере на 1 год.

 

Важнейшей задачей руководителя является обе­спечение эффективного руководства своим отделом. Однако его замыслы должны ориентироваться на пер­спективу. Это позволит руководителям всех уровней не только эффективно выполнять свои обязанности, но и работать на фирму с более широкой перспективой. Но еще нередки случаи, когда руководство высшего звена больше беспокоится о результатах, достигнутых вчера или в прошлом месяце. Такую ориентацию можно классифицировать только как ориентацию на вчераш­ний день. Она оказывает отрицательное воздействие на подчиненных и мешает развитию их перспективного мышления.

В заключение рекомендую руководителям среднего звена, занимающим важные и ответственные должности на своих фирмах, решать стоящие перед ними задачи инициативно, с достоинством и уверенностью в своих силах.

 

Глава 8 Деятельность кружков качества

Эффективность управления качеством обеспечивается только при непосредственном участии мастеров и рабочих. Именно рабочие являются носителями достоверной инфор­мации.

Деятельность кружков качества является зеркалом, отражающим результаты усилий главы фирмы и руководства среднего звена.

Деятельность кружков качества может дать положительные результаты в любой стране мира.

Там, где нет кружков качества, не может быть и комплексного управления качеством.

 

Обучение мастеров управлению качеством

Процесс обучения управлению качеством начался в Японии в 1949 г., когда были созданы курсы управления качеством. Вначале на курсах обучались инженеры, затем руководители высшего и среднего звеньев, а через некоторое время обучение распростра­нилось и на другие производственные группы. Однако в процессе обучения стало ясно, что курсы, рассчитан­ные на хорошую подготовку руководства высшего звена и инженеров, не обеспечат выпуск продукции высокого качества, в этот процесс должны были быть вовлечены и рабочие, являющиеся непосредственными изготовителями продукции. В 1962 г. стал издаваться журнал «Управление качеством для мастеров и брига­диров». Публикация этого журнала положила начало деятельности кружков качества. Я стал во главе его редакционной коллегии и выдвинул следующие принци­пиальные положения:

 

1. Содержание журнала должно быть понятным каждому. Его задачами являются обучение и подго­товка кадров, а также популяризация управления ка­чеством среди контролеров и рабочих — основы трудо­вых ресурсов.

2. Цена журнала должна быть доступна каждому.

3. В цехах и на рабочих местах должны создаваться группы из рабочих под руководством мастеров, или кружки качества. Учебное пособие для занятий — жур­нал. На занятиях рабочие должны пытаться решить проблемы, с которыми они сталкиваются на своих рабочих местах. Кружки качества должны стать осно­вой деятельности управления качества в цехах и на рабочих местах.

 

Кроме того, я был убежден, что занятия в кружках качества должны проводиться на добровольных нача­лах и непосредственно на рабочих участках. Рабочие не должны участвовать в работе кружков по при­нуждению. По моему предложению созданные кружки качества стали регистрироваться в журнале с указанием их членов. На декабрь 1983 г. было создано 173 953 кружка, а количество их членов составило 1 490 629. Функционируют много кружков без официальной ре­гистрации. Предполагаю, что таких в 10 раз больше, чем зарегистрированных кружков качества.

В 1963 г. был создан штаб кружков качества, основ­ной задачей которого является активное и целенаправ­ленное содействие деятельности кружков качества в Японии. В 1964 г. и впоследствии были созданы 9 региональных организаций. Эти организации публи­куют журналы и книги, изготавливают слайды, прово­дят семинары, читают лекции и организуют обучение на базе заочных курсов. Эта работа содействует само­стоятельному развитию практиков-специалистов в об­ласти управления качеством. Ежегодно проводятся конференции по кружкам качества для мастеров, организуются взаимные визиты и дискуссии между раз­личными кружками качества, выездные семинары для проведения занятий в кружках, а также выезды научно-исследовательских групп за границу.

 

Основы деятельности кружков качества

По мере расширения деятельности кружков качест­ва и увеличения их количества не исключается возмож­ность создания групп, по сути отличающихся от них.

В связи с этим возникает необходимость в определении того, что представляют собой кружки качества и их задачи. Штабом кружков качества опубликованы в 1970 г. общие принципы деятельности кружка качест­ва и в 1971 г. рекомендации по организации деятельно­сти кружка качества. В этих двух работах отражены основы самостоятельной деятельности кружков качест­ва. Ниже приводятся определения кружка качества и его задач, сформулированных в этих работах. 1.

 

Что представляет собой кружок качества? Кружок качества является небольшой группой рабочих одного и того же цеха, занимающихся на добровольных началах проблемами управления ка­чеством.

Эта небольшая группа работает на постоянной основе в рамках общей деятельности в области управле­ния качеством, обеспечивая процесс саморазвития и взаиморазвития его членов, совершенствование дея­тельности на своем рабочем участке посредством пов­семестного применения методов управления качеством. 2. Задачи кружка качества.

Задачами кружка качества в рамках общей деятель­ности по управлению качеством на предприятии явля­ются:

содействие совершенствованию и развитию пред­приятия;

создание здоровой, творческой и доброжелательной атмосферы на рабочем участке;

всестороннее развитие способностей работников и, как результат, ориентация на использование этих воз­можностей в интересах фирмы.

При решении основных задач, стоящих перед круж­ками качества, я рекомендую руководствоваться сле­дующими принципами:

ü саморазвитие;

ü добровольность;

ü групповая деятельность;

ü участие всех служащих в работе кружков;

ü применение методов управления качеством;

ü взаимосвязь с рабочим местом;

ü деловая активность и непрерывность функциони­рования;

ü взаиморазвитие;

ü атмосфера новаторства и творческого поиска; осознание важности повышения качества продукции и необходимости решения задач в этой области.

 

Эти 10 принципов лежат в основе деятельности кружков качества. Остановлюсь на некоторых из них более подробно.

 

Принцип добровольности

В начале работы было решено организовать деятель­ность кружков качества на основе принципа добро­вольности, поскольку в основе самого движения лежал принцип уважения человека. Таким образом, членом кружка качества может стать любой желающий. Прин­цип исключает любую форму принуждения сверху. Нельзя, конечно, отрицать того факта, что фирма явля­ется организацией, члены которой подчиняются единым установленным правилам. Говоря о принципе добро­вольности, мы учитываем тот факт, что каждый человек является членом данного общества или фирмы и под­чиняется правилам, установленным данной организа­цией. Я не случайно акцентирую на этом внимание, поскольку на многих фирмах забывают о том, что прин­цип добровольности является залогом успеха. Руко­водство фирмы может отдать распоряжение, обязы­вающее всех служащих участвовать в деятельности кружков качества. В отдельных случаях это представ­ляется допустимым, но в процессе развития деятель­ности подобные методы становятся неприемлемыми. Только добровольное участие обеспечит получение желаемых результатов.

Идеальная форма демократического управления предусматривает четкую координацию связей по схеме «снизу вверх и сверху вниз». Предпочтение одной из них ведет к сбою всей системы.

Саморазвитие

Мы всегда уделяли особое внимание вопросам обу­чения и подготовки, являющимся основой становления и развития личности. Для Японии характерен высокий уровень образования. Необходимым условием даль­нейшего неуклонного развития личности является обу­чение и самостоятельные занятия. Однако многие после окончания школы не хотят учиться дальше. Я всегда говорю выпускникам высших учебных заведений, что настоящее учение начинается именно после окончания института. Некоторые задают вопрос, означает ли это, что они должны учиться после окончания института.

Следует с сожалением признать, что подобная реак­ция еще имеет место.

Обучение и подготовка кадров должны проводить­ся параллельно. Отказ от одной из этих форм создает много проблем. В западных странах подготовка кадров понимается как техническое обучение. Только техни­ческое обучение не отвечает поставленным целям.

 

Взаиморазвитие

С начала работы особое внимание было обращено на принцип взаиморазвития. Развитие работников в узко ограниченной среде имеет поверхностный харак­тер. Необходимо расширять кругозор работников, помочь им взглянуть на поставленные задачи с точки зрения не только самой фирмы, но и с учетом тенденции в мире. Важно расширить границы мышления, обеспе­чить обмен информацией с работниками других участ­ков, фирм и отраслей промышленности. Были органи­зованы конференции кружков качества и результатив­ные обсуждения проблем между представителями различных фирм и отраслей промышленности. Участ­ники конференций получили возможность посетить рабочие участки других отраслей промышленности и фирм, обсудить не только важные производственные проблемы, но и вопросы, представляющие взаимный интерес. Все эти мероприятия были направлены на обеспечение взаиморазвития.

Некоторые рабочие могут не принять предложение руководства участвовать в работе кружков качества. Однако, обмениваясь опытом и информацией с другими рабочими, они могут прийти к результативным и пер­спективным решениям, обеспечивающим развитие и совершенствование деятельности своего предприятия. Руководителям отделов и подразделений не нужно прибегать к уговорам. Достаточно направить руково­дителей кружков качества и их членов на рабочие участ­ки, где целенаправленно руководствуются принципом взаиморазвития. Пусть инициатива будет в руках у са­мих рабочих. Одной из причин, объясняющих такое широкое участие рабочих Японии в кружках качества, является предоставление различных возможностей для взаиморазвития. Люди выполняют с желанием и энту­зиазмом поставленные перед ними задачи, если они сами прониклись необходимостью их выполнения. При­казы и распоряжения не дадут желаемого эффекта.

 

Участие всех служащих

Участие всех служащих в работе кружков качества означает участие всех, кто трудится вместе в одном подразделении, на одном участке. Если, например, на рабочем участке трудится 6 человек, все шестеро дол­жны участвовать в деятельности кружка. Но это не означает, что членами кружков должны быть все без исключения работники фирмы.

Однако не следует забывать, что комплексное управ­ление качеством предполагает участие всех работников фирмы и ее подразделений. Участие всех — от главы фирмы до каждого специалиста — в деятельности конкретного кружка качества совсем необязательно. Они могут создавать свои специальные кружки качества и таким образом участвовать в системе комплексного управления качеством. С другой стороны, некоторые руководители и специалисты могут участвовать в систе­ме комплексного управления качеством, выполняя свои обычные повседневные функции.

Участие же, например, 6 человек, которые трудятся на одном рабочем участке, является обязательным. Отказ даже одного от участия в кружке качества ска­жется отрицательно на всей его деятельности. Эта — наиболее трудная проблема, с которой сталкиваются руководители в начале своей деятельности.

Различают три этапа участия работников в кружках качества. Первый этап предполагает вступление всех в определенный кружок качества, второй — посе­щение всеми занятий, проводимых в кружках качества. Для этой цели руководители определяют время и место, приемлемые для всех участвующих. И конечный этап предполагает непосредственное участие в деятельности кружка качества, когда перед каждым его членом ста­вится конкретная задача. После этого кружок качества становится эффективным, в нем принимают участие все.

 

⇐ Предыдущая6789101112131415Следующая ⇒

Поделиться: